新时代航空装备管理体系（航空工业洪都对标一流）

AOS推进团队 （白波 摄）

“太好了！航空工业洪都2021年首个AOS项目‘高教机部装工位优化’以98.01分的优异成绩顺利通过了验收评审。”洪都公司飞机部装一厂项目主管刘力华在开完评审会后长舒一口气，历经100多天的辛苦努力终于开花结果。

2021年11月16日，洪都公司AOS推进办公室组织验收评审专家组赴飞机部装一厂对“高教机部装工位优化”项目进行验收评审，经过项目总结汇报、专家质询、现场实物验证等环节综合评价，专家组对项目取得的成绩表示肯定，一致认为该项目达成了既定目标，顺利通过了验收评审。这也标志着洪都公司在AOS项目管理新模式的探索上取得了新的突破。

夯实基础 擘画新蓝图

AOS管理体系是融合“多系统、多要素、多工具”的一体化管理体系，具有基础性、长期性、系统性等特点。因此，AOS管理体系的建设需要各业务部门坚持不懈系统推进，是一项深练内功的长期工作。

2021年是“十四五”开局之年，也是洪都公司发展的关键一年，洪都公司面临着交付任务增加、缩短生产周期和高效低成本生产交付的新形势、新要求、新挑战。为进一步破解发展难题，提升交付效率，洪都公司提出了“构建适用于洪都高质量发展的企业管理体系，夯实管理基础，提升管理能力，实现卓越运营”的“十四五”规划目标，以AOS精益管理提升为重点，推动洪都公司“十四五”高质量跨越式发展。

一个人的努力是加法，一个团队的努力是乘法。洪都公司统筹从各业务部门选拔业务骨干，组建AOS项目推进团队，成立AOS推进办公室，同时将原来的会议室改造成可以容纳14人的项目管控中心，采用集中办公的形式，逐一落实洪都公司AOS管理体系建设领导小组和推进办公室部署的各项工作计划。

计划如何实施，需要好的方法，好的工作方法是使目标“落地生根”的必要环节。在洪都公司领导的带领下，AOS项目推进团队明确采用体系正向设计和项目管理“两手抓”的工作模式。即一方面按照航空工业总体要求做好各项体系建设工作，开展合规义务识别与分解，组织17个业务域开展业务流程场景、流程地图的梳理，形成企业流程地图；组织开展AOS管理体系建设和运行成熟度自评价，识别体系建设短板并组织改进。另一方面，成立AOS项目集中“火力”攻克问题，围绕影响企业科研生产交付的瓶颈问题和薄弱环节集中立项，做到统筹兼顾、有的放矢。

系统推进 开拓新局面

蓝图绘就，关键在落实。按照2021年工作计划，洪都公司AOS推进办公室围绕“提质增效”工作目标，推进了9项重点任务、70条工作计划，形成了“1 4 N”的AOS工作新局面。

构建“一个”AOS推进平台。该平台以航空工业AOS管理体系建设实施指南为指导，聚焦客户、战略、标杆等需求，以流程为主线，以项目管理为抓手，以工具方法为支撑，并利用“揭榜挂帅”激励机制，组建项目推进团队，制定项目推进的里程碑计划。然后，由推进团队制定具体实施方案并实施改善；定期跟踪项目进展情况，采取强项目管控，及时发现问题并解决问题，确保项目按计划推进，形成交付物。最后，组织专家对项目进行结题评审，总结项目推进经验，运用标准化手段或信息化平台固化项目成果；明确考核责任，依据项目实施情况和验收评审情况实施考核激励。

建立“四大”保障。组织保障，设立AOS工作领导小组，AOS办下设5个工作组，成立若干项目团队，明确各团队成员的责任分工，执行项目计划，系统协同推进AOS项目。制度保障，制定了《AOS项目推进管理办法（试行）》《AOS项目揭榜挂帅激励管理办法（试行）》《AOS人才队伍管理办法（试行）》等制度文件，为项目全生命周期管理提供制度保障。运行保障，加强项目过程管理，采取现场跟踪、计划管控等多种管控措施对项目每一层级计划进行跟进，及时了解项目实施进展及存在的问题，建立问题反馈和跟踪解决机制。培训宣传保障，通过“走出去、请进来”“线上线下结合”的方式组织开展各类培训；通过阅读分享会、知识竞赛、AOS文化墙、案例集、宣传手册等多渠道全方位宣传AOS知识和工作动态。

组织实施“N项”AOS改善项目。通过需求分析，采取“自上而下”和“自下而上”相结合的方式，梳理AOS项目需求，开展项目立项并组织实施。2021年，洪都公司聚焦主价值链业务域，围绕影响企业科研生产交付的瓶颈问题和薄弱环节，明确采用“揭榜挂帅”的创新激励方式，组织开展了30个AOS项目，其中公司级项目11个，部门/分厂级项目19个，全力攻克影响科研生产交付的堵点、难点。2022年，洪都公司通过大量的走访调研、评审讨论，已梳理出AOS项目需求47项。

厚积薄发 展现新蜕变

集中办公不仅改进了工作作风，也大大提高了工作效率。每周一上午，在AOS推进办公室，一群充满干劲的年轻人准时聚在一起开碰头会。他们围坐在AOS看板面前，由各项目主管汇报进展、提出问题、头脑风暴、研究对策。紧接着大家奔赴各生产管理现场继续实地调研、收集问题，并进一步采取措施解决问题，研究部署项目方案。这既是AOS推进办公室的新常态，也是洪都公司AOS工作的一个缩影。

与此同时，AOS推进办公室已逐渐演变成为一个创新改善项目孵化和人才培育平台。洪都公司企业管理部副部长郭洪亮说：“通过跨部门合作，将企业各业务领域的精兵强将汇聚一处，在统一的AOS管理理念和管理文化熏陶下，通过AOS项目实践，逐步掌握了一套统一的管理工具和方法，并亲身感受到项目实施带来的显著成效，将管理的种子带回基层，初步形成了以点带面的全员改善氛围。”

随着AOS管理体系机制的逐渐完善，AOS管理文化理念日益深入人心，管理提升已成为一种趋势。多体系之间、流程与IT之间进一步深度融合，运用精益管理工具方法持续改进的理念得到进一步认同，管理创造价值、管理提升能力的效果进一步凸显，在全公司内部逐步形成了“融合、增值、规范、高效、卓越”的AOS文化以及“敢拼搏、聚合力、讲方法、重细节、求实效、创卓越”的AOS团队文化。这也进一步有助于生产管理上难点问题的高效解决，打破科研生产交付瓶颈，为企业未来发展蓄势赋能。

一分耕耘，一分收获。2021年，AOS项目推进团队在洪都公司党委的带领下攻坚克难、精准发力，如期完成既定目标任务，各AOS项目均取得了良好成效，其中部装站位、装配工艺、蒙皮生产、复合材料结构件等项目产能大幅提升；生产计划精益化管理，线上信息化管控初步实现；原材料入库周期、产品理化检测周期和飞机单架次特设成品试验周期均有效缩短，在AOS管理创新的道路上步履不停、阔步前行。

“创新是引领发展的第一动力”，管理创新是引领企业发展的必然选择。一流的企业，必须具备一流的管理。站在“十四五”的新征程上，洪都公司将乘势而上、对标一流，坚持以“踏石留印、抓铁有痕”的劲头，全面推进AOS管理体系建设，不断夯实管理基础，提升管理能力，提高业务效率，以高质量管理促进企业高质量跨越式发展。