kpi绩效考核的操作流程（除了KPI还有9种绩效考核模式浅谈OKR）

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​考核的经验告诉我们，你每个月和 KPI 之间的缘分其实在发奖金的那个瞬间就结束了。然后等待着 KPI 就两种命运——要么被人骂然后再被捡起来，要么就彻底被放弃。但更多的HR选择了捡起来，一切就像《肖申克的救赎》里形容的那样：“刚入狱的时候，你痛恨周围的高墙；慢慢地，你习惯了生活在其中；最终你会发现自己不得不依靠它而生存。”

在这一点上，KPI 无疑是幸运的。不过，你们公司如果真的想放弃 KPI , 实际上还有另外 8 个选项，他们各有千秋。

在职业的足球联赛，这种方式最直接的表现就是积分榜。顾名思义，就是选取一个衡量因素，对被考核对象进行评价，然后把所打分数进行排序。积分排序法的天然劣势也很明显，因为维度单一，所以就会出现排名第一的，并不一定是表现最好的。

如果你是球迷，你去翻一下各大联赛积分排名。你总能发现积分背后的隐藏剧情。不过好在这个工具，好操作，好上手，很清晰，被销售型团队广泛使用。

一看这个名字就知道 ，这是我们中国人原创的绩效考核方式。

“德”即“品德”、“能”即“才能”、“勤”即“勤奋”、“绩”即“成绩”、“廉”即“廉洁”

五个方面，又分为四档：优秀、合格、基本合格、不合格。

在现实的工作中，德能勤绩廉考核实际上非常难做。要知道，在国企央企这样的环境下，要把考核做的人人都服气，人人都满意，几乎是“不可能完成的任务”。HR如果真能实现这样的效果，那这种情况在电影里称为主角光环，在现实里称为人品爆发，在游戏里被称为——我去，rmb玩家！

PBC，可能你没有听说过，这个工具，现在华为内部正在使用（Personal Business Commitment 个人绩效承诺）。如果说用KPI是运，那PBC使用起来，就是很多人的命啊。

PBC结构一般包括三个部分：

第一部分是组织绩效目标，对管理者来说就是其负责组织的绩效目标，对于员工而言，指员工所在部门的且有清晰组织绩效目标的最小部门/团队。

第二部分是个人绩效目标，包括个人业务目标和人员管理目标（仅限管理者）

第三部分能力提升计划，根据目标达成的挑战制定个人能力提升计划。

一切会和你个人的命运息息相关。

作为考核工具，PBC是优秀的，它继承了KPI优秀的基因和传统。会帮你梳理思路，聚焦重点，把你有限的精力和时间用在最重要的事上，不把无意义的消耗当成努力。

又叫“全方位评估法”，这是一个比较奇葩的考核方式。乍一看看起来无懈可击，考虑周全。实际上操作起来，难于上青天。股神巴菲特说：“作为一个投资者，应该在其他人都贪婪的的时候恐惧，其他人都恐惧的时候贪婪。”这句话，也一次性说明白了360考核的病根。人性啊，哪有那么简单。360度的最后，可能你连36度都看不到。

对于绩效考核来说，“360考核” 以前就是一种讽刺，而在未来，它会是另一种讽刺。不推荐任何团队使用。谁用，谁知道。

现代管理祖师爷彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)于1954年在 其名著《管理的实践》中最先提出了“目标管理”的概念。期初，目标管理并不是考核的工具。后来，目标管理被应用到了绩效考核中去，就是按一定的指标或评价标准，来衡量员工完成既定目标和执行工作标准的情况，根据衡量结果给予相应的奖励。目标管理其实是大部分绩效考核工具的父亲。

古人说“不求三绝诗书画，但得一脉精气神”，MBO就是这样的工具，它的精神和内核被广大绩效工具所使用，自己却告诉自己：我曾经失落失望失掉所有方向，直到看见平凡才是唯一的答案。

小网红，红的可能都有点没道理。

设计超级马里奥的宫本茂先生说过：“超级马里奥的有趣之处在于让你产生一种被乌龟碰到、掉进深渊都是偶然的错觉，然后一边责怪自己运气差，一边重新来过。但下一次，你还会在另一个地方掉到沟里。”OKR，在当下，可能就是这样一个坑。

很多人会认为OKR能让人避免 KPI 的问题，实际上这是一种幻觉。OKR的实质，它不仅是一个绩效考核的工具，更是一种沟通工具，用来达成共识，加深信任，加强协同。

OKR实施为什么难？因为需要这个组织的一把手对于OKR理解非常深，非常信，非常支持才行。如果你所在组织的一把手对于OKR的态度很暧昧，不深刻，不积极，那么先不要去推OKR了，真的没有用，只是在浪费大家时间。OKR实践是需要土壤的，这个很重要，但大部分企业并没有操盘OKR的土壤。

OKR关注人，KPI关注事。团队当中成为结构固定，大家认知水平接近，只有这样的团队，OKR才适合。

又叫行为定位法，是一种比较传统的绩效考评方法。操作起来很简单：描述职务工作可能发生的各种典型行为，对行为的不同情况进行度量评分，在此基础上建立锚定评分表，作为员工绩效考评的依据，对员工的实际工作行为进行测评给分。就是建立一张对照表，一一去对应，然后进行评价。

这个操作方法看起来简单，操作起来还是要一点技术含量的，特别对于建立标准这个事情，对HR来说，可能就是一道很难过的砍。但还在一旦过了，接下来就轻松了。

这个考核方法比较适合客服团队

大多数牛逼的小孩都有一对牛逼的家长，BSC也不例外，它出自于哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton之手。在管理领域，说它是个大神级别的工具一点都不夸张，从绩效管理到战略管理，再到组织管理......，可能除了帮组织生孩子，就没有它干不了的事。

BSC的优点太多，这里就不一一说了。今日长缨在手，何时缚住苍龙？如果你在管理上有难题，不妨用BSC的四个维度思考一下，一定会给你带来不一样的体验。

KSF的重要理念：

• 1、决定岗位成就的只有少数的关键因素；
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没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

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