业绩突围9个绝招感悟（卓越成长一点一策）

管理学里“二八法则”提出者理查德·科克说“80%的利润是由20%的客户带来的，要关注大客户和长期客户，因为长期客户通常不在意价钱问题，而要尽可能与现有大客户保持长久关系”，银行业经营将这句话体现得淋漓尽致。

对于网点经营而言，二八法则指导网点经营者将网点资源主要投入到眼前能够给网点带来产能的客户，确保经营结果发生。大部分银行都非常重视支行长队伍的能力培养，其中“一点一策”这个网点经营目标达成的管理工具，是最重要的，正是“二八法则”的完美运用。

“一点一策”实际上是给支行长减轻了很多负担，能够让支行长从千头万绪中，理出那条最重要的线索，从而保证支行聚焦重点，谁能真正把“一点一策”研究透彻，谁就能够快人一步，克敌先机。

本文就结合笔者在银行业咨询培训过程中的一些经验，为大家分析一下“一点一策”如何将“二八法则”运用起来，能够在工作中抓住核心，从而提升效率和产能。

一、支行长利用“一点一策”管好网点

首先“二八法则”就是教大家要抓工作生活中的“主要矛盾”和“矛盾的主要方面”，这样就能够在时间管理和效率上做到最好。

银行网点日常工作涉及到很多业务和服务，如果不能够抓住重点，合理安排，肯定就会一团乱麻。支行长如果能够用好“一点一策”，将一个月的工作梳理出来，然后围绕这些重点去抓落实，不仅是支行长自己思路清晰，员工也能够有一个相对中长期的稳定打法来对标，大家都会受益。

有些支行翻来覆去整自己手上熟悉的老客户，日常工作不分主次，支行的发展也找不到新的产能来源，长期下来手上的老客户资源也逐渐枯竭，新客户资源没有培养起来，支行就会陷入危机。我们要让支行长越早意识到这些问题，越能够打开新局面。下面就从主要产能抓手分析、岗位职责检视和每月重点工作计划三个方面来分析支行长如何利用“一点一策”经营管理网点。

1、主要产能抓手分析

“定方向”是“一点一策”的首要任务，利用“一点一策”进行支行产能抓手分析，结合内部和外部资源数据，进行产能来源排查和测算，找到产能的主要来源，然后把支行主要精力用到这些产能来源的挖掘上，事半功倍。

很多支行长觉得业务难干，实际上是不知道干的方向，也不知道怎么干。通过“一点一策”明确支行的主要产能来源，不管是内部存量资源挖潜还是外部拓展资源新增，总有路可以走。

从内部存量资源挖潜来看，支行长要做好客户分层结构数据分析，从而明确存量客户各层级能够给支行增长带来多少产能。中低端客户提升（1000-1万，1-5万，5-50万），高端客户防流失（50万以上）及流失客户挽回，到期转化（定期 理财 保险），存量客户综合拓展（如信用卡客户、个贷客户、公司客户高管），这四大类抓手中，每个支行的资源禀赋是有所区别的，支行长就要分析好自己的网点到底哪些产能抓手是最主要的，能够带来最多产能增长。

从外部拓展资源新增来看，常规关注的老年客户、亲子客户、商贸客户、机构客户等，再加上项目揽收、他行策反、贵宾客户与私行客户新增等，这些产能抓手考验支行长对支行周边资源和相关项目的把控程度，也考验支行长是不是能够将日常工作落地到实处，因为其中每一项都不是一天两天就能够搞定的，非得下苦功夫去日积月累。就像外拓社区和商户一样，一个月下来能不能去几次，能不能按照事先定的计划去走访，着实考验执行力。从笔者辅导的上千家支行来看，能够坚定坚持做下来的，业绩必定属于上游水平。只可惜，下笨功夫的人已经不多了。

