怎样做好hrbp（做好HRBP应具备的四种能力）

人力资源历史悠久，从早期的人事管理阶段到专业化分工再到战略人力资源管理，人力资源的价值体现由最初的管控向支撑成就业务转移。1997年戴维.尤里奇提出了HR的三支柱模型（COE专家中心/HRBP人力资源业务伙伴/SSC共享服务中心），改变了传统的HR六大模块（人力资源规划、招聘配置、培训开发、绩效管理、薪酬管理和员工关系管理）的职能分工，希望通过人力资源组织的能力再造，提升人力资源的价值，最终支撑业务和战略。

无论是相对于传统人力资源的专业人员还是对于人力资源三支柱中的另外两个支柱COE和SSC，HRBP最大的不同在于更加贴近业务，它根植于业务中，从业务痛点出发，立足于通过履行人力资源的核心职责去助力业务解决问题，而不是直接作用于业务活动本身，通过理解业务探索深挖业务问题根源背后的人力相关的问题、制定系统化的人力资源解决方案是HRBP需要持续修炼的核心能力，这一点，我认为是毋庸置疑的。因此，优秀的HRBP应该具备四个技能：

懂人力是基础技能

HRBP需要站在业务的角度，综合运用人力资源六大模块的知识或手段来解决业务的问题，所以对人力资源六大模块的熟练运用是HRBP在业务安身立命之本，也是切入业务初期获取业务人员和一把手基本尊重的基础条件。人力的问题有难易之分，简单的问题如“今年有多少应届生入职”只需要统计即可作答；稍微复杂一点的问题如“应届生试用期通过率与面试评价有怎样的关系”只需要简单分析总结就能作答；更复杂的综合性问题如：“应届生如何尽快发挥出战斗力”则需要系统分析才能解答，甚至需要一整套的方案；

再比如，辞退员工是在任何组织中都要面临的一个问题，这两年疫情因素，很多企业裁员降薪，因为辞退员工不当被推上舆论风口导致企业直接或间接受到冲击的新闻热点比比皆是。如何与员工和谐的“分手”？恰恰是考验HRBP人力资源专业能力的常见问题之一，如何平衡公司降低成本和员工权益保障的冲突，往往会成为处理员工离职的核心焦点之一，随着信息化社会的发展，员工维权意识的强化，更加需要BP具备扎实的专业基础。

懂业务是核心技能

何谓懂业务？一是懂什么，二是怎么懂。HRBP需要从商业模式、行业动态、业务全流程、组织结构及近期调整趋势、关键岗位和关键人才以及各个层级的绩效考核重点等等去全方位、立体化的了解整个业务组织的业务、人员、市场和客户信息，才能对组织形成由宏观到微观的全面认识，满足甚至主动发掘业务痛点，从而提出更务实的解决方案，这也是HRBP能够深入业务，取得话语权并能够跟业务老大平等对话的首要条件，而获得业务一把手的信任与支持，是HRBP在业务开展工作的基础保障。

“HRBP 在一些企业被称为政委，是组织的二把手，听起来权力很大。但在实际的工作中，HRBP的权力并不来自于组织定位，也不来自流程赋予，真正的权力实际上来自业务搭档的授权。业务的一把手才是组织真正的权力掌控者，如果一把手想抓权力，二把手很容易被架空，即使拿着尚方宝剑（组织角色和流程定义），也不敌道行更深的业务搭档。”

——取自襄阳郭丹著的《业务为本》一文

懂管理（人性）是价值技能

管理是使别人同自己一起实现既定目标的活动过程，这个过程是建立在懂人性的基础上实现的。HRBP在很多组织中作为组织二把手，理解业务，识别痛点并针对痛点提供解决方案，这个方案，可能是人力资源方案，也可能看似和人力资源没什么关系，甚至是跨部门协调沟通，但是最终是为了解决业务痛点和问题，成就业务。比如一个企业中，研发与销售的协同出现问题，可能是人力资源相关的薪酬激励问题，也可能是流程机制或者是团队管理问题，HRBP这时候要深入其中究其原因才能对症下药，是人力问题拿出人力解决方案，是管理问题拿出管理方面的解决方案。

再比如，阿里对政委的要求之一是提效能，涉及到组织和人员的优化调整、流程优化再造、跨部门协同、提升组织管理水平等对综合管理能力要求很强的问题，没有一定管理水平和经验的HRBP是很难胜任这些工作的，恰恰这才是HRBP创造价值的核心所在，这也是为什么很多单一模块的人力资源从业者转型到HRBP却沦落为跑腿打杂的原因所在。

懂变革是增值技能

华为对HRBP的角色定位之一是变革推动者，组织变革是从战略、组织、资源、文化等方面的架构拆解和再造，这个过程中会遇到很多障碍和阻力， HRBP要作为变革推动者，需要具备非常强的战略规划解读和组织变革能力，这个放到后续文章中单独详述。