华为的学习之路和成长之路（华为的学习之路和成长之路）

我是卓言，我们一起终身学习，第441天，下面我们就来说一说关于华为的学习之路和成长之路?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!

华为的学习之路和成长之路

我是卓言，我们一起终身学习，第441天。

每天一本书，今天我们来读《华为学习之法》（上）

“学习”是华为最根本的竞争力，也是华为作为一家一开始没有先验优势的创业公司，在过去三十几年中，能不断适应新形势，甚至跨越不同行业的核心秘密。华为，表面是一头“销售动物”，实则是一台“学习机器”。

这本书就讲的是华为这台学习机器是怎么学习的。这本书的作者叫邓斌，是一位曾经在华为工作了11年的老员工，曾经担任华为的中国区规划咨询总监，还是中国金融作家协会会员。他的代表作“学习华为三部曲”在业界知名度很高，这三部曲分别是《华为管理之道》《华为成长之路》，还有我们今天要为你介绍的这本《华为学习之法》。

今天我们聊聊华为在过去三十多年里的学习经历，看一看“华为向谁学”

首先是从1987年华为刚成立，到1997年这十年。作者说，在这期间，华为的学习探索还比较凌乱，主要是在被动响应问题。需要解决什么问题了，就赶紧去学习相关的知识，见招拆招、见洞补洞，没什么章法。任正非也回忆说，在华为成立之初，他经常是听任手下们自由发挥；那时，他们就像玻璃窗上的苍蝇，乱碰乱撞，听到客户一点点的改进要求，就奋力找机会。任正非那个时候被人叫作“甩手掌柜”，他后来说，其实自己也不是想甩手，而是真不知道怎么管。

后来，从1998年开始，这种状态开始有了明显的改变，华为由“被动学习”变成了“主动学习”。

比如，在组织管理这一块，之前任正非不是说“不知道怎么管”嘛，于是从1998年到2008年这十年间，他们就跟着以IBM为代表的一些西方咨询顾问，一招一式地学习怎么构建良好的管理体系。为了请来这些老师，华为投入了大量的成本。据不完全统计，从1998年拜师IBM开始至今，华为向全球各咨询公司支付的咨询服务费累计超过了400亿元。

对于这件事，任正非是这么说的，“节约是节约不出一个华为公司的，抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡”。而为了抓住战略机会，一定要去请最好的老师；最不可取的做法就是，为了省钱而选择自学。

好，说回找西方企业来给自己做咨询顾问这件事。这其实是一种挺常见的做法。不过，有很多企业发现，这些“外来的和尚”给自己建的管理框架，并不实用；还有的企业，原本的流程只是效率比较低，后来请了个咨询公司，把流程制度整个重建了一遍，结果运行起来漏洞百出，反而把企业拖垮了。

华为也认识到了这个问题，所以他们给自己定的规矩是，不能想着，花钱请了咨询公司，就等着他们来改造自己；而是要在咨询公司来之前，就想清楚，自己具体要解决的问题是什么，这些“外来的和尚”只是能帮着把解决问题的路径清晰化的一个助攻而已。这样，才能确保你的学习过程是“以我为主”，真正能“为我所用”的。

具体来说，华为向IBM学习，经历了三个主要阶段。第一阶段，进行内部调研，确定要解决的具体问题；当时他们找出了两个问题，一个是怎么缩短产品的研发周期，还有一个是怎么根据现状和目标之间的差异来制定战略，并且让全员都针对这个战略达成共识。接下来第二个阶段，就是分析想要解决某个问题，公司目前差的是什么，然后再有针对性地设计未来的业务模型。最后一个阶段，就是在全公司范围内推行这个业务模型。

这套分阶段的学习流程，后来在华为内部沉淀成了一套专用的方法论，被沿用到了他们后续在跟麦肯锡、埃森哲、德勤、安永等很多西方咨询公司合作的过程中。

从本质上看，这套方法论其实是在提醒我们：在学习这件事上，“外来的和尚会念经”这句话是不成立的；不管我们找了多么厉害的“外来和尚”作为帮手，如果自己都没想清楚要念什么经，只是盲目地跟着别人学，是不可能获得提升的。换句话说，“学习”本身不是目的，通过学习解决具体问题才是目的。这个朴素的道理，却经常会被忽视。

