执行力的几个要点（看完这些故事让你一分钟读懂）

制定的方案很好，但是为什么执行效果减半?指令下达了，但是往往没有预期的效果?这都是执行不到位的原因。一个指令一个动作就是执行力吗？看完以下的故事，再想想吧！

什么叫执行？这些就是执行！成功绝非偶然，看完这些故事你做到了多少?

有一群老鼠开会，研究怎样应对猫的袭击。一只被认为聪明的老鼠提出，给猫的脖子上挂一个铃铛。这样，猫行走的时候，铃铛就会响，听到铃声的老鼠不就可以及时跑掉了吗？

大家都公认这是一个好主意。可是，由谁去给猫挂铃铛呢？怎样才能挂得上呢？这些问题一提出，老鼠都哑口无言了。

点评：科学合理的战略部署是执行的前提！战略如果脱离实际，就根本谈不上执行。

有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到40号田地时，却发现耕耘机没有油了。

原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去。

经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去。

路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……

这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕……很显然，最后他什么事也没有做好。

点评：做好目标设定、计划和预算是执行的基础。做好时间管理是提升执行效率的保障。

老板叫一员工去买复印纸。员工就去了，买了三张复印纸回来。

老板大叫，三张复印纸，怎么够，我至少要三摞。

员工第二天就去买了三摞复印纸回来。老板一看，又叫，你怎么买了B5的，我要的是A4的。

员工过了几天，买了三摞A4的复印纸回来，老板骂道：怎么买了一个星期，才买好？

员工回：你又没有说什么时候要。一个买复印纸的小事，员工跑了三趟，老板气了三次。

老板会摇头叹道，员工执行力太差了！员工心里会说，老板能力欠缺，连个任务都交待不清楚，只会支使下属白忙活！

点评：执行事前一定要做讲清结果，讲清后果，沟通到位。

阿诺德和布鲁诺同时受雇于一家店铺，拿著同样的薪水。可是一段时间以后，阿诺德青云直上，而布鲁诺却仍在原地踏步。

布鲁诺到老板那儿发牢骚。老板一边耐心地听著他的抱怨，一边在心里盘算著怎样向他解释清楚他和阿诺德之间差别。

“布鲁诺，”老板说话了，“您去集市一趟，看看今天早上有什么卖的东西。”

布鲁诺从集市上回来向老板汇报说，今早集市上只有一个农民拉了一车土豆在卖。“有多少？”老板问。

布鲁诺赶快又跑到集市上，然后回来告诉老板说一共有40袋土豆。“价格是多少？”布鲁诺第三次跑到集市上问来了价格。“好吧”老板对他说，“现在请你坐在椅子上别说话，看看别人怎么说。”

阿诺德很快就从集市上回来了，向老板汇报说：到现在为止，只有一个农民在卖土豆，一共40袋，价格是多少。

土豆质量很不错，他带回来一个让老板看看。这个农民一个钟头以后还会运来几箱西红柿，据他看价格非常公道。

昨天他们铺子的西红柿卖得很快，库存已经不多了。他想这么便宜的西红柿老板肯定会要进一些的，所以他不仅带回了一个西红柿做样品，而且把那个农民也带来了，他现在正在外面等回话呢。

此时，老板转向布鲁诺说：“现在你知道为什么阿诺德的薪水比你高了吧？”

点评：员工执行开始时都想把工作做好，也不是不聪明，但往往因为缺少结果思维，导致有苦劳无功劳，而执行要的是功劳！

加利福尼亚大学的学者曾做过这样一个实验：把6只猴子分别关在3间空房子里，每间两只，房子里分别放置一定数量的食物，但放的位置高度不一样。

第一间房子的食物放在地上，第二间房子的食物分别多次从易到难悬挂在不同高度上，第三间房子的食物悬挂在屋顶。

数日后，他们发现第一间房子的猴子一死一伤，第三间房子的两只猴子死了，只有第二间房子的两只猴子活得好好的。

原来，第一间房子里的猴子一进房子就看到了地上的食物，为了争夺唾手可得的食物大动干戈，结果一死一伤。

第三间房子的猴子虽做了努力，但因食物太高，够不着，活活饿死了。

只有第二间房子的两只猴子先按各自的本事取食，最后随着悬挂食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。这样，每天依旧取得足够的食物。

点评：用人机制保障执行，用好人才能做好事。如果岗位难度过低，体现不出人的能力，资源配置不合理，就会导致内耗甚至残杀，如同第一间房子里的两只猴子；而岗位的难度太大，画饼太虚，虽努力却不能及，最后人才也被埋没抹杀，就像第三间房子里的两只猴子。只有岗位难易适当，并设立段位考核机制，犹如第二间房子里的食物，才能真正提升。

适用员工：针对企业的二线操作层员工，比如财务人员、行政人员、HR部门等等。岗位特点：他们的工作琐碎、规律性不强、目标少、量化程度低、经常变动职责、临时事务多在激励上，常常是奖少扣多；在管理上，很难量化和检视。

么是PPV量化薪酬模式?

