信息化和数字化的区别与联系（数字化和信息化有啥差别）

你好，这里是BIMBOX。

我们今天聊的是一个挺大的话题，数字化与数字化转型。

最近这两年，数字化转型这个话题很热，大家都在聊，但似乎也没人能彻底说清楚，很大程度上是因为，「数字化」不是一个描述性的概念，而是一个叙事性的概念。

什么叫描述性的概念呢？比如太阳，绿色，这些概念大家基本不会有什么理解上的偏差，也不会有什么争论。

而叙事性的概念就是讲故事，一个故事可能要几千个字才能说清楚，那咱们省省事儿，能不能把这几千个字浓缩成一个概念呀？

比如元宇宙，涉及一大堆的技术和商业构想，像是区块链啦，NFT啦，VR啦，Meta啦，这么多故事说起来太麻烦，那咱们就用三个字来指代这个故事。

叙事性的概念有两个比较大的问题，第一是因为故事很长，很多人没有听全，理解就会出现偏差；第二是谁都可以讲不同的故事，哪个版本的故事更权威，可争论的地方就太多了。

你看有多少人说自己在搞元宇宙，就有多少人骂他们搞的不是元宇宙，他们相信的故事版本不一样。

不过绝大多数叙事性的概念，都会随着时间的流逝，慢慢变成描述性的概念，这其实就是绝大多数人统一共识的过程。

古人看到一棵树，两棵树，100棵树，都是这么个颜色，慢慢大家就统一了共识，管这类颜色叫绿色，当然也肯定有人，非指着一棵树，说：「不行不行，我就非说这个颜色叫红色」，你说他就错了吗？也不是，只不过他人微言轻，抵挡不了绝大多数人的共识而已。

关于数字化转型这个大话题，我想挑出来讲给你的，就是我们看到的、听到的、正在从叙事概念向描述性概念转变，正在形成共识的东西。

形成共识的过程中还是有不同的声音，但达成统一意见的人数已经呈现了压倒性的趋势。你当然可以不理会这种共识，只不过会给你带来和他人协作上的困难，比如资方、政府、客户或者同行。就像一个人非说树的颜色是红色，那他去买衣服的时候就会很麻烦。

1、数字化与信息化

要把数字化说清楚，咱们得请来一位他的好基友，叫信息化，通过和这位好基友的对比，你能更深刻地理解数字化到底是什么。

首先，数字化和信息化有很多地方是很相似的，比如二者都是基于计算机技术，去建立一个或者多个系统，来收集、分析和处理数据。

还有两点相似，第一，他们的笔画数都是19，第二，他们都会出现在各种吹牛的PPT里。

那这二者的区别又是啥呢？你可以先思考几个场景：

➤ 现在很流行的数字大屏，是信息化还是数字化？

➤ 企业用的ERP软件，是信息化还是数字化？

➤ 设计师在一个平台上，用同一个模型实现协同设计，是信息化还是数字化？

你边思考边往下看，今天想和你说的，是这二者在两个维度上的差别。

第一，是人的差别：技术到底是服务于谁？

直白一点理解，凡是说提升了管理效率、降低了决策难度，类似这样的描述，说的都是信息化。

信息化是一种效率更高的管理手段，它是把很多细碎的信息聚拢到一起，呈现给决策者，帮助他们更好地看到原来看不到的全局视角。这里面的技术重点，是数据怎样记录、怎样汇总、怎样管控。

比如城市交通管理中心，都有一个大屏幕，监控整个城市的交通状况，决策者坐在总控室来做各种调控决策，这就是信息化场景。原本决策者不可能知道全局的信息，现在汇集到一起可以知道了，就能更快做出决策。

但是它不是数字化。

数字化不是多数人贡献数据、给少数决策者服务的过程，它是多数人给多数人服务的过程。但你注意啊，那个少数人，不一定是领导。

比如，原来手机上的导航软件，把从哪里去哪里这个复杂的信息，变成一条引导你去目的地的路线，这时候你是那个少数人，背后是收集各种数据的软件开发工程师，最终这些复杂的数据变成几条路线让你选，这个还是信息化。

那怎么才算数字化呢？就是每一位司机走在路上，根据他的车速自动统计出这条路堵不堵，然后告诉你，前方要绕行，换另外一条路，这个把别人知道的知识、自动地拿出来，直接指导你的行为的模式，才叫数字化。