把网点的产能抓手确定好，不要太多，抓“二八法则”中的主要抓手，确定3-5个，旺季抓5-7个，能够把资源集中在这些抓手上，总结出套路，再盯着干，就能够干出实效。

支行长千万不要犯广撒网，或者不撒网的毛病，要么啥都来一下，结果就不精，要么很佛系，根本不分析重点抓手，一点方向都没有（这样的情况不是少数）。

2、岗位职责检视

“定方向”完成后，“给方法”就是“一点一策”要给员工方法，告诉员工每一个产能抓手要做哪些事。

笔者在培训的时候发现支行有一个较普遍的问题，就是只抓技能技巧培训，却不抓落地和持续监督，也就是只强调要教，却不管会不会，落在支行长身上就是对于各岗位做不做检视的问题。如果支行长能够将各岗位的重点工作情况融入到“一点一策”中，在季度初期有对各岗位的工作指引，各节点（月周日）有检视跟进和反馈分析，那么支行运转一定差不了。千万不要小看对岗位检视的一点一滴的积累，“无规矩不成方圆”，很多银行的大毛病，都是从小毛病“惯出来的”。

其实岗位重点职责也一样抓“二八法则”，就是先抓最核心要求员工做的，能够把这些最要紧的工作做好，坚持做，就已经能够出成绩了。很多支行长管理员工，就想要“全方位改造”，恨不得以自己的愿望再造一个人出来，怎么可能呢？就用规范化的岗位职责去要求执行就可以了，让各员工做到要求的20%核心工作，去产出80%的业绩，这是我们可以追求的目标。

对于支行长（分管行长）要做哪几件事情呢？

首先就是例会总结制度的建立，季会月会周会，我们不主张又臭又长的会，但是高效反馈问题，找解决方案的会是一定要有的。一个人想不出解决思路，一个团队一定可以。

其次是每日网点现场“四管”晨会午追踪夕会晚准备，这个大多数支行长都很忽视。业绩不好有一部分原因就来自于平时管理不严不细，等时间过去了你是找不到原因的，也没办法弥补，如果当时就发现了，就可以比较从容地应对。

检视理财经理要做哪几件事情呢？

首先就是存量客户的维护工作，中高端客户有没有每日20个电话，到期客户有没有“731”提醒，意向客户有没有跟进，每日邀约客户面谈量是否足够，支行长一定要关注，否则整个支行根基就不稳，最重要的一批客户没人管，你怎么保证客户不被人撬走呢？你的抓手在哪儿，你就一定要盯紧哪儿。

其次是活动开展和权益告知，理财经理现在基本上要学会做活动，也要将我行权益发放给客户，人家的理财经理会做活动，你不会，这必然是一个短板。活动不难，有花钱的也有不花钱的，支行长一定要带着理财经理去梳理，这点也不能偷懒。

最后就是技能提升，不管是产品营销、话术培训，还是服务水平，都需要关注到。

检视大堂经理要做哪几件事情呢？

首先是厅堂服务要做到位，这点比做营销还要优先，一个出色的大堂经理能顶半边天，在厅堂一定不是机械的客户问你来答，察言观色，排忧解难，让99.9%的客户舒心，不是那么容易做到的。其次是营销，人流量不少的厅堂要保证每日有微沙，有折页递送和产品与活动推荐，支行长一定要反复检视并引导大堂经理做这几件事情，厅堂才能够放心交到大堂经理手上。

检视柜员要做哪几件事情？

首先是柜面服务和营销，这一点其实大家都头疼，因为大多数柜员不坚持一句话开口，其实我们看招行员工的开口，也没有那么难，就是一个习惯的养成，但这个习惯一定要靠制度，靠支行长不断的监督。

其次就是客户管理，现在很多银行都要全员管户，那么什么时间让柜员打电话，这个一定是支行长重点要去安排的，一开始都不形成良好的安排，过段时间不了了之，大家都不会去打了，“革命靠自觉”有点难，还不如苦点累点盯一下。

