精益生产7要素（精益生产常用术语）

31、库存（Inventory）

沿着价值流各工序之间存在的成品或半成品。

库存通常按照其在价值流中所处的位置及用途进行分类，概括来有6种类型。原材料、在制品和成品按位置分类。缓冲库存、安全库存及装运库存是按用途分类。如此“成品”和“缓冲库存”可能指同样产品。

（1）安全库存：任何工位上存放的货物（原材料、在制品或成品），用来预防因为上游工序生产能力不足，导致的缺货、断货问题。也称紧急库存。

（2）在制品：工厂内各个工序之间的半成品。在精益系统里，标准的在制数量，是指能保证价值流在生产单元内，平稳流动所需要的最小数量。

（3）缓冲库存：存放在价值流下游工序的产品。当顾客需求在短期内突然增加，超过了生产能力时，通常用缓冲库存来避免出现断货的问题。

由于术语“缓冲”与“安全库存”通常交互使用，因此这也常常引起混淆。这两者之间最重要的差别可以概括为：顾客需求突然出现变化时，缓冲库存能够有效的保护顾客的利益；安全库存则是用来防止上游工序，或是供应商出现生产能力不足的情况。

（4）成品：已经加工完毕等待装运的产品。

（5）原材料：工厂里还没有加工的材料。

（6）装运库存：在价值流末端工厂的库房里，那些已经准备好可以随时下一次出货的产品（这些库存通常是装运批量的一部分）。

32、库存超市（Supermarket）

预定存放标准库存的地方，以供应下游工序。

库存超市通常都被安置在工位附近，以帮助生产操作员能够看到库存量。库存超市中的每个产品，都有一个固定的位置，供材料搬运员提取下游所需的产品。在拿走一个产品之后，上游的材料搬运员就会把一个生产指令（例如看板卡或是一个空的箱子）带回上游工序。

33、库存超市拉动系统（Supermarket Pull System）

这是最基本、使用最广泛的类型，有时也称为“填补”，或“a型”拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市——来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。

由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。

34、可动率（Availability Rate）

想要使设备开动时，任何时候都能开动的状态，还有的称作设备正常运转率。可动率达到100%最为理想。为此需要扎扎实实地搞好设备维修，并力求缩短模具和工装夹具的更换调整时间。

有一个易混淆的概念叫开动率（或称设备运转率），它指在一固定时间内，设备实际使用所占比例。按照精益观点，高开动率并不一定是必要的。

35、可视化管理（Visual Management）

或称目视管理，清楚地布置所有的工具、零件、生产活动和生产系统的操作指示，从而使相关人员都可以一看就明白当前的系统状态。

它利用了形象直观、色彩事宜的各种视觉感知信息（如警示灯、信号灯、标示牌、图表、管理板、油漆线等）来组织现场生产活动，也称“看得见的管理”。

36、拉动生产（Pull Production）

一种由下游向上游提出生产需求的生产控制方法。拉动生产力求能够消除过量生产，它也是组成一个及时生产系统的三要素之一。

在拉动系统中，无论是否在同一个工厂，都要通过下游工序来向上游提供信息。信息传递通常是一张看板卡，上面写明需要什么零件或材料，需要的数量，以及在什么时间、什么地点需要。上游的供应商，只有在收到下游顾客的需求信号之后，才开始生产。这与推动生产是完全相反的。

37、浪费（MudaMuraMuri）

在丰田生产系统中，常结合使用MudaMuraMuri三个术语，主要用来描述需要消除的浪费行为。

（1）Muda：一切不为顾客创造价值但却消耗资源的活动。在这个分类中，分为1型muda和2型muda。

1型muda指的是一系列不能立即消除的活动，一个例子是，由于无法达到顾客对喷漆要求，而进行返工操作的喷漆工序。由于在此之前，制造商已经为提高喷漆工序的效率，努力了十几年，因此这种类型的浪费，不大可能被立即消除。

2型muda指的是可以通过改善，立即消除的浪费活动，一个例子是在制造装配工序中，多次无谓的搬运产品。可以通过改善研习会，把生产设备和操作员安排到一个平顺流动的生产单元中，从而迅速消除这类浪费。

（2）Mura：生产运作的不平衡。例如，生产系统的进度安排不符合客户的需求，而是由生产系统本身决定；或者一个不均衡的工作节拍，导致操作员有时匆忙，有时空闲的现象。这种不均衡的问题，通常可以通过管理者对进度的平衡和对工作节拍的改进而消除。