再举两个例子，淘宝收集全国各地买家的数据，公布今年双十一多少多少销量，这是信息化；淘宝的商家可以在淘宝那里拿到数据，东北人冬天喜欢买帽子，那就多放一些帽子到东北的前置仓，让客户更早地收到货，这是数字化。

一个智慧城市模型，汇集了上千万条数据，帮助城市管理者更好地治理城市，这是信息化；一位设计师，可以在设计城市排水项目的时候，需要知道哪个地方容易被淹，可以方便地在城市管理中心调取数据，帮助他快速实现设计和分析，这是数字化。

信息化服务于管理，数字化服务于业务；信息化的成果给决策者，数字化的成果给执行者；信息化是把信息汇总到一起，还是信息；数字化是把别人的知识，变成你的知识。

如果一家企业建设一个叫什么什么数字化的东西，结果只有领导能用，员工都是人肉填写数据，享受不到这套东西带来的红利，那这个就是信息化，不是数字化。

说完人的差别，再来说说事儿的差别：是让原来的事情做得更好，还是做一件新的事情。

拿一个业内时髦的词来说就是，数字化转型成功不成功，要看你是不是开辟了一个新业态。

举个例子，以前考试，老师要手动出题、手动批改卷子。后来日积月累，老师们攒了很多题目，再一个个题目拷贝粘贴就很不方便了，于是就有人开发了教学系统平台来统一管理题目，统一批改得分，出试题、批分数这个事儿的效率提高了，但本质没变，这就是信息化。

如果有这么一家公司，可以综合分析每个学生对不同科目的成绩，分析他是完形填空更薄弱还是命题作文更薄弱，给每一位学生自动定制不同的学习方案和练习题，还得能显著提高学生的成绩，家长愿意为此买单，那这个就是数字化。

一家设计院，通过BIM、VR、云协作平台，让出图效率更高、质量更好，无论到什么地步，都是信息化；而如果他们能做数字孪生移交，能为特定项目提供自然环境治理服务、提供租赁分析、金融测算等等新服务，从而让业主在传统设计费之外再支付一笔费用，这个才是数字化。

信息化是把业务汇总成数据，通过数据打通业务信息传递；数字化是以数据为核心去驱动业务，甚至去开辟新业务。信息化是对内提升管理效率，数字化是对外重构商业模式。

基于以上两个大方向的分类，咱们还可以推演出一些区别。

比如，数字化因为数据需要从零到整再到零，所以它必须重度依赖互联网，而信息化可以是局域网，甚至可以是单机软件来完成；

信息化你需要的是简单的信息，你可以通过政策要求别人提交，或者可以付钱买，而数字化需要别人的知识，这个花钱买不来，所以要通过算法去识别他人的行为，甚至要用物联网去采集别人的行为数据，比如外卖员绕了近路，可不会告诉同事，你得通过头盔里的GPS模块采集到这条近路。

这么一听，你可能会有种感觉，信息化好像有点过时了，数字化才是未来，那能不能跳过信息化，直接去搞数字化呢？

答案是一个大大的 No。

先给你讲个真事儿，来看看我是怎么发现信息化不能跳过去的。

2、为啥不能跳过信息化阶段？

去年得到APP出了一门数字化转型的课程，请来了华为的首席信息官陶景文来讲述华为的数字化转型秘诀。课程目前有5万多人学习，其中有8000多人是来自广联达的。

这两年，广联达从企业文化到管理模式，全面向华为学习，也把数字化转型当成一件非常大的事儿来办。他们给自己的员工集体采购了这门课程，内部要求作为重点课程来学习，还要组织研讨会、结合各部门工作提交数字化转型方案。

这对于得到来说，可以说是一个VIP大客户了，课程学习结束之后，得到就找到了广联达，请他们聊一聊自己的学习体会，还专门在课程里做了一集加餐，请他们交了一份作业。

这集加餐里，一共提到了广联达把数字化落地的三个关键词。

关键词1：全量全要素

全量，就是数量上足够全，覆盖所有业务对象；全要素，就是单个的业务对象的全部属性齐全。

比如给客户做了一款产品，以前主要看三个数据，分别是产值、客户满意度和应用率。

而推进数字化转型之后，这几个要素就不够了，还得参考更多要素，比如客户用了哪些功能，使用路径是怎样的，哪些功能被跳过了等等，只有把这些要素数据都连进来，才能找到影响业务的核心指标。