好，说回华为在组织管理这一块的学习经历。从2009年开始，华为发现，虽然他们通过对IBM的学习，把管理的主干结构变得更清晰、更标准了，但是也带来了一些副作用，最突出的就是，从后台到一线销售的指挥流程比较僵硬、繁琐，降低了指挥效率。华为体会到，这个问题是很多西方大企业的通病，那么显然，光向这些企业学习就不够了，所以，他们决定，增加一个新的学习对象，那就是美军。

为什么要学美军呢？因为他们也曾经面临跟华为类似的问题。1991年的时候，美军已经很久没有遭遇过大的挑战，在“养尊处优”中，组织变得越来越臃肿，行动效率也越来越低。所以，从2001年开始，美国政府启动了长达10年的军队改革，核心思路就是向一线放权，让在一线打仗的官兵，能对一些事情直接做决策，能第一时间得到后方的军备支持。

这给了任正非很大启发，所以后来，他呼吁公司内部从组织、作战、授权等方面学习美军。在公司这个环境里，销售部门就是一线，所以，其他部门要及时响应销售部门的呼唤，给足他们弹药炮火的支援。

比如，产品部门要研制适销对路的产品，供应链要给用户及时、准确地发货，服务部门要做好客服，等等。还有，在很多公司，研发部门跟销售或者客服部门的交流不多，更不太会去直接接触客户；但是在华为，研发经理有一半以上的时间都在公司的一线销售平台上转悠，日常工作有很大一部分是在进行外部交流。像这些，都体现了华为对美军的学习成果。

好，说完了华为在管理方面的学习经历，我们再来看看他们在业务方面的学习经历。

这里的一条非常重要的心法，叫“标杆超越法”。说的是，把本公司业务的各个环节跟行业内外的一流企业进行对比，先把他们的最佳做法复制过来，然后再进行迭代优化。

这其实回答了一个很关键的问题，那就是，为什么华为总是能完成一次又一次“惊险的跳跃”。你看，它作为一家做2B业务起步，也就是一开始只跟电信运营商打交道的公司，后来却又在手机2C销售，这个面向广大消费者的市场里做成了国内第一；并且不管是2B还是2C，它都成功地把业务范围从国内拓展到了全球多个地区。这里面的每一次跳跃，它面临的都是跟原来非常不一样的生存环境。这种情况下，光靠自己的经验积累肯定不够，那怎么办呢？

靠的就是这个“标杆超越法”。作者认为，对于一家企业来说，低头踏实做自己的事当然重要，但是抬头去看行业标杆是怎么做的也很重要。进入一个新行业，最重要的是研究行业标杆的经验，包括客群定位、产品形态、渠道策略、运营模式，等等。一定要确保，自己盯住的是一位真正的顶尖高手。因为，“跟最好的老师学，60分也可以；跟差的老师学，100分也没用。”华为认为，向顶尖高手学习，即使自己悟性差，至少也能学成二流高手；如果老师是三流的，自己最后很有可能变得不入流。

不过，华为并不是只瞄准了一个公司去学，而是把业务按模块分解，不同的模块盯住不同的老师。比如，在运营商业务方面学爱立信，在产品研发设计方面学苹果，在2C的销售渠道策略方面学OPPO、vivo，等等。并且，对每一个标杆的学习，都尽量细化。比如，在产品方面，不仅要了解竞品的外观和操作界面，还要对有几个板卡、几个数据接口、几种切换模式、产品系列怎么命名，还有各项性能指标等等，都了如指掌。

作者在这里还补充说：很多企业向别人学习的时候，都会不经意间陷入一个陷阱，那就是，会不自觉地拿着放大镜找别人的缺点，一旦找到一个缺点，就全盘否定别人。但是，在华为看来，一家企业想要走向成功，就不能总想着规避缺点，更重要的是，要把一个或几个优点发挥到极致。