PPV（Personal Production value）是指基于个人产值、价值的薪酬计算模式，强调按个人的产出和价值计算员工报酬。

PPV的设计原理：

企业与员工是一种交易关系，企业向员工购买他直接贡献的产值与价值。如果员工做出的结果达不到企业的要求，企业可以对既定的产值标准进行减扣，并按实际认同的产值计算产值回报。

在PPV的设计当中，要把有价值的事情做好定价，做好价值的交易和价值的分配。有利益的驱动的薪酬的量化设计模式其实核心在于要把员工的价值做量化。

PPV设计流程：

1．分析：岗位分析的重点

工作事项、花费时间、分布规律（日、周、月、季、年）、工作强度、难度、工作价值、测量方式；所有的工作都定价了，如果有人请假，可以让其他人顶上，定价的钱给就相应的人。

2．量化：

找出容易测量的部分；对容易量化的再进行时间、数量、价值分析；容易测量的工作占总工作量的30-50%。

3．定价：

对纳入测量的部门组织模拟定价；根据定价进行实步测算。

4．归类：

岗位产值：指定岗位或流程紧密的岗位才能做的部分；有些工作是需要专业技能，只能指定某些人做，这部分一定要留下专业技能的人。

公共产值：通过培训或指导，可以公开招募执行者；公共性岗位的人容易。

5．测算

测算优化后的人力成本一定要低于之前的总成本。

6．打包：

不易量化测算的部分进行分类打包。

7．开放：

公开招募。

8．优化：

做完后就不用担心没人干活，一个事情定价后总有人愿意干；不愿意做的人就优化掉，公司想留下来的人先进行面谈，看是否愿意接受新的机制。

附：某企业二线复合型岗位薪酬方案

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。 KSF增值分配法

适用员工：管理人员，核心员工，一线员工。岗位特点：他们是企业价值的直接创造者，对企业的利润影响最大，是企业需要积极“笼络”的人才。

同传统薪酬、绩效模式相比，KSF薪酬全绩效模式着眼于五个要点：

1、大弹性、宽幅：

定量薪酬讲求的是稳定，变量薪酬追求的是激励。变量越大，弹性就越大，激励性就越强。因此，KSF要求从原来的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于宽带激励设计，通常比例锁定在60-80%。

2、高绩效高薪酬：

·员工创造的越多，获得的回报就应该越高。多劳多得，才符合人性需求及市场规则。

·企业不要担心员工的收入高了，而是要致力于一手提高员工的收入，另一手促进员工创造高价值、高绩效。

·相比而言，员工收入高稳定性就强、对公司的认同度与归属感也会得到改善。

3、利益趋同：

员工工资属于管理成本，工资水平走高人力成本就会上升，而企业利润就会下降，因此，老板内心不太愿意增加员工工资。KSF认为员工工资应该属于资本，员工是来创造价值的，根据自己的贡献获得相应的收益。

KSF模式的追求结果是：员工收入越高，企业赚的就应该越多。只有员工与企业的利益实现趋同，思维才能统一，目标才能真正一致。

4、激励短期化：

激励设计有两种倾向，一是短期化，即月度；二是长期化，即三年以上。不过，任何激励设计都不能忽视短期化的趋势。没有努力的现在，何谈美好的未来。所以，KSF倡导的就是先做好月度激励，再扩展到年度及长期。

5、管理者转向为经营者：

1.管理者做事，经营者做价值和结果。管理者管人，经营者要经营人。

2.管理者为老板打工，经营者必须为自己干、团队一起干。

3.管理者只关注自己的收入，经营者必须创造价值和增值。管理者的起点是先得到，经营者的起点是先付出。

KSF如何激励员工？

对于员工来说：

我做的每一项有产值的事情都可以得到相应的薪资回报做的越多，得到的越多，那我自然愿意去干薪资是由数据说话，这样也就避免了有关系的人拿的更多的不公平现象

对企业来说，

员工有了工作动力之后，对企业的利润贡献也会更大避免了养“闲人”的情况员工在别的地方拿到更高薪资的可能性降低，企业人才流失率也会减少

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