日本松下的发展历程（企业简史几经浮沉）

图片来源：松下/纪念公司成立100周年

在中国，真正的百年企业并不太多，而在日本，算得上“百年老店”的就大约有超过两万家，松下便是其中之一。去年3月份，松下迎来了自己100岁的生日。

“经营之神”始于“小学徒”

1904年，还没过10岁生日的松下幸之助辍学了，在大阪Miyata Hibachi Store当一名小学徒，这家店倒闭后又去Godai自行车店继续当学徒。但敏锐的直觉告诉他，未来将由电力塑造。

16岁时，松下幸之助开始在大阪电灯公司(Osaka Electric Light Company)工作。三年后，渴望学习更多知识的他进入关西工商学校读夜校，这也为他之后的发明创造打下基础。

1917年，松下幸之助与几个人合作，制造出了一种改进的插座，但产品销量不佳，而且也没钱了。 为了维持生计，松下幸之助与家人不得不变卖家产。好在天无绝人之路，他从批发商那里接到了Kawakita Denki电风扇绝缘板的订单，由此摆脱了困境。

成功拿下订单让松下幸之助挣得第一桶金，这也让他的家人不用挤在一块儿，终于搬进大房子里了。在这之前，他一直与妻子Mumeno Iue和尚且年幼的妻弟井植岁男(后来创立三洋)挤在一套两室公寓里。

1918年3月7日，仅23岁的松下幸之助在大阪大平谷创建了松下电气器具制作所(Matsushita Electric household appliances)，并在四年时间里建成了一家工厂。松下幸之助迅速扩大了产品线，包括一种附件插头和一种双向插座。到1918年底，该公司已发展到20名员工。

当公司成立2年，松下电器拥有28名员工时，松下幸之助成立了他所称的“Hoichi Kai”，意思是“一步社会”，可以让员工们聚在一起做运动，参加娱乐活动。以今天的眼光来看，就是所谓的团建。后来，松下幸之助提出了著名的“终身雇佣制”，即松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业，企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’。

第一款明星产品：自行车灯

1920年，松下开始定期推出产品。但真正把名声打响的还是1923年，松下幸之助发明了一种子弹形状的自行车灯，三节电池可运行30-40小时，而当时自行车还普遍使用蜡烛和油灯，虽然也有电池供电的车灯，但两三个小时就没电了，十分不可靠。时间很快就证明这是一个巨大的成功。

图片来源：松下

在与山本贸易公司签署了一份为期三年的独家销售协议后，松下的子弹形自行车灯以“Excel”的品牌销售。不过关于这种车灯如何销售推广，以及定位却发生分歧。山本贸易的社长Takenobu Yamamoto认为这款产品只是一种流行产品，来得快忘得也快，而松下幸之助则认为它会拥有一个持久的市场。再加上两人性格差异等因素，Yamamoto拒绝了松下任何指导营销策略的尝试。

与此同时，松下也参与了另一种产品的开发——方形电池灯，这种灯可以自行车、手提兼用。松下希望自己全权把控这一新产品的营销策略，但Yamamoto却称，营销协议也适用于新产品，并要求赔偿1万日元，以放弃营销权。松下幸之助同意了他的要求，并为此付钱以获得营销权。尽管两人意见不一，Yamamoto的这种行为旁人看来似乎有些霸道，但松下还是非常尊重Yamamoto的公平诚实、坚定意志以及营销技巧。

图片来源：松下

松下幸之助一直在苦苦思考用什么新名字来销售这种新灯。一天，他在报纸上偶然看到一个英文单词“international”。翻查字典后，了解到这个词是基于“national”一词，意思是“民族的、国民的、国家的”。而这款产品的定位是，对这个国家的每一个家庭来说都是不可或缺的，所以当即拍板决定采用“National”作为品牌。

1927年4月，松下电器开始大胆地推销这种自行车手提兼用灯，向商店免费提供了1万个样品。“National”也没有辜负他的期望，一如名字一样走进千家万户，在投放市场的第一年里，每月的销量就超过了3万盏。

进军大众电器

1927年对松下电器来说，是一个非常关键的节点。这一年，松下幸之助真正摆脱自行车学徒，进入梦寐以求的电器行业。当时，电器属于奢侈品，在经济上超出了大多数家庭的承受能力。但松下相信，一定能以普通家庭能够负担得起的价格生产出符合高质量标准的电器产品。

