hrbp赋能是什么(为什么说HRBP是赋能者)

接着《重新理解“赋能”》话题,谈谈HRBP如何才算赋能者?先从“为什么”开始。

一、为什么HRBP是赋能者?

从两个角度去看HRBP,业务需求和组织需求:

1、满足更高的期待——从业务角度理解

(1)不是HR需要HRBP,而是业务更需要HRBP

实际上,HRBP是被业务推着往前走的,业务跑得越快,他们就越需要一个“能攻能守、上得厅堂,下得厨房”的全能角色,传统的职能型HR对他们来说,已经不够用了。

HRBP这个事,根本不是HR自己觉醒了,说“我要做BP”,一是HR不太可能超越组织需求去“自我迭代”,因为HR在业务价值链通常定位是“辅助者”,总要跟着需求走的;二做HRBP太难了,比如工作边界不清楚,需求不明确。

(2)业务更需要“大而全”的HRBP,而不是小而美的HRBP

所谓“大而全”,换个专业说法,业务更渴望HRBP是一个“HR通才”。

在业务眼里,希望HRBP最好是一个“HR专家”,面对他们不太熟悉的“招聘、薪酬政策”等等工作,HRBP能专门去对付;同时,又希望HRBP最好也是一个“杂家”,跑跑腿,上下疏通组织关系,做员工思想工作,帮业务部门处理他们不太愿意干的事情。

而传统HR做久了,都会更愿意做“小而美”,一显得专业,客观上HR每个版块水非常深,需要长时间积累,二HR垂直上升空间有限。而大多HR一开始做HRBP,基本都是赶鸭子上架。

小结一下,站在业务需求来看,他们对HRBP本身是抱有很大的渴望的,这个“渴望”就是一个复合需求——“既要……也要……还要……又要”,这种复合需求只能是“赋能者。”

2、匹配更高的需求——从组织角度理解

(1)组织成长速度越快,越需求HRBP

传统行业里面的人,不只是HR,一旦习惯了原有“行业惯性”,跟互联网行业那样高喊“拥抱变化”,其实是不现实的,他们的组织转型,通常需要依赖整个行业的变革,比如互联网技术的使用,竞争对手出奇制胜,上市面临的监管新要求等。

以前我们分析过最早尝试HRBP成功的企业,基本有三个共同特征:有一定体量的(规模大或收入多)、市场化程度高的(竞争行业、非垄断)、处于快速扩张的(区域扩展或产品多元)的企业,尤其是第三个特征最明显。

在新区域拓展或新产品上线,业务成功有很大的“偶然性”,因为不同区域和产品的用户需求有太多的“不确定”,HRBP模式能在快速扩张的企业“存活”下来,也是一个试错的结果。

从这个角度来看,HRBP天生需要眼光“往外看”,能够放眼“行业”,了解竞争对手,这样才能快速捕捉业务变化和组织转型的信号。

(2)组织越成熟,HRBP工作颗粒度就越细腻

工作颗粒度的细腻,意思是,你的工作要有纵深感,对不用业务、不同区域、不同对象要有层次感。

比如,HRBP根据不同的支持对象采取不同策略,比如VP、业务总监、业务主管、一线员工,部门高管等,不同的支持对象需求差之千里,原来都是“吃大锅饭”,现在都得“开小灶”。

又比如,HRBP要交付的工作成果需要多类型,有业务线的工作,可能需要去做帮忙梳理业务指标,有管理线的工作,像文化落地、人才梯队等。

在《重新理解“赋能”》,我们画过一个赋能矩阵图,可见HRBP工作类型是非常丰富的,这算是组织对HRBP的需求。

hrbp赋能是什么(为什么说HRBP是赋能者)(1)

另外,大家可以重温一下戴维尤里奇的HRBP四角色模型,或者华为HRBP的六角模型,这些模型都在说明HRBP工作纵深感是组织的要求,而不是HR异想天开。

综上,我们认为,HR成为赋能者,来源业务期许,根在组织需求。

二、怎么理解“赋能者”的角色?

我们做一个对比分析,看看“赋能者”跟“支持者”有什么区别,这样基本就能Get到赋能者的精髓。

在以人的专业能力为核心竞争力的高端服务行业中,HR一般有两个岗位定位:支持者(supporter)和赋能者(enabler)。

作为HR,做一个好的支持者,是工作对大家的基本要求。但是,当且仅当我们能成为一个好的赋能者时,HR才能有真正不可替代的价值。

支持者和赋能者主要区别如下:

一、从任务发起角度——支持者属于响应型,而赋能者属于发起型

1、支持者:支持者的任务往往是被动触发的,他总是处在一种“出现问题——解决问题——等下一个问题”的思维模式中。

举例说,公司离职2个人,需要我去补充2个人,公司新来了5个同事,需要我办一个入职培训,老板让我跟着做绩效review,我就跟进一下,老板让我写个总结,于是我写了个总结。能把这些干好,可以说,属于一个合格的支持者。

2、赋能者:赋能者不会满足于此。赋能者总是处在“发现真的问题——提出解决方案——解决真的问题——发现下一个真的问题”的思维模式中。

这里有两层含义:第一,赋能者不是被动的等待问题发生,而需要主动去发现问题。第二,赋能者需要发现“真的问题”,而不是只知道机械的头痛医头脚痛医脚,重复性地解决“假的问题”,到头来发现,根本对业务目标没有任何作用,甚至年复一年地拖累了目标的达成,而自己似乎一直干的挺带劲儿。

支持者:接下来,咱干点啥呢?

赋能者:下一阶段,我们就干这个!

