人力资源规划的方案怎么写(真正让老板满意的人力资源规划)

人力资源规划的方案怎么写(真正让老板满意的人力资源规划)(1)

本文导读

人力资源规划应该如何着手?

  • 误区:为了编而编、战略解码不充分、战略执行不力
  • 三条编撰主线:人才供应链、目前工作痛点、未来战略对HR系统需求

孙子兵法曰:“故善战者,立于不败之地,而不失敌之败也。是故,胜兵先胜而后求战,败兵先战而后求胜”。这句话的精髓是:先胜而后求战。

作为企业,如何才能实现先胜而后战呢?

科学的战略规划是关键。战略听起来很神秘,简单的理解就是:做什么,不做什么,如何实现,就是“想做 可做 能做”的集合。

著名的“杨三角”理论指出:企业成功=战略*组织能力,战略目标确定后,提升组织能力是关键,也是人力资源的落脚点/那么,如何才能提升组织能力呢?

编制人力资源规划,对未来人力资源工作进行系统筹划,是实现组织能力提升,支撑业务发展的目标的关键举措。

人力资源战略规划该如何下手?

今天的推文来源于《培训》杂志融媒体特约作者罗海峰老师,他将从自身经验出发谈谈编撰人力资源战略规划的三条主线。

人力资源规划的方案怎么写(真正让老板满意的人力资源规划)(2)

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拒绝跟潮流,

企业为什么需要人力资源战略规划?

“先做正确的事,再正确的做事”。

对于很多公司来说,他们并不思考为什么,而是喜欢“跟潮流”,别人编自己也搞。实际上,对于业务变化频繁的业务,如某些互联网企业或刚刚成立不久的中小企业,没必要编制中长期人力资源规划,只要根据业务目标(一般是一年左右)匹配好相应的人才和人力资源政策,初步搭建起人力系统就可以。

编制人力资源战略规划目的主要几点:

支撑业务战略

根据未来3~5年战略目标,进行统筹规划,做好人才和政策的匹配是编制人力资源战略规划的首要目的,我们要特别注意宏观环境的变化、产业的变化、产品的变化,将这些对人力资源的要求转化为规划的输入。

提升组织能力

组织能力通常包括组织价值观、组织知识、组织规则等要素。通过编制人力资源战略规划,与时俱进,整合和优化企业人力资源体系,提升组织能力也是编制规划考虑的目标。

促进人的发展

随着时代的发展,个体对于工作氛围和职业发展越来越看重,这也是人力资源战略规划编制考虑的因素,主要通过完善职位体系和任职资格体系等来促进人的发展,达到与公司发展同步。

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人力资源战略规划编制中,

你踩过哪些坑?

那些年,企业在编制人力资源战略规划中踩过的坑——

为了编而编

有些公司在编制规划时,没有把未来战略和目前痛点作为输入,而是把规划单独孤立,反正说老板说要做,我们就编。最终把人力资源六大模块未来几年工作计划一罗列,看似“行云流水”,冰完成了编制。这样的规划不具战略性,与日常工作计划没有区别,无法支撑战略目标实现,不编也可以。

战略解码不充分

部分公司在编制规划时,战略意识比较强,会认真对战略进行分析,但往往存在解码不充分,只是分析公司未来会进入哪些行业,未来战略目标有哪些,最多识别一下未来人才需求。然后就编制人力资源规划,总体与人力资源系统关联性不强,这样的规划缺乏针对性,效果一般。

战略执行不力

“再完美的战略,没有效执行就是一张废纸”。

有些公司在编制规划时做的很好,花费了大量时间和人力,甚至有的还请了外部咨询公司,最终编制出了一套看似“完美”的人力资源规划,但完成领导审批后,就放进了抽屉,实际执行与规划完全是“二张皮”,这样规划真是浪费。

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人力资源战略规划编制的三条主线

在编撰人力资源战略规划时,一定要紧扣三条主线——

第一条主线:人才供应链

丰田生产方式提出精益理念是:“just in time ”,即准时化生产,在必要的时间必要的地点交付必要数量的产品。这点也同样适用人力规划。

人力资源战略规划第一条主线就是:人才供应链。

首先,要分析企业战略,未来三到五年要进入什么行业,研发什么新品,商业模式有哪些变化,基于这些,输出未来三个关键点:关键流程、关键任务和关键岗位,最终形成“人才订单”。

