人人都是产品经理读后笔记（人人都是产品经理2.0--读书小记）

一、P5，有张讲出版界出书，传统vs互联网写书有了互动，重在过程，下面我们就来说一说关于人人都是产品经理读后笔记?我们一起去了解并探讨一下这个问题吧!

人人都是产品经理读后笔记

• 现在资讯发达，不是少了而是多了，如何选择？ 口碑推荐《人人都是产品经理2.0》，2017年5月出版。
• 现在互联网逐渐渗透到传统行业各行各业，看看此书，在变革浪潮来临之际，买个雨衣吧！
• 曾经在泛商业化时代，各种商业故事、成功案例读物，遍布各大机场…… 这是消遣！
• 产品经理的内在本质就是：商业理论 互联网技术=新的方法论，类似新版的“MBA”，这是学习！PM2.0，从第一本的偏业务，转向了偏理论，受众扩大化，未来大趋势会变成普通商业读物！消遣读物！希望这一天早日到来！

一、P5，有张讲出版界出书，传统vs互联网。写书有了互动，重在过程。

二、P6,，竞争优势，3点：读书、读事、读人。

三、P7，视觉引导，科学家说70%的信息来自视觉。 知易行难，知行合一。

四、P16，产品路线，和传统其实并无本质区别

PM：产品定位、需求采集、需求转化、产品概念验证、新功能上线（灰度测试）

传统：战略定位、市场调研、客户分析、产品设计、产品调研、试运营。

五、P25，政府工作报告，文字版 vs 图文版

• 做医疗，真的得懂政策。这个有点虚，具体就是，你做那个省市的市场，就得知道：1、当地的政策文件 2，过往的政策颁布和落地 3、分管领导的政策方向 4、利益相关各部门在某些具体项目上的分歧点和共同点，找到决策者or资源整合者。

六、P27，拍下减库存、付款减库存

• 淘宝成立了9年，以上两种减库存方式一直没有理想解决，终于找到最优解：“交给卖家决定”。
• 上海GPO项目推进中，我能想到的难点有：1、原有招标采购系统的竞争关系 2、医院阻力 3、医生阻力，毕竟GPO是偏商业化的解决方案，如果以行政命令的方式推进，阻力大、效果未必好。而实施方案是：1、分区逐步加入，看各领导班子的改革意愿 2、分医院逐步加入，看院长的意愿 3、先加入，有好处，再加行政教育。
• 医改是个系统化难题，比“减库存”还要难。政府改革，一般是试点制度，合适就全盘推进。但往往全面推广就会出现水土不服，因为很多原因。GPO方案乍看只是换个说辞，但其实是思路的一个重大改变。 以政府为中心，到以医院为中心。这也是PM一书说的，从自我为中心，到以客户为中心。
• 集团战略从2C到2B的转变，其实是对产品定位的认知改变，了解了医疗、做出正确的定位。2B、2H、2G的客户细分，同样如此。以医改为方向，以市场为中心，找对“真正的客户”，做出真实的“客户需求分析”，才有后话。

七、P30，理想主义、完美主义

• 原文：就产品逻辑而言，理工科出身的同学更有优势，但文科同学的优势会在“用户洞察”这方面更容易发挥。定位在专家用户和2B业务的产品，pm必须要有强大的技术背景。
• 医学背景、行业背景、2B产品经验，对实战都会有帮助，这样的人貌似很少，比如CMO、CTO。

八、P37，从小到大，我讲的是产品

• 原文：把用户发展成广义团队的一部分。如果产品要获得指数级增长，而不是线性增长，自下而上的做法明显更有可能。
• 商保平台，是2B的平台型产品。用户分：保险公司、渠道合作商、医院、患者。
• 现阶段重要性顺序如上，在具体项目某个点上，顺序会打乱。比如：严重影响患者客户体验的产品设计导致理赔失败，患者客户只能转回传统方式保险理赔报销。这种情况会让患者体验很差、情绪暴躁，以至于和医院产生矛盾，对保险公司产生负面评价，影响渠道合作商的合作感官，最终破坏自身平台的品牌效应。
• 去郑州中心医院“负责”项目一周，有了建议：“快赔 直付“模式合二为一，极大降低了理赔失败带来的危害，提高了患者的用户体验、降低了医院等单位的运营压力。
• 一直很想做的几件事：1、对保险公司、渠道商、医院，进行客户调研，这算客户需求分析？ 2、对行业、竞争对手进行市场调研，这算竞品分析？ 概念只是为了沟通和理解，做的事本质一样。 这事我提过，答曰：这就几个月的事儿，那下一步你想做什么呢？ 呵呵！！！
• 需求分析、市场调研，其实公司也有零星在做。我执着于此，是因为我判断，我作为医疗医药行业的老人，一直尽心尽力的服务于“核心客户”，天然有着“以客户为中心”的态度和思维方式，本着“客官，你想要点啥？没有我给你整去！” “请教、学习、交流”的方法论（前后顺序很关键），应该继续会有非常赞的产品Idea出现。