小结

区别是思维意识,支持者——等着问题出现,然后去消灭它。赋能者——不管问题出不出现,主动去挖掘问题,然后消灭它。

二、从任务设计角度——支持者属于执行型,而赋能者属于设计型

1、支持者:往往坚持既定的规则、流程、方法。如果一个任务没有既定的规则、流程、方法,支持者就会等着别人设计一个出来。

在现实中,支持者往往体现出来懒得动笔、喜欢去找现成的答案简单加工,不愿意写写画画、不喜欢把想法变成方案这个过程。

2、赋能者:能够去设计新的规则、流程、方法,即使有以往的一套,赋能者会做的,是不断的主动完善它,做一些新的变动,而不是坚持一个既定规则到忍无可忍、千疮百孔,才去行动。

赋能者总是喜欢把东西记录下,写出来(不管看起来多粗糙),愿意从头到尾的把一件事情想明白、说清楚,尽管这个可能和自己完全没有关系,方案看起来也是天方夜谭。

支持者:这个事,咱们以前有流程吗?

赋能者:这个事,咱们得重新写一个方案!

小结

区别是工作习惯,支持者——按部就班,懒得创新。赋能者——喜欢折腾,有好奇心,敢于突破常规。

三、从任务结果角度,支持者喜欢参与角色,而赋能者坚决要做负责角色

1、支持者:在整个任务的执行过程中,支持者习惯于只对自己的动作负责,而不对结果负责。换句话说,他关心的是——你让我干的,我干了,你让我做的,我也做了,然后,妥了。

而且,好的支持者,做得工作你还挑不出他的毛病,但是,你能感觉得到他对“结果”漠不关心。

2、赋能者:赋能者从任务开始,对自己发起、设计的任务就充满了使命感和责任感。对赋能者来说,没有什么“他们的工作,他们的事”,只要是经过自己手的,都是“我的工作,我们大家的事。”

这一点是最重要的区别。支持者不愿意承担结果,希望快速跳过过程,又期待分享最后收益;而赋能者愿意承担结果,忍受过程,乐于分享收益。

支持者:这个点,我可以走了吗?

赋能者:这个事,我们必须拿下,死磕到底!

小结

区别是责任担当,支持者不愿意担当,甘于从属者。而赋能者主动担责和背锅,不管结果好坏。

四、从能力维度来看,支持者属于单技能,而赋能者属于多技能

1、支持者:需要具有一个方面的专长,好的支持者属于优秀的“HR专家”,在单独的HR模块能独当一面。

比如招聘,需要懂得如何管理招聘资源、如何打邀约电话、如何介绍公司和职位、如何为候选人规划职业并从中找到候选人与岗位的匹配度、如何筛选候选人的素质、如何为TA办理入职手续,处理好劳动关系和福利待遇等等事宜。这已经不容易。

2、赋能者:需要具备多个维度的专长,赋能者并不一定是天生的专家,而是有敏锐的洞察力和快速的学习力,在专业领域具有足够的训练,在不同领域能触类旁通。

以做招聘为例,懂得如何做销售、搞得清楚业务运营逻辑,这样才能为即将新入的候选人规划他的工作计划,告诉他找谁、学什么、能做什么;才能帮他协调大团队内外的关系,把他放到一个能够快速成长和稳定产生业绩的地方;才能在他出现问题的时候,知道问题在哪,有哪些解决方案可提供给他和他的leader。

支持者:你这个事,不是我的工作内容。

赋能者:除了这个事,我还有什么可以帮到你的?

小结

区别在于能力水平,支持者基于岗位所需技能单向积累,赋能者则属于多元能力,跨界积累,维度更为宽广。

五、从职业成长空间,支持者上限是公司层面,赋能者能达到行业层面

1、支持者:一旦支持者离开了公司,不管哪家公司,他生存状况堪忧,因为他不去发现问题、不会创造机会、羞于承担结果、无法打通能力和资源,很难让人看到他的价值点。

因为支持者过于依赖于一家公司或一个团队的资源,习惯默默无闻、兢兢业业的付出。一旦这个公司或这个团队解散了,支持者很难快速找到同等匹配的公司和团队。

2、赋能者:作为最先发现问题、主动创造机会、敢于承担结果、具有多元能力,哪怕这家公司、这个老板把赋能者开了,他也有能力、有信心、有勇气去换一个新的平台,重新开始一个新的事业。

所以,真正的赋能者是有“化腐朽为神奇”的力量,既能“点燃自己”,也能“唤醒他人”,很容易让人看到他的闪光点、价值点。

支持者:公司要裁员,不知道怎么办了。

赋能者:好纠结,总有那么多人挖我。

小结

区别是价值输出,支持者过于依赖单一平台,局限企业内部输出。而赋能者具备对

外输出能力,职业成长更有想象力。

总结,作为HRBP,我们必须至少做一个合格的支持者,同时请提醒自己,要成为一个优秀的赋能者,要不断的、一直的提醒。

三、HRBP怎样才能是赋能者?

我们之前定义了“赋能金字塔”,如果要成为优秀的赋能者,可借鉴这个金字塔的逻辑去修炼“基本功”,具体内容暂时不展开了。

hrbp赋能是什么(为什么说HRBP是赋能者)(2)

1、工具层

推荐学习《HRBP知识地图》《组织发展OD》《干部管理》系列原创文章。

2、方法层

推荐关注《HRBP方法论》系列文章,比如听炮声、建信任、搭班子等。

3、认知层

4、哲学层

价值观的思考。

希望今天的文章,对你有所收获。

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