空降兵加入新公司如何成功转型（企业空降兵难逃一年宿命）

“空降兵”，我该拿你怎么办？

不得不承认，职业经理人解决问题的能力很强，但是为什么这样的“空降兵”，常常因水土不服而“阵亡”，而类似的案例在国内外更是比比皆是?

比如硅谷一个半导体设备制造公司招来了哈雷摩托的原首席采购官，希望这位“空降兵”能够给这家半导体公司带来别的公司、行业的先进做法。但是，行业差别太大，再加上别的因素，该首席采购官一年左右就走人了。

又比如联想曾大肆招聘戴尔、IBM的前员工，三种文化得到的是种种问题。海尔也曾在外资企业招来一位副总裁，负责全球运营和采购，但没过多久就离职。

可见，“空降兵”存活率低是不少企业的一大难题，难道真的不能“拯救”了？

据相关调查称，空降高管的阵亡率高达80%，十有八九都无法契合公司，这其中，主要包括两方面的原因：

一方面，空降高管要面临不熟悉的上下级情况，因此相互之间的做事风格和信任都需要时间来磨合，可能会同时遇到一时无法摸清套路的上级和不服管理的下属，特别是决策层，对空降新兵的影响极大，双方一个弄不好就OVER了；

另一方面，空降高管由于对新公司的了解度不高，负责的业务通常也难度较高，甚至已经换过几茬的人，所以要在短期内快速上手业务，并做出一定的成绩来，是有相当的挑战难度的。

尽管有这两方面的原因，但更为严重的是，在传统的企业管理认知中，管理者存在着“我必须比我的下属懂，我必须比我的下属厉害”的思维定势。瀚霆老师把这种管理思维叫做，好为人师的管理思维。意思就是，这样的管理者，非常享受教导下属工作的过程，沉浸在做别人的老师这一身份中无法自拔，认为自己不亲自指点，别人就做不好。

在这样的管理模式下，长此以往，管理者自身将成为企业最大的发展瓶颈，永远无法突破自己。

要打破企业发展瓶颈，提高“空降兵”的存活率，企业管理者就需要改变心态，积极拥抱新人。对此，瀚霆老师提出了三大建议。

第一，不是你懂了才能管住对方，而恰恰是去用对方身上你不懂的经验和方法。

很简单，如果这个人所有的本事、所有的手段套路你都知道，那么你为什么还要招对方过来呢？自己实施不就好了。所以，要用新人，就必须学会放权，学会授权，在把控方向的前提下，给足对方操作空间，尽情发挥。

正如华为的任正非所说，“要让听得见枪炮声的人做决策！”毕竟，新方法新套路的使用路数对方最熟悉，只要在源头上控制试错成本，那么，企业要做的就只有一件事，就是全力支持对方达成目标。

第二，我们不是去管对方，而是支持对方达成目标。

很多时候，对于“空降兵”，原有的管理者都想着“怎么去管这个人”，其实这是一个错误的思维。瀚霆老师认为，无论是新人还是老人，管理的重点都不在于“管”，而是在于支持，协调资源支持对方去达成目标。

阿里云的创始人王坚，2008年进入阿里后直接成为集团高管。当时阿里内部有很多人心理不平衡，认为一个新来的怎么一进来就超过我的职位、超过我的薪酬？但马云看中了他，明确让对方负责阿里云的业务，给足了相应的各类支持，包括人力资源、资金等等。那么我们不禁要问，马云懂具体的业务吗？懂具体的技术吗？肯定是不懂的，但是他负责掌握方向，如果要等马云了解了具体的技术操作和逻辑，怎么可能会有今天的阿里云呢？

第三，变量化考核思维为目标考核思维。

对于新人来说，不可避免地会遇到一个问题，如何进行绩效考核？

在这一点上，瀚霆老师认为，考核的思维需要转变，将量化考核思维变为目标考核思维。简单说，就是把考核细节变为考核目标。

再以阿里云的王坚为例。当时阿里投入数亿，数年没有业绩，80%的工程师离职，如果对这几年的工作进行量化考核，你让王坚怎么办？十个王坚估计也被pass了。但马云是从项目目标这一维度出发，并未和其他成熟业务一般，设置详细的量化考核，而是给足时间和资金，全力授权王坚负责项目运营，只考核他目标完成与否。

事实也确实如此，王坚不负马云所望，在5年之后终于有了起色，到如今，阿里云的营收和市场份额均已超过谷歌，稳居世界第三，仅次于亚马逊和微软，并且还在持续增长。

可见，由于新人负责的项目往往超出原有业务模式的认知，管理者如果继续按照传统的量化考核模式，那么创新就难以实现了。所以，对于新人新项目，正确的考核模式应该是，关注结果，考核结果，而不是量化细节。