空降兵加入新公司如何成功转型(企业空降兵难逃一年宿命)

“空降兵”,我该拿你怎么办?

不得不承认,职业经理人解决问题的能力很强,但是为什么这样的“空降兵”,常常因水土不服而“阵亡”,而类似的案例在国内外更是比比皆是?

比如硅谷一个半导体设备制造公司招来了哈雷摩托的原首席采购官,希望这位“空降兵”能够给这家半导体公司带来别的公司、行业的先进做法。但是,行业差别太大,再加上别的因素,该首席采购官一年左右就走人了。

又比如联想曾大肆招聘戴尔、IBM的前员工,三种文化得到的是种种问题。海尔也曾在外资企业招来一位副总裁,负责全球运营和采购,但没过多久就离职。

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可见,“空降兵”存活率低是不少企业的一大难题,难道真的不能“拯救”了?

“空降兵”存活率低的原因

据相关调查称,空降高管的阵亡率高达80%,十有八九都无法契合公司,这其中,主要包括两方面的原因:

一方面,空降高管要面临不熟悉的上下级情况,因此相互之间的做事风格和信任都需要时间来磨合,可能会同时遇到一时无法摸清套路的上级和不服管理的下属,特别是决策层,对空降新兵的影响极大,双方一个弄不好就OVER了;

另一方面,空降高管由于对新公司的了解度不高,负责的业务通常也难度较高,甚至已经换过几茬的人,所以要在短期内快速上手业务,并做出一定的成绩来,是有相当的挑战难度的。

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尽管有这两方面的原因,但更为严重的是,在传统的企业管理认知中,管理者存在着“我必须比我的下属懂,我必须比我的下属厉害”的思维定势。瀚霆老师把这种管理思维叫做,好为人师的管理思维。意思就是,这样的管理者,非常享受教导下属工作的过程,沉浸在做别人的老师这一身份中无法自拔,认为自己不亲自指点,别人就做不好。

在这样的管理模式下,长此以往,管理者自身将成为企业最大的发展瓶颈,永远无法突破自己。

公司如何治疗“空降兵”的“水土不服”?

要打破企业发展瓶颈,提高“空降兵”的存活率,企业管理者就需要改变心态,积极拥抱新人。对此,瀚霆老师提出了三大建议。

第一,不是你懂了才能管住对方,而恰恰是去用对方身上你不懂的经验和方法。

很简单,如果这个人所有的本事、所有的手段套路你都知道,那么你为什么还要招对方过来呢?自己实施不就好了。所以,要用新人,就必须学会放权,学会授权,在把控方向的前提下,给足对方操作空间,尽情发挥。

正如华为的任正非所说,“要让听得见枪炮声的人做决策!”毕竟,新方法新套路的使用路数对方最熟悉,只要在源头上控制试错成本,那么,企业要做的就只有一件事,就是全力支持对方达成目标。

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第二,我们不是去管对方,而是支持对方达成目标。

很多时候,对于“空降兵”,原有的管理者都想着“怎么去管这个人”,其实这是一个错误的思维。瀚霆老师认为,无论是新人还是老人,管理的重点都不在于“管”,而是在于支持,协调资源支持对方去达成目标。

阿里云的创始人王坚,2008年进入阿里后直接成为集团高管。当时阿里内部有很多人心理不平衡,认为一个新来的怎么一进来就超过我的职位、超过我的薪酬?但马云看中了他,明确让对方负责阿里云的业务,给足了相应的各类支持,包括人力资源、资金等等。那么我们不禁要问,马云懂具体的业务吗?懂具体的技术吗?肯定是不懂的,但是他负责掌握方向,如果要等马云了解了具体的技术操作和逻辑,怎么可能会有今天的阿里云呢?

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第三,变量化考核思维为目标考核思维。

对于新人来说,不可避免地会遇到一个问题,如何进行绩效考核?

在这一点上,瀚霆老师认为,考核的思维需要转变,将量化考核思维变为目标考核思维。简单说,就是把考核细节变为考核目标。

再以阿里云的王坚为例。当时阿里投入数亿,数年没有业绩,80%的工程师离职,如果对这几年的工作进行量化考核,你让王坚怎么办?十个王坚估计也被pass了。但马云是从项目目标这一维度出发,并未和其他成熟业务一般,设置详细的量化考核,而是给足时间和资金,全力授权王坚负责项目运营,只考核他目标完成与否。

事实也确实如此,王坚不负马云所望,在5年之后终于有了起色,到如今,阿里云的营收和市场份额均已超过谷歌,稳居世界第三,仅次于亚马逊和微软,并且还在持续增长。

可见,由于新人负责的项目往往超出原有业务模式的认知,管理者如果继续按照传统的量化考核模式,那么创新就难以实现了。所以,对于新人新项目,正确的考核模式应该是,关注结果,考核结果,而不是量化细节。

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