基于新的评估体系，广联达可以快速定位产品的问题到底出在哪儿，在客户之前发现问题，然后反过来推动公司的研发、营销、服务等不同部门行动起来。

关键词2：瞄准一线作战部队的需求

一线作战部队中最重要的就是销售部门，而数据整理和报表分析，大大拉低了销售们的工作效率。随着数据量越来越大，原来用Excel填报表的老办法就存在分析维度少、准确度不足等问题。

他们开发了一套低代码报表系统，里面有各个部门自建的一千多张报表，销售人员通过拖拉拽标准化的数据模块，就能自助生成当季报表。原先一次季度经营分析，需要3个人花3天时间才能完成，现在只需要1人1天。

关键词3：数字化转型必须一把手干

用户价值图、业务演进图和公司架构生长图，这三张图只有部门的一把手脑子里有，其他人没有。

广联达以前造价业务的数字化转型工作，是交给事业群下面的数据中台部门来做。而现在，作为造价部门的一把手，应该自己先思考造价数字化的顶层设计应该是什么样，想清楚要通过数字化解决什么问题，是引入外部力量还是增加一个部门，是不是需要推行新的组织制度，采购新的工具等等。

在我看来，这三个关键词都是数字化转型很重要的思维转变点，但是，如果你是广联达的客户，能不能把这套思路直接拿来用呢？

我把这个课程，连同广联达的这个加餐，分享给了猫酱，她的回答和我的感觉很相似：尽管广联达的商业定位，不仅是自己要数字化转型，还要推动整个工程行业实现数字化转型，但他们的经验，是不能直接搬到客户身上用的。

一开始，我和猫酱猜测，是不是因为广联达和他的客户不是同行，比如它主要的业务是卖软件的，第一个关键词全量全要素，就比较好实现。

不过再往深处聊我又觉得，如果拿一句「不是同行」来概括，似乎就什么都没法学了，比如第二点瞄准企业一线作战部队的需求，和第三点数字化转型必须一把手干，又值得借鉴。

而且你看，广联达学华为，也不是同行，即便是同行软件商，在数字化转型方面不如广联达的，甚至还不如国内中字头一线施工企业的，也大有人在，所以咱们不能简单地说，行业决定数字化转型的难度。

最后探讨的结论是：之所以很多企业没法直接照搬数字化转型经验，是因为他们还没有做好信息化的基础工作，数字化转型这个事，还急不得。

这里有两个层面的原因。

首先是技术层面。

一家公司的产品或者服务，如果要变成数字化，就得先在线化，数据要通过线上统一到一个平台，才可以根据权限分发给所有人。

那如果数据都还在单机电脑，或者分属于不同的分支网络、不同的软件，那这就属于信息化的范畴，没办法搞数字化。

数据得先打通，才可能进一步实现业务生产数据、数据再反过来驱动业务的闭环。

很多企业的真实情况是，还并不具备将产品或服务在线化的能力。比如一家施工单位所有的图纸、表单和现场记录，已经搬到了计算机里，但它们彼此的格式是独立的、分管部门是独立的，你今天修改了图纸上的一条信息，得给财务部门写一份文件，这条信息才会被对方手动更新到相关的财务表格里，也就是数据没打通。