（3）Muri：超载的设备或是超负荷的工人，通常是工作的节拍比原设计的规格更高、更困难所致。

38、OEE （Overall Equipment Effectiveness）

称设备综合效率。一种用来评价设备使用效率的标准。OEE由三个元素来计算：可动率、性能率、质量率。它集中反映了六种主要损失：失效、调整、停工、减慢、废料、返工。

39、PDCA

一个以科学方法为基础的改善循环。对一个过程提出改善方案，实施这个方案，评测结果，然后再采取适当的行动。也常称之为戴明周期。

40、批量生产（Batch and Queue）

一种生产方法，指不考虑实际的需求，而大批量的生产，导致半产品堆积在下一个生产工序，造成大量库存（包括在制品与成品）。

41、七大浪费（Seven Wastes）

Taiichi Ohno（大野耐一）把大规模制造方法的浪费划分成七个主要类别：

（1）库存：现有的库存多于拉动系统所规定的最小数量。

（2）过量生产：制造多于下一个工序，或是顾客需求的产品。这是浪费形式中最严重的一种，因为它会导致其它六种浪费。

（3）搬运：不必要的搬运零件和产品，例如两个连续的生产工序，将产品在完成一个工序后，先运到仓库，然后再运到下一个工序。较理想的情况是让两个工序的位置相邻，以便使产品能够从一个工序立即转到下一个工序。

（4）等待：在生产周期中，操作员空闲的站在一旁；或是设备失效；或是需要的零部件没有运到等。

（5）多余动作：操作员所作的没有增值的动作，例如找零件，找工具、文件等。

（6）缺陷：不良品和废品。

（7）过度加工：加工程度超出客户的需求或进行不必要的修正加工，通常是由于选用了较差的工具或产品缺陷而导致。

42、实施改变的领导者（Change Agent）

负责执行改变措施以达到精益目标的领导人。他需要有坚定的意志力和决心，来发起根本性的改革，并且坚持执行下去。

执行改变的领导者通常来自于组织外部，在变更初期，他不一定需要有丰富的精益生产的知识，这些知识可以由精益专家来告诉他，但他必须经常追踪、评估这些精益知识是否已经转化为新的生产方式。

43、生产管理看板（Production Analysis Board）

或称生产分析板，通常是一块置于生产工序旁边的白板，用来显示实际操作与计划的对比。

生产管理看板是一个发现问题和解决问题的工具，而不是用来安排生产的工具。它有时也被称为生产控制板、工序控制板，或者更恰当的说——是一个“问题解决板”。

44、生产均衡化（Heijunka）

或称生产平顺化，均衡生产。指在固定的生产周期内，平衡产品的类型与数量。这样可以在避免大量生产的同时，有效地满足顾客的需求。最终带来整个价值流中最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期。

举例说明“按照产品类型来平衡产量”：请看图示，假设一家衬衫公司为人们提供A,B,C,D四种样式的衬衫，而顾客每周对这些衬衫的需求量为5件A型，3件B型，以及C型和D型各两件。对于追求规模经济性，希望尽可能减少换模的大批量制造商而言，他们很可能会按照AAAAABBBCCDD这样的生产次序来制造产品。然而，一个精益制造商，可能会考虑按照AABCDAABCDAB的次序来生产产品，并通过适当的系统改进，减少换模时间。同时根据顾客订单的变化，对生产次序进行周期性的调整。

45、生产均衡柜（Heijunka Box）

在固定的时间间隔里，利用看板来平衡产品的型号和数量的工具，称为生产均衡柜。

图示是一个典型的生产均衡柜，其中的横行代表产品型号。竖列表示有节奏的提取看板的时间间隔。每天从早上7:00开始上班，每20分钟材料搬运员从柜中取出看板，并把它们送到工厂里各个生产工序。

由于看板槽代表了对材料和信息流的定时，因此看板槽内的每块看板，就代表了生产一种型号产品的一个批量时间（批量时间Pitch＝节拍时间×每批次的产品数量）。例如产品A的批量时间为20分钟，那么每个时间间隔的看板槽里就放一张看板；产品B的批量时间为10分钟，那么每个看板槽里就各放两张看板；产品C的批量时间为40分钟，因此每隔一个看板槽放置一张看板。产品D和E共用一个生产工序，并且D产品与E产品的需求比例为2:1，因此把D产品的两张看板分别放在前两个间隔里，而在第三个间隔里放入E产品的一张看板，以此循环下去。

由上文阐述的方法可以看出，生产均衡柜是一个工具，能够在一定时间内，用看板平衡多种产品的混合生产与数量，例如，确保在半小时内，以一个稳定的产品比例，来制造小批量的D和E。

46、生产控制（Production Control）

用来控制生产和安排生产节拍的任务，以保证产品能够按照顾客要求平稳迅速地流动。

在丰田，生产控制部门是一个关键的只能部门。当产量不足时，加速生产节奏，当产量超量时，减慢生产节奏。

47、顺序拉动系统（Sequential Pull System）

一个顺序拉动系统——也就是通常所说的b型拉动系统。产品仅“按照订单制造”，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。

在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以“顺序表”的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。

在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出(FIFO)。顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。