一、P44，问题：用户、需求、场景

• 开始习惯用自己的知识体系去理解PM的知识架构，符合“手里有一个锤子，看谁都是钉子”的逻辑。说明人到中年，思想体系固化，也说明看了不少，有“阳光底下没有新鲜事”的感觉。
• 以前，泛商业时代，处处在寻找商机，“商机”是个魔力无穷的词，如同当下的"需求"。有了商机，自然要“找到客户”。
• 原文：用户，更多指“角色”，而不是“自然人”。角色是指社会意义的人，自带社会场景。比如脑白金，商机是对健康的需求，用户是中老人，场景是送礼送健康。角色是父母、领导、亲人等…
• 原文：客户customer，终端用户end user。儿童玩具的例子，脑白金例子同样适用。 在医疗，药品的用户是患者，客户是医生。HIT的用户是医生，客户是院长。区位平台的用户是医院，客户是卫计委。智慧医疗的用户是卫计，客户是省市政府。
• 原文：互联网的“脱媒、去中介”特性，使得对终端用户的重视程度越来越高。个人以为：1.互联网是最大的中介，他不是去，而是替代。2.市场竞争，自然越来越重视客户。中国互联网大热，一方面是IT信息化落后所以弯道超车，而是人口基数大有红利，再则是市场竞争不充分有改革红利。

二、P48.为何移动时代更看重场景

• 原文：1用户多样化、触达用户的渠道复杂化，2需求更多样，也更加碎片化，3场景随时随地，在各种环境下。
• 90后一代，先移动后PC。产品触达用户的渠道变得复杂，不像PC，整个互联网是一个整体。移动端，需要平台审核、app下载，相互引流也很困难，所以产品粘性很重要，对产品体验细节要求更高。与PC产品更正式，更侧重工作场景相比，移动产品更随意、更侧重娱乐或生活场景。
• 这也是移动端的不利之处，技术发展之后，VR、投影手机等，也许能打破这种局限性。

三、P56，平台，复杂的综合体

• 原文：一上来做平台必死，必须要从一种简单明确的用户需求启动，比如先把供给抓在手里，做B2C，等有需求的买家群体养好了，在逐步开放第三方卖家入驻。平台产品里面可能有工具、内容、社交、交易、游戏等各种元素。
• 公司一开始想做各种平台、规则、标准，最终还是选了能“落地”的“没有太多价值”的“轻资产”的小项目开始做。例如，做商保平台，首先要把上游保险公司抓住，第一步得先抓住集团内部的产寿养健四大公司，难度不小！
• C端离太远，短期进不了，却还是坚持做城市一账通，方向正确、路径有问题。公司发文求金点子，写了两个建议，投石问路，杳无音信，意料之中。我就想看看有没有反馈，我意料的最好结果是：1回信解释你的点子存在哪些问题，当面交流（额，就隔几排办公桌）2回信感谢你，不被采纳。 毫无反馈说明：1自视甚高2不愿意反馈、交流3利益之争到礼貌都不敢讲、不愿讲了。 不过，利益受损的最终是自己，或者说公司吧。
• “金点子”，内部献策。其实可以扩大到全公司“内部建议、内部找茬”，自我批评和相互批评，是共产党用的很好，很实用的改善流程的方法。

四、P57，用户类型角度

• 百度产品经理就分两大类：2B的商业型产品经理和2C的用户型产品经理，因为这两种产品经理区别真的很大。还有些小众的，比如2G、2Developer。
• 我之前提到的2H，2G，2Doctor。读书，又一次找到理论支持。 就如同颠覆医疗说的，医学是一门经验性的艺术，还不算是严谨的科学。我持这一观点多年，一直不被人认可。
• 吐槽一下：公司产品都是平台型B2B，产品经理却都不大懂业务。我们HRM学的倒是很快很懂业务。说明了啥？ 技术和业务，中间还是存在很大的认知鸿沟。

本来准备偷懒，歇两天……发现第三章看完了，囧。

• 白天抽空把《人人都是产品经理1.0》又看了一遍，苏杰大咖入行PM 4年时候写的。当初看的时候觉得有点“粗浅 技术”，看完似懂非懂，还是找不到方向。会做不等于会说、讲、教！
• 对比2.0，兴许是资历和阅历的提升，文章有了更多深度。从诸多产品经验中，总结提炼出一般规律，具有了深度和通用性。道法术，算是指出了一条道。

一、P70，刚性需求

• 原文：有些需求2C低频，但2B就高频了，可以通过服务B来化解。
• 医疗对患者是低频，对医生是高频，所以互医最开始针对医生2B。但随着对医疗行业的逐步认知，发现医院才是真正的2B，医生是隶属其中的大C。

二、P74，竞品分析

• “用不同的产品功能解决同样的用户需求，这叫替代品。” 各家的APP、产品，同质化严重。市场竞争必然结果，比如家电、餐饮。
• 互联网/手机上的所有产品都是竞品，竞争的是用户仅有的时间。从这点说，2B的医疗产品是在工作时间，他的竞品就局限到传统的办公工具，互联网工具在这里是具备一定优势的。

三、P80，客户分类，MECE。

• 到目前为止，互联网医疗，我并没有看到很专业的客户分类、竞品分析，按说互联网医疗火了两年之久，专业资料却很少？为啥呢？
• 同质化竞争？重资源？盈利模式困境？问题太多？没有成功案例可以分析！比如微信成功，任何人都可以长篇大论、言之有物的分析，互医都还在找路！

四、产品筛选

• 产品筛选，更多基于能力、意愿、价值、成本，这是商业上的可落地、性价比。

五、阿里旺旺的成与败

• 对一类用户、需求、场景的深入定制，一方面可以成就一个产品，成为对手进入的壁垒，另一方面，这堵墙也有可能成为这个产品的牢笼。
• 商保理赔数据平台，就是一个深入保险体制，用互联网来打通各个环节的深入定制。这个平台足够垂直细分，目前也是寄希望以后嫁接新的产品模式。但从以上规律来分析，难度很大。我在实际项目当中，也开始体会到深入的难度，以后外延的难度。
• B12，创业孵化平台。 和贝壳社有何区别？我猜，可能圈子不一样，更偏互联网化吧。

编辑于 2018-01-28 00:43