人才订单有二个“生产”路径:一是招聘,二是培养,根据订单制定人才招聘和培养计划,目标是在合适的时间、合适的地点交付合适的人才。特别注意一些新兴领域的人才几乎无法直接招聘,而培养周期也很长,要提前布局。

比如传统汽车厂要转型做新能源汽车,关键人才需求就从发动机领域转变为“三电 互联网”,即电池、电机、电控;如某个企业,在未来规划在海外设立工厂,那么就要增加海外财务、HR、法务、营销、生产管理等相应人才。

第二条主线:目前工作痛点

“没有调查研究,就没有发言权”。

在制定规划前,要对目前人力资源系统问题进行调研:

  • 一是,近三年人力资源关键指标分析,如关键岗位离职率、人员储备率、绩效激励指数、人效等,通过分析、对比找出差距,未来重点改进;
  • 二是,对近三年组织氛围调查等(如员工敬业度Q12)结果进行分析,找出在企业文化和领导力发展等方面存在的问题,作为规划的一个输入;
  • 三是,通过与公司各条线代表进行访谈,了解他们对人力资源的呼声和建议,汇总后进行分析,确定未来重点改善的内容。

通过以上三方面分析,锁定目前工作痛点,作为人力资源战略规划第二条主线,在编制时予以体现。

第三条主线:未来战略对HR系统需求

人力资源规划第三条主线是:未来战略对人力系统的需求,这也是最重要一条主线,主要通过分析确定战略需求,在规划中明确如何优化人力系统,支撑战略目标。

组织架构

组织架构的主要作用是明确作战阵形。

战略一旦明确,下一步就要进行组织规划,不同行业、不同商业模式需要不同的组织架构,如传统制造企业大多采用直线职能制或事业部制,互联网行业很多是网状组织或平台型组织,纯研发类企业往往采用矩阵型组织。

但这只是参考,未来企业组织架构转型的趋势是平台型组织,只要企业具备良好的管理基础、老板有企业家格局、企业文化具有包容开放性,几乎所有企业都可以向平台型组织转型。

因此,根据战略确定未来组织架构是在制定人力规划时重点考虑的问题。

职位体系

职位体系主要作用是明确员工发展赛道。

就像奥运会一样,有不同的竞赛项目,明确赛道对于企业来说会提高培养效率,对于员工来说能明确发展目标。

在编制规划时,要根据未来战略目标,对职位体系进行优化和设计,制造业职位体系一般可分为:管理、技术、营销、专业、操作等序列,对关键且人数较多的岗位可考虑单独设立职位序列,以支撑战略目标的实现。

任职资格体系

任职资格体系主要作用是明确对员工能力要求。

职位体系确定后,根据未来业务战略,规划任职资格体系推进计划,开发一套任职资格标准需要的周期较长,可先对未来关键且人数较多的岗位进行开发。

在开发前先对工作流程梳理优化,明确流程对员工行为要求,然后再结合知识、技能、核心素质等要素开发,让每个员工都明确每个级别的条件和要求,促进员工职业发展。

薪酬体系

薪酬体系主要作用是招聘和留住合适的员工。

首先根据战略分析未来关键岗位、重要岗位和一般岗位,在编制规划时明确未来企业总的薪酬策略,关键岗位一般实施绝对领先薪酬策略,重要岗位可实施相对领先薪酬策略,一般岗位可实施跟随型薪酬策略。

在规划中还要对企业未来全面薪酬做出规划,全面薪酬包括物质薪酬和非物质薪酬,从社会发展趋势看,在物质基本满足情况下,尊重、认可、参与、决策、成就感等这些非物质因素显得更加重要,要特别关注。

绩效管理体系

绩效管理体系主要用于承接战略,激发团队工作积极性和创造性。

首先要梳理绩效管理机制,即价值创造、价值评价和价值分配基本逻辑。然后根据未来战略中业务行业特点,规划各个产业绩效管理工具方法,如互联网行业很多在用OKR,传统企业大多用KPi或MBO;组织绩效大多用BSC和KPI,个人绩效一般用PBC。最后,规划企业未来中长期激励计划。

俗话说:预则立,不预则废。一个科学合理、切实可行的人力资源规划对战略支撑作用是不可或缺的。只要我们明确为什么要编制规划,并在战略解码基础上,集思广益,沿着三条主线结合企业实际进行认真规划,或许就能突破“规划无用论”弊病,使人力资源战略规划真正落地生根,开花结果,提升组织能力,促进人的发展,支撑战略目标实现。

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