所以看似营销不好做，其实细化到每个岗位，按照“二八原则”，也就是两三件事情的不断重复，不断熟能生巧的过程，把各岗位的这些事情加入到点策里，反复强调落实，再去检视纠偏，任何一个支行都能管理好。最后要注意强化考核制度，必须要做到“奖勤罚懒”，支行长每月的绩效面谈真的不能省去，这是我们和各岗位沟通问题和接下来提升方向很好的契机。

3、每月重点工作计划

按照“一点一策”的逻辑，找准了产能抓手，有了针对性的策略，接下来就是“定计划”和“管过程”，将支行经营目标进行分解，制定行动计划，把每一项活动进行提前准备，然后按照计划的时间和各责任人，开始执行，对行为节点进行过程管理。

实际上这里就是让支行长想清楚每个产能抓手到底怎么做，该细化到哪些工作里，不然光知道我的产能抓手，也是两眼一抹黑，没办法落地。很多支行可以分析出产能抓手，但就是没有行动。我们说哪怕你每个抓手就想出一个方法，把这个方法给做到极致，不要今天想做，明天又搁置了，就好像很多人说做活动没有效果一样，你就做了一次活动，谈什么效果呢，这不是自己骗自己吗？

支行长参考以下几个表格的逻辑顺序去梳理每月工作计划。首先是点策任务分解表，就是要弄清楚你每个月抓手是什么，每个抓手给你带来多少产能，心里一定要有数。例如开门红1-3月的时候，每个月要梳理当月的重点抓手，有可能是不一样的，1月可能重点要抓到期客户转化和中高端客户提升，2月要抓代发客户留存或者年终奖代发（根据春节时间），3月就可能重点要抓高端客户流失挽回和他行客户策反。

表1：点策任务分解表

确定好抓手之后，就针对每个抓手制定一下策略，这里涉及到营销策略，产品策略，活动策略，服务/权益策略，梳理出来之后也是全行员工的行动指南，是“纲要性”的策略，大家都要按照这个方向来执行。

表2：各抓手策略设计表

然后就围绕该抓手制定行动计划，包括准备措施，如各项准备工作，例如客户名单筛选准备，营销话术准备，培训技能技巧等，营销活动设计（具体做什么活动），员工营销行动（各岗位该做什么，每日每周的细化工作），最后是过程管控（支行长怎么管，管什么）。能把这张表梳理出来，基本上你的思路一定是顺了的。

表3：各抓手行动计划表

最后就是针对每一个活动要制定具体的活动方案，很多支行做活动就是凭感觉，支行长和理财经理都没有写活动方案的习惯。其实活动方案不是文案要写得多漂亮，而是让我们去理清楚每一个环节的思路，要想好具体操作时会遇到什么问题，每个步骤应该安排谁来做，什么时候该做什么事情，产品讲解应该放在什么时机最合适，客户不会反感又能出业绩。不会做活动的原因很大程度上是不去做构思，连想都还没想明白，怎么可能做得了呢？这就是为什么很多支行连做个中医问诊，免费义剪这样的活动都很难，实际上是思考太少了。

表4：营销活动方案准备表

所以每月重点工作一样就花20%的精力，安排20%的重点，就能够让支行稳稳前行，支行长一定要把这几个表格的逻辑理清楚，反复琢磨如何运用到自己的管理中去。

二、总结

以上就银行支行长工作中，如何结合“一点一策”来运用“二八法则”给出了一些方法和建议，其实目的就是为了使大家养成化繁就简的思维方式，不要把“一点一策”当成一个复杂的PPT，觉得弄一个PPT还不如去营销个客户，花这么大精力看不到实际用途。磨刀不误砍柴工，想清楚了再去做，“心中有沟壑，下笔如有神”，运用“一点一策”把方向找准了，把方法搞对了，把计划弄细了，把节点管上了，自然就“快起来”，高效且有产出了。

知道“一点一策”，和理解并运用“一点一策”，是两个完全不同的层次，希望本文能够给到大家一些借鉴。

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