那你说，咱们就为了搞数字化，把数据都统一到一起，不就得了？这是个好的设想，但能这么干的企业，得特别有钱投入，还得有非常大的决心。

简单来说，就是技术实现的难度，远超于它能带来的短期价值。

这就来到了咱们说的第二个层面的原因，人的原因。

为啥信息化不能一步到位，解决全量全要素的数据需求呢？因为你买一个软件也好，自己研发一个平台也好，总得有人买单、有人用才行。

信息化有它特有的场景，比如领导要全面了解企业的运作情况，那他就要下命令，该买软件买软件，该请人就请人，做出来的东西自然是优先满足领导这个特定需求的。

那在这个场景里，绝大多数数据，要自下而上能汇总到领导那里，呈现出一个可视化的结果才行。

而咱们说数字化转型，要让所有人的知识能服务于所有人，要让企业做一件以前没做过的事儿，你得先把这些数据都打通，而且是同时打通。

如果连领导全面了解企业的运作情况，所需要的自下而上的数据都没打通，那各部门之间的数据打通，最直接的问题就是，这个事谁来办呢？

猫酱说，他们开会的时候，如果是说信息化，那分工是比较明确的，谁该开发什么工具，谁该开放什么数据，谁该修改什么流程，最终都能责任到人。

而如果开会说的是数字化，那就麻烦了，大家畅想未来头头是道，可最后到底哪个部门该做什么事儿，就落实不下来，毕竟其他部门也都没把数据给准备好呢。

数字化，人的不确定性要远高于信息化，所以当我们说一家企业要搞数字化转型，不是花钱把软件买来了，请一家顾问公司改造一下管理模式就行了。

数字化无论在技术层面，还是人的层面，都需要一家企业深厚的内功，这个内功必须是在信息化这个有明确目标的建设过程中，一点点修炼出来。这个过程，还真绕不过去。

看清自己的企业处于哪个阶段，步子别迈太大，是一件特别重要的事儿。

在我的理解中，从信息化到数字化，一共有三个方面的转变，你可以参考一下：

➤ 一是在技术架构上，实现从信息技术（IT）到数字技术（DT）转变。

信息化改造是基于传统架构 桌面端；数字化转型是云网段 IoT 等为代表的新技术群落。

➤ 二是在需求特征上，实现从面对确定性需求到不确定性需求转变。

信息化改造时代，无论是企业资源管理（ERP）还是顾客关系管理（CRM）都是基于规模化的确定性需求；数字化转型时代，客户需求、市场竞争环境快速变化，不确定性增强。

➤ 三是在核心诉求上，实现从提升效率到支撑创新转变。

以前企业引进企业资源管理（ERP），是为了提高生产效率和管理效率。数字化转型是为了在面对不确定性需求时，支撑企业的业务创新、组织创新，思路要从围绕领导转，到围绕客户转。

我读陈健先生写的《追梦》，封面上那句话，「一个平台、一个模型、一个数据架构」，这么短短12个字，他们苦苦追寻了十几年。

在他们眼里，企业搞信息化数字化，要分四步走，第一个阶段是计算机应用，第二个阶段是信息化，第三个阶段是数字化， 第四个阶段是智慧化，每一步关注的东西是完全不一样的，要配套不同的管理模式、技术手段和专业人才。

3、两个思考：山与战略

华为的数字化转型课，是一位广联达的朋友送给我的，后来，我带着两期《BOX的BIM参考》节目，又和那位朋友聊了挺久，看看我的想法和他们的想法有什么出入，这么一聊，又聊出来两个思考。

第一个思考是：他山之石，真的很难拿来攻玉。

这位朋友和我说，广联达刚开始做数字化转型的时候，是有专门的IT部门在牵头做平台研发，当时大概有一百多人。在推进的过程中发现，各个生产部门提出来的需求太多了，这个人力根本满足不了。

更大的问题是，这些需求都是离散的，各部门希望提升各自的效率，本质上是信息化的需求，他们很快就发现，必须要给所有需求定一个统一的检验标准。

整个公司搞数字化转型，上IT系统，改流程制度，最终以一个什么样的东西作为信号，来代表这个数字化转型是成功的，或者说奔着成功的方向去的呢？

一名销售首先想到的可能是拿销售额作为检验标准；开发工程师可能会想到一些效率的提升指标；一名财务可能会把一些财务指标作为这个标杆。

但是这些指标，很难作为一个让全员达成共识的指标，做销售的不会Care代码的效率，反过来也一样。

中间他们经过了好几年的探索和磨合，最后找到这么一个方向，叫客户成功。

理由是，一个商业组织，无论他是做什么生意，底层逻辑都是，发现客户需求、创造价值、满足需求、获得回报，最根本的就是帮助客户成功。组织和员工的成长很重要，是正确的做事，可以靠很多的信息化手段来实现；而帮助客户成功更重要，是做正确的事儿，得靠数字化来帮忙。

那这个通过帮助客户成功而实现的价值，怎么量化？怎么渗透到每一个部门的具体工作中去？这些工作就成为了IT部门做事的一条主线任务。

我们前面说，从信息化到数字化，要从原来的「围着领导的需求转」，转变成「围绕着客户的业务转」。

乍一听，客户就是上帝，这不是一句每家公司都会去讲的话吗？

但如果结合咱们说过的，数字化就是创造新的业态，开辟新的业务边界，你就会明白，这里说的围绕着客户转，不是说让客户高兴了就好，你得去发现客户的新需求，甚至是客户自己都还不知道的需求，把这个需求做成价值，这个价值才是你的新业态。

