便利店经营哲学 便利店如何基业长青

今年便利店突然成为零售业和资本界的风口。但大众并不知道，便利店是如何从过去的冷门，一步步走到了现在的热门。对于行业的从业者，风口并不是关注的焦点，了解便利店的过去与未来，才能更好地把握时机，提高企业的竞争力。

5月10日，在中国连锁经营协会主办的2017中国便利店大会上，中国人民大学教授刘向东主持了“20年便利店品牌的苦与乐”的对话环节，上海联华快客董事长翁宇杰、东莞美宜佳董事长张国衡、太原唐久超市董事长杨文斌、哈尔滨中央红集团执行总裁孙熙超、中石化易捷销售有限公司总经理刘志华回顾了便利店创业的艰辛，并展望了行业的伟大前景。

忆往昔：活着就是胜利

便利店几乎与大卖场同时出现，赶上了中国连锁业快速发展的时代。但在长达20年的时间里，作为小业态的便利店，其重要性一直排在大卖场之后，在资源的获得上也不占优势。即便这样，便利店企业想尽各种办法夹缝求生，坚持到了曙光来临。

“这么多年熬过来了，总算看到便利店被大家重视了。便利店变成风口，不管这个风在哪家门口吹，总归是有风来了。我们也是熬到这么一个机会，接下来的关键词是活好。”翁宇杰的一番话引起了在座同行的叫好。

在他看来，现在便利店有了一定的规模，从孩子变成了青年，现在考虑的怎么把这个企业做好。首先他认为，企业需要有文化，让员工有认同感。其次，未来的发展要与自身的能力相匹配。当下需要重点考虑好盈利模式。

“做便利店不管怎么样，最终还是为了挣钱。”翁宇杰说，快客的业务模式是双轮驱动，通过服务的增值，使企业拥有两块利润来源——不但有商品的利润，还有服务的利润。现在快客的业务模型叫做“Q 1”，“Q”指快客便利店原来传统经营的东西，或者便利店业态固化的一些东西，“1”则是指基于互联网的概念，“ ”指通过门店、物流和后台连接Q和1。

“我们希望服务能做出更多新的东西，提供更好的服务；同时着力打造后台供应链，学习同行商品的核心能力，提升客户的服务能力。”基于此，快客门店进行了转型，做了新的业态，在上海市中心开设了高端店。

张国衡认为，过去对于美宜佳来说非常重要的特许加盟模式，在未来的发展中可能也要变化，需要强化总部与加盟企业的关联关系。“原来我们具备了单店复制的能力，那么我们就必须要建立起区域的可复制体系。又比如说规模大了，产业多了，基业多了，我们的体系又怎么样去支撑着整个集团化的发展呢？”每次想到这些，他虽然还会迷茫，但心里很清楚，无论如何，与时俱进是心底必须有的一根弦。

杨文斌希望太原唐久未来能够更健康。关乎企业健康指标包括库存循环周期、应付账款等，需要找到对标的标杆企业，看清自己的不足。去年他看到7-11分享的两组数据，形容自己的心情既兴奋又惊恐。兴奋的是日本7-11在零售行业和特许加盟行业里都排名世界第一，杨文斌认为自己有幸进入了便利店这个行业；但对比健康指标时，又恐惧了，因为差距太大。

杨文斌认为，自己企业与7-11的差距在于员工8小时的工作内容，因此必须进行调整，具体体现为，总部每天的工作内容一定要关乎门店销售，所有员工必须要管理自己的健康和管理公司的健康。”我们未来价值体现在哪里？不在于我们干了多少年便利店，而在于企业的单店销售额和各项指标是什么样的数字，这个数字越高，我们的价值越高。“

在孙熙超看来，未来中央红的发展，需要有利他的心态和利他的实际行动。对企业内部而言，需要让顾客在购买上花的时间越少越好。作为管理者，所有资源的投入和工作的安排，都是让员工方便地为顾客提供更好更快的服务；对外来说，合作的基础是利他。“无论供应商也好，加盟商也好，我们自己没有办法赚钱的东西，卖给别人，一概是不行的。”

刘志华坦言，作为传统企业，没有办法跟上互联网企业变化的速度，也没有办法跟在座的同行比，能做的惟有自己尽量改变。现在易捷在为客户构建高价值生态圈，围绕汽车和车主的需求打造加油站实体服务平台、线上营销平台和金融业务平台，实现油品和非油品高度融合，打造便利店、汽服、广告、保险、环保产品、水等六大产业。