细分目标市场瞄准年度经营目标（企业掌握第一竞争力回归到销售）

现如今，方法论红利和流量红利退去，企业本身正在变得越来越难、越来越内卷。获得增长，掌握未来的第一竞争力，回归到销售上。

销售，关乎企业的生命线。在如今这个状况下，销售更是决定企业能否在艰难时刻跑赢对手的关键因素。

智联招聘《2021 销售岗位招聘报告》显示，与其他职类相比，销售职岗的人才需求最高，其中，面销和电销人才需求量最大，综合来看To B销售需求量最大。

销售成为人才市场上的大缺口。

To B销售流程是一个系统化的工程

销售最初给人留下的刻板印象是“美女/帅哥，办卡吗？”“游泳健身，了解一下？”“您好，这里是xx房产”……你一定接到过类似的推销电话，或者在街头遇到过这样的地推人员。

基于此，人们对销售总抱有“讨嫌、忽悠、伏低做小”的刻板印象，但这并非销售的全貌。

根据客户群体和销售方式，销售可以分为C端销售、B端大客户销售、电话销售、渠道销售等，销售也涉及各行各业。

其中作为“重头戏”的To B销售的周期流程，我们可以看作一个系统化的工程，绝不是那么简单，极其考验一个人的心智。

To B销售的客单价大多数在几万到几百万之间，并不能靠简单的推销就能拿下。

按照贺学友老师（前阿里中供销售战神）的分析，销售流程可分为六大流程。

陌生—了解—熟悉—信任—托付—再见

其中缺一不可。

“为什么熟悉和信任要放在第三第四位呢？因为人与人的交往都是从陌生开始的，很多销售跟客户甚至还没有到了解，就直接抛出产品。客户都不知道你到底能够给我带来什么价值，就要收割人家，怎么可能会成呢”？

一般To B的销售决策链较长，影响因素也有很多，一定不能盲目的讲产品，而是要取得客户的信任之后，才能操作。

所以对于To B销售来讲，流程大于话术，想要签单，绝非是一件简单的事。

To B销售主管不可或缺

To B销售人才不好招，招了留不住，留下的没业绩，我想这是困扰很多企业的问题。然而这问题并非没有解决办法，或许你需要一个优秀的销售主管。

销售主管关乎了新人、老人的留存与发展，关乎了人效的提升和业绩的倍增。

1、新人留存与发展

新人在刚刚进入一个陌生环境的时候，我们作为一个主管能给予他什么样的帮助，给予他什么样的关怀，给予他什么样的辅导，给予他什么样的帮扶，第一天辅导什么，第一周怎么辅导，第一个月怎么辅导，开发客户怎么做到有效有结果的辅导，拜访和二次跟进怎么做到有结果的辅导，abc类客户怎么有策略和方法的给予拿结果辅导，这是会直接关系到新人是否可能对公司有信心，对自己有信心，对主管有信心的表现。这不仅仅会直接影响到新人对公司的认可度，还影响到新人的存活率。

一支好的销售队伍不是靠招聘来的，而是靠培养来的，没有多少天生的好销售，没有多少人干不了销售，大多数人需要正确的培养和辅导。

进入阿里的时候，贺学友老师就深刻体会到了新人辅导的重要性。

“XX是我在阿里的主管，我刚来的时候，她给我做陪访。

单子并不大，只有6800元。整个谈单过程她一气呵成，做到了首面首签。

而我像傻子一样，让我递合同就递合同，完全不知道怎么办。

回来后她说，我做得没问题，有一点改变就可以了，就是太严肃了。

从那天起，我改变自己。到楼下买了一面镜子，随时随地关注自己的表情。拜访客户前都练。

脸被笑僵了，但有笑脸，比没笑脸要强。

她的第一陪访，我清楚地记得整个行云流水的谈判流程。”

此后，在整个销售管理生涯中，他都会严格执行“我做你看，我说你听；你做我看，你说我听”的16字方针。他发现，这个方针对新人的留存与发展意义深远。

2、老人扣动与激发

一个老销售从新人成长起来，曾经努力到无能为力，拼搏到感动自己。但随着时间的推移，很多资深的的销售却会变得平平无奇。老销售自己会懈怠只是一方面；另一方面，更关键的是销售管理者，总是觉得老销售经验丰富，无需像培训新人一样去持续带教。但殊不知，即便是老销售，只要业绩没有持续增长或者不增长，就一定遇到了严重的问题，但是有多少主管有解决这些问题的能力呢？更可怕的是公司的上层管理者也是睁一只眼闭一只眼的温水煮青蛙。而导致很多的老销售变成老油条员工。

当年阿里巴巴正和BAT三巨头撕得不可开交的时候，马云提出了三板斧的管理系统。他说，只有管理层有梯度、有系统的成长模式才是公司发展的核心所在。三板斧包括照镜子、揪头发、闻味道，也帮助了阿里巴巴在变革中迅速崛起。

谈到老销售是不是“老油条”，贺老师提到，“不要以为对老销售一点办法也没有，只要把细节做足，用照镜子、揪头发，他是听得进去的。因为人心向上，每个人都想成为标杆。老销售从来没爽过，他其实天天期待，在台上戴大红花的是他。你要给他创造机会。”

什么细节？就是通过数据，分析老销售是出现了态度问题，还是能力问题，再有针对性地解决。

3、标杆持续打造

在团队中，一定是30%的人，贡献70%的业绩。这30%的人，也就是标杆，决定了团队的整体业绩。所以，制定标杆战略对团队发展尤为重要。

衡量一个企业良性发展的状态，一个非常重要的标准就是销售标杆是否人才叠出。一家30人的公司，正常应该有6到10个销售标杆。如果标杆的数量不足，或者标杆的人选始终不变，说明企业的销售管理存在严重问题，没有培养出足够的优秀人才出来。

4、人效持续提升

任正非在《华为的冬天》中曾经说，“不抓人均效益增长，管理就不会进步。因此，一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。”

当年调到东莞做区域经理，贺老师把团队的月销售从10万元提升到1100万元，人效提升到了全国第一。也是因为显著的成绩，让他一举成名，成了阿里中供铁军的一位明星人物。

人效提升才是企业管理的终极目标。所有致力于可持续发展的企业，都需要努力提升内部的运作效率。

写在最后的话：

销售管理工作的成功很大程度上决定了销售团队的成功，决定了销售业绩目标能否顺利达成，所以请不要忽视对销售团队的管理，不要忽视正确的业绩指标，不要忽视销售流程，不要忽视对销售过程的管控。

贺老师常说：“主管是业绩的天花板”，主管是公司是否能够实现业绩增长的关键因素。

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