48、ＴＰＭ（Total Productive Maintenance）

或称全面生产维护、全员生产维护。最早由日本丰田集团的Denso所倡导的，确保生产过程中，每一台机器都能够完成任务的一系列方法。

这种方法从三个角度来理解“全面”：第一，需要所有员工的全面参与，不仅仅是维护人员，还包括生产线经理，制造工程师，质量专家，以及操作员等；第二，要通过消除六种浪费来追求总生产率。这六种浪费包括：失效，调整，停工，减慢的运转速率，废料，以及返工；第三，这个方法强调的是设备的整个生命周期。

TPM要求操作员定期维护，并做预防维护，同时实施改进项目。例如，操作员定期进行诸如润滑，清洁，以及设备检查等方面的维护。

49、推动生产（Push Production）

按照需求预测生产大批量的产品，然后把它们运送到下游工序或是仓库。这样的系统不考虑下一个工序实际的工作节拍，不可能形成精益生产中的连续流。

50、5S

五个都以 “S”开头的相关术语，用来描述可视化控制，及精益生产的现场操作。在日语里这五个术语是：

（1）整理（Seiri）：区分要与不要的物品，现场只保留必需的物品。

（2）整顿（Seiton）：必需品依规定定物、定位、定量摆放，明确标示。

（3）清扫（Seiso）：清除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。

（4）清洁（Seitetsu）：将前三个S的做法制度化、规范化，维持其成果。

（5）素养（Shitsuke）：执行前四个S，并不断改善，形成文化。

51、五个“为什么”（Five Whys）

当遇到问题的时候，不断重复问“为什么”，目的要发现隐藏在表面下的问题根源。

例如，Taichi Ohno（大野耐一）曾举过这样一个关于机器故障停机的例子（Ohno 1988, p.17）：

（1）为什么机器停止工作？

机器超负荷运转导致保险丝烧断了。

（2）为什么机器会超负荷运转？

没有能够对轴承进行充分的润滑

（3）为什么没有给轴承充分的润滑？

润滑油泵泵送不足。

（4）为什么泵送不足？

润滑泵的转轴过于陈旧，甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。

（5）为什么转轴会破旧受损？

由于没有安装附加滤网，导致金属碎屑进入了油泵。

如果没有反复的追问“为什么”，操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵，而机器失效的情况仍会再次发生。“五”并不是关键所在，可以是四，也可以是六、七、八……关键是要不断的追问，直到发现并消除掉问题的根源。

52、物料传递员(Water spider)

或称水蜘蛛，简写为 WS。是精益生产线上专门从事物料、工具、生产看板及其他工装夹具的准备和传递的人员。

物流传递员所从事的工作通常是不增加产品价值的浪费，精益生产通过安排专门的物流传递员是为了有效剔除其他作业人员的不增加价值的作业(即浪费)，提高作业员的生产效率，从而保证及达到精益生产线整体最优的目的。

53、现场（Gemba）

通常用于工厂车间和其他任何创造价值的生产现场。强调改进的基础是直接观察到的状况，制定任何改进计划必须要能到现场直接观察。

54、循环时间（Cycle Time）

或称周期时间，简称CT。作业者一个人进行标准作业时制造一件产品需要的时间，这个时间等于操作时间加上必备的准备（步行备料）、装载及卸载的时间之和。空手等待及数次循环发生一次的检测、换刀等时间不纳入CT计算。通常由观察测得。反映了每个工序各自生产能力。如一件产品需要经过5台设备，那么每台设备都会有自己的Cycle Time，每台设备的Cycle Time可能都是不一样的。

55、先进先出（First In, First Out）

简称FIFO。一种维持生产和运输顺序的实践方法。先进入加工工序或是存放地点的零件，也是先加工完毕或是被取出的产品。这保证了库存的零件不会放置太久，从而减少质量问题。FIFO是实施拉动系统的一个必要条件。

先进先出最好的例子，是一个能承放固定数量产品的斜槽，供应未制成品从槽的入口处开始，而下游工序取货安排在槽的出口处。如果先进先出排列已经满了，那么供应就必须停止，直到下游工序开始使用槽中库存。FIFO可以防止上游工序过量生产，甚至适用于那些不是连续流或库存超市的生产工序。

对于两个生产工序中间不适用库存超市的情况，FIFO是一种很好的拉动系统。因为某些零件可能非常特别(one of a kind)，或是有着很短的“货架寿命”（shelf lives），或是非常昂贵，但又经常需要的。运用这种方法，从FIFO斜槽里取走一个零件，会自动引发上游工序生产一个补充的零件。

56、意大利面条图（Spaghetti Chart）

按照一件产品沿着价值流各生产步骤路径的所绘制的图。之所以叫这个名字，是因为大批量制造路径非常复杂通常看起来像一盘意大利面条。

57、防错（Error-Proofing）

防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏，或是装反零件等操作，而导致质量缺陷的方法。也称为错误预防（mistake-proofing）、防呆防错(Poka-yoke)。

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