“现代管理学之父”彼得·德鲁克认为，卓有成效的管理者必须养成五个习惯，其中的一个习惯是“发挥人的长处”，包含发挥上司的长处、下属的长处及自己的长处。管理是这样，学习也是这样。时刻要记得，你学习别人，不是为了挑刺或批判，也不是为了扳倒老师，而是为了让他的长处成为你成长的养分。

但是，这个习惯的养成，对于那些曾经把业务做得很成功的企业管理者来说，是很大的挑战。因为，过去做得越成功，当下就越难回到“空杯心态”。但华为认为，你要意识到，自己学习别人的目的，是因为要解决新问题、应对新环境，无论过去多么成功，现在都得从零开始，虚心学人所“长”。记住这一点，你能借鉴学习的对象才会更多，学习的心态也更健康。

除了行业标杆之外，华为在业务方面还有一个非常重要的学习对象，那就是顾客。

为什么要向顾客学习呢？作者在这里用了一个笑话来说明原因。说几位哲学家在马路上散步，看到远处有只母鸡，准备从马路的一侧跑到另一侧。于是，他们开始争论，鸡为什么要冒着在车水马龙中被撞的风险过马路。一位哲学家说：“它肚子饿了，要冲到马路对面找吃的。”另一位哲学家说：“它的孩子在马路对面等它。”还有一位哲学家说：“它应该是瞎的，根本看不到路上的车。”言谈中，几人把苏格拉底、柏拉图、亚里士多德的哲学理论都搬了出来，但是谁也说服不了对方，争得面红耳赤。这时，旁边路过的一位老农嘟囔了一句：“鸡为什么过马路，你得问鸡啊！”

这虽然是个笑话，但是里面的道理不假，那就是，要想生产出顾客喜欢的产品，提供顾客满意的服务，不能光自己琢磨，你得真的去问顾客，让顾客成为企业的老师。

这个传统，从华为刚诞生的时候就有了。我们知道，华为是做电信设备销售起家的。它刚进入这个行业的时候，市场里已经耸立着很多巨人了。这些巨人资金多、技术硬、牌子响，而华为什么都没有。他们只能围绕着销售这一环，从顾客这里挖掘新的需求，摸索服务优化的方向。所以，华为的销售人员就想方设法地跟顾客深入交流，把交流中发现的客户想法传到后方；产品研发人员也会主动去一线寻找可以创新优化的点子。就这样，公司才开发出一个个受到顾客认可的项目。

根据书里的内容，我们还能发现，华为在向顾客学习的时候，有一个信条：顾客越挑剔，能学到的东西就越多；顾客的要求越高，成长的速度就会越快。

比如，在市场准入方面，日本客户是全球最严格的客户之一，但也恰恰是他们，让华为的质量管理有了很大提升。比如有一次，华为有一批货品被日本客户退货。华为开始很纳闷，因为这批货品的质量没有问题；后来查明，是因为他们给货品贴标签的时候比较随意，没有贴在固定的位置上。这些标签，如果人工识别的话，是没有任何问题的；但日本客户是用机器扫码、自动识别的，如果标签不在固定的位置，就没法识别；所以，这批货品才会被全部退回。华为内部经过讨论，认为：虽然目前大多数客户都用的是人工识别的方式，不会像日本客户要求这样严格；但是，产品质量不仅仅包括生产技术的质量，还包括对货品交付的每一个环节的品质要求。所以从此，华为在贴标签的时候，一律采取标准化操作，贴在固定的位置。

还有，当年英国电信在对华为进行供应商认证的时候，采用的认证体系非常严苛，有上百条细化的条目。当然，这并不是针对华为，在通信行业里，大家公认，英国电信是一个非常挑剔的超级客户。作者说，虽然，他们的这套严苛的认证体系，对于华为是一个巨大的挑战，但是，在长达三年的认证过程中，华为比对着认证条目，一条条地查漏补缺，系统地理解了跟世界级运营商做生意需要具备的条件。

上面这些例子，就很典型地体现了，让挑剔的顾客倒逼自己成长的学习思路。

今天的内容就到这里，希望对您有所启发。

参考资源：得到听书《华为学习之法》哈希解读，欲读原文或电子书请移步得到App。

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