如果一个需求连用户自己都不知道，那你凭啥能知道呢？就得靠数据去挖掘，用户凭啥把数据给你呢？就得靠数字化把数据采集回来。

今年4月份，工信部宣布了一批国家级专精特新重点「小巨人」企业，其中有这么一家做压缩机代理起家的公司，叫葆德科技，被树立了数字化转型的典范，这家公司数字化转型的起点，就是在卖给客户的压缩机上，加装了一个小小的传感器。

2008年他们有3000多家企业用户，每台设备一坏，拖累的就是客户一整条生产线的速度，这就让客户抱怨很多、客服压力也很大。后来他们就在压缩机上安装了小型的预警设备，通过自建的网络把数据发送回来，在客户还没有发现问题之前就去解决。

这还不算「客户成功」，后来到了2015年，国家供给侧改革来了，环保节能成为了工厂的一个大主流，他们一边卖压缩机，一边把节能环保的数据服务送给用户，让他们直观地看到节能变化的发生。

到现在葆德科技已经从卖产品转变为卖服务，不仅可以根据工厂生产线的繁忙情况，动态调节压缩机工作，避免空转浪费，而且还把经过一系列节能优化、价值上百万的设备和服务免费送给客户用，只赚成本节约的佣金，帮客户零成本地实现双赢。

你看，「帮助客户成功」和「开辟新业态」，这两个数字化转型的核心也在这个案例中打通了。

这么一说，好像挺通的，而且「围绕客户转、发掘新业态」，也是咱们一开始讲数字化转型定义的时候，就反复强调的一个概念。那广联达为啥绕了很大的一个圈子，才得出来这么个结论呢？

这一点，就是我和这位朋友聊天时候的第一个思考：他山之石，不一定可以攻玉。

我们说数字化是一个从叙事性概念，逐渐向描述性概念过渡的过程，它都有哪些特点，要做哪些事，是在人们逐渐地摸索、逐渐的互相分享中，慢慢形成共识。

广联达在做数字化转型探索的时候，有自己特定的限制条件和能力边界，他们必须要自己逐渐探索出这么一套标准。

我们可以很轻松地事后诸葛亮地说，你看，花了那么大精力探索，最后得到一个结论，还是数字化转型的基本共识之一。但如果出发的那一天，就有人把这条「金科玉律」告诉你，有用吗？我觉得，大概率是没有用的，甚至大概率是听不进去的。

我们两个聊这件事的时候，经常说的话就是「从看山是山，到看山不是山，再到看山还是山」。

反正最后都是看山，但中间这个阶段不能跳过去。

数字化转型，没有什么特别大的秘密，你去问人家，人家也不会藏着掖着不告诉你，但里面的很多事，要一家企业自己去经历选择和取舍，才能最终确定边界在哪儿。

那么一开始我们出发去做选择的时候，抓手是什么呢？这就来到了第二个思考：数字化到底服务于什么样的战略？

这位朋友告诉我，去年有一家很大的公司，派人来广联达交流交流，取取经，你们都用了啥技术呀？配了啥管理方式呀？

一开始双方聊得还挺不错的，可是越聊越不对劲，对方来的是IT部门，但问到很多具体的企业发展思路，对方回答不上来。

后来，广联达这边有一位负责人就问，你们公司通过数字化转型，要达到的战略目标是什么呀？对方一愣，说了几个比较虚的词儿，什么连接、共赢之类的。

这边就说，我问的不是这些，而是那些在商业上非常具体的目标。比如你是要在整个赛道做到价格最低？还是速度最快？还是用户量最大？

这么一问，那边想了想说，公司可能有公司的战略，但领导给他们这个部门的任务，就是去搞公司的数字化转型，至于企业未来几年的商业战略，好像跟数字化这个事儿没有直接的关系。

这就到了问题的点子上了。说白了，你得先知道为什么做数字化，再定义什么是数字化，最后再谈怎么做。

举个例子，美团做外卖这个市场，它最核心的目标之一，就是要做到整个市场送餐速度最快，要榨干净从点餐下单到吃上饭这个过程中的每一秒，这个目标定下来，看看数字化有哪些能力可以帮自己实现这个目标。

他们发现，有的楼不让送上去，外卖员打了电话，在楼下等用户下来取餐的这几分钟就是浪费的。

于是他们在外卖员的头盔里装了一个语音控制电话的模块，快到楼下的时候，头盔里就会发出语音提醒，要不要给客户打电话下楼？外卖员可以不用拿出手机，一边骑车一边把这个电话打出去。

不仅如此，数据中台还会持续地记录外卖员的车速数据、周边交通的数据、客人下楼用了多长时间的数据，自动优化这个提前打电话的时间点，一段时间之后，能让外卖员打完电话，骑车到单元门口，用户正好出门拿到外卖，双方谁都不耽误时间。

你看，这个场景的数字化功能，就完全是服务于美团最初那个目标的，要做到全行业送餐速度最快。数字化可能用到的数据是海量的，他必须得明确自己的需求，才知道为了这个目标，要开发哪些功能、用哪些数据。

他当然可以统计，这个小区一共有多少人姓孙，一共有多少手机尾号是8的用户，但这些数据对这个核心目标是没用的，必须被踢出去，否则，数字化转型就是一件永远也不可能完成的任务。

反过来，如果广联达的人去美团取经，看人家用了数字化的哪些应用呀？一看，这个外卖员的智能头盔好啊，高科技啊，咱们也给销售人员一人配一个，这个钱当然就打水漂了，对不对？

搞数字化之前，一家企业要明确自己做这件事儿的目标，再由专门的部门，去海量的工具和数据里面，挑出来自己能用的那一部分。数字化是服务于战略的，不能让一个IT部门去制定整个企业的所谓「数字化战略」。

数字化并不是只有大公司才能搞的、离我们很远的事儿，一家小公司也可能把数字化搞得风生水起，关键就是要做到两点：

➤ 第一，有明确的商业目标，你要去开辟一块什么新的市场，未来你希望建立的行业壁垒是什么，这个目标不怕小，就怕不具体，得由一把手定出来。

➤ 第二，执行目标的过程中，要明确自己的能力边界，通过优先级的排列，找出哪些指标是直指企业这个核心目标的，其他不重要的指标就排在后边，要在前进的过程中利用这个指标，给自己实时的反馈。

我相信再过上几年，行业里数字化转型成功的案例会越来越多，咱们不妨去抄作业，但抄作业之前，这两点一定要想清楚，再去看应用点和技术路线。

而看别人的目标的时候，如果你听到的话特别简单，不妨别急着嗤之以鼻，想一想，自己的团队是不是还没有经历那个「看山不是山」的阶段呢？

4、未完的补充

数字化的内容还远远没有说完，以后再给你分享一些新的思考。在更新这几期数字化内容的过程中，南京一位叫 7的老铁，给我们补充了一个很重要的知识点。

他先是看到一篇文章，里面说「数字化是信息化的更初级的模式」。这正好和咱们说的相反。

后来，他在外网找到了一篇文章，题目是《Digitization vs. digitalization: Differences, definitions and examples》，翻译过来是《数字化与数字化，差异、定义与案例》。

你看这个翻译啊，Digitization 和 Digitalization，都翻译成数字化，这就是产生歧义的地方了。

➤ Digitization这个词的定义是：把数据转换成数字格式。比如一张照片、一份报告，本来是纸质的，给它转化成PDF或者网页，数据的内容并没有变化，只是以数字格式来重新编码。

➤ Digitalization说的是，利用数字技术改变商业模式，提供新的收入和价值创造机会，它是向数字商业过渡的过程。Digitalization超越了Digitization，重点在于利用数字信息技术完全改变了企业的流程，重新构建一家企业的经营方式。

按照这样的定义，前一个单词Digitization更应该被叫做「数据化」，或者「数码化」，是狭义的、计算机领域的、描述性的概念；

而后一个单词Digitalization，才是现在大热的数字化转型的那个「数字化」。它是广义的、商业领域的、叙事性的概念。

今后你在读相关的文献时，可能有一些比较老的文献，会把Digitization也翻译成数字化，进而会说它的下一个阶段是信息化，千万别弄错了。

一个概念从叙事性到描述性，是要经历大多数人的共识的，而Digitalization代表的数字化，就是个还没有官方定义、但已经被商业领域广泛接受的共识，只是具体怎么转，还没尘埃落定，你按照这样的定义去和别人沟通，去读别人写的东西，会省很多力气。

好了，以上就是我们对连续四期《BOX的BIM参考》的精简总结，这个音频专栏还在以每周两期的速度持续更新，目前只要1元钱就能永久听所有节目，喜欢听老孙以及行业里的老法师们分享自己的思考，就赶紧订阅吧。

有态度，有深度，BIMBOX，咱们下次见！

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