1927年，松下成立了一个电器部门，并任命Tetsujiro Nakao负责开发面向大众市场的电熨斗。电熨斗的质量要与现有产品相当，而价格至少要低30%。三个月后，Nakao想出了一个新设计，将加热元件夹在钢板之间。当时一名小学教师的起薪约为50日元，4至5日元的商用熨斗可以说是奢侈品了。于是，松下决定新熨斗定价为3.2日元。

图片来源：松下

同时，松下受到福特汽车公司创始人亨利·福特的启发，引进了大规模生产的流水线技术。公司想要每月卖出10000 个电熨斗，而这一数量超过了当时日本所有电子制造商的产量。市场能消化这一产量吗?没有人敢赌!但松下确信，大众会接受一款高质量、价格实惠的产品。事实证明他是对的——电熨斗大获成功。让“大众用得起需要的东西”，也为松下日后提出著名的“自来水理念”奠定基础。

坚持不裁员，挺过经济大萧条

1929年10月24日，纽交所崩盘，在全球金融市场引发恐慌。在经济大萧条席卷之下，本已疲弱的日本经济陷入混乱，全国各地许多工厂不得不关闭，开启大幅裁员模式。松下也不能幸免，销量大幅下滑，库存积压，摆在管理层眼前的似乎只剩裁员一条路，一时间不免人心惶惶。

此前承诺决不裁员的松下要打破诺言了吗?一贯宽厚作风的松下幸之助选择了将产量削减一半，但不解雇一名员工。“我们要把生产减半，不解雇工人，让他们工作半天，薪水照付，但不会有假期。所有员工都应该尽最大努力去销售库存。”

松下幸之助的话让工人吃下定心丸，感恩之余全身心投入到销售工作中，不到两个月，积压的库存销售一空，需求恢复了，全面生产也得以恢复。

从收音机进化成家电巨头

1925年，日本国家广播电台开始播送节目，到1930年，已经拥有超过70万听众。但当时的收音机经常出故障，松下幸之助本人就因为正要听一个节目时，收音机坏了而感到极不方便，于是决定制造一台“不会坏的收音机”。

1930年8月，松下与一家无线电制造商合资成立了Kokudo Electric Co.，开始生产收音机。然而，该公司很快就破产了。反思之余，松下发现，尽管收音机商店略懂一些技术知识，能够解决一些小问题，但松下的零售商只要收音机坏了就立即退回去。

松下确信，有必要制造一台普通电子零售能修理的收音机。1931年3月，松下幸之助亲自接管了Kokudo Electric，并指示高级工程师Tetsujiro Nakao开发一套能满足他期望的设备。经过三个月的努力，三球式收音机准备就绪，并一举在日本公共广播电台主办的比赛中拿下一等奖。

图片来源：松下

松下将这款新收音机定价为45日元，而当时收音机市场激烈竞争，迫使其他制造商不惜以25日元至30日元的低廉价格销售产品。虽然一反往常，价格高于同行，但也符合松下的公平定价策略，他认为充足的利润是行业健康发展的必要条件。

三球式收音机的成功推出，让松下在行业里逐渐成名，后来也一直是松下的骨干产品。1932年松下幸之助将自己的经营概念明确化，也就是“自来水理念”，企业经营就应该生产像自来水这样为人们所广泛需要、价格便宜能让人人都享用的产品。

二战遭遇重创

1939年二战全面爆发，日本政府通过国家总动员法开始对工业原材料、工业产品进行监管，原本蒸蒸日上的一批制造企业受到极大影响。为了给侵略战争提供支持，日本不断扩大军需生产，其产业结构也发生转变，由轻工业转向重工业，由消费工业转向生产工业。

1943年，松下被迫成立造船公司、飞机制造公司，正式进入不熟悉的军工产业。这也与松下幸之助一直以来想要生产出大众消费得起的坚固耐用产品的创业理念背道而驰。在二战结束时，松下员工从最高峰的2.6万人骤降至15000人，在日本本土32座工厂毁于一旦，所有海外工厂、销售点被没收。

虽然战争结束了，但打击远未结束。作为战败国的日本，几乎被美国全方面接管了。由于协助战争，1946年松下被美国驻日盟军总司令列为受关注企业，冻结了公司资金，限制了公司生产，期间员工暴跌至4438人，甚至一度被要求解散公司，松下幸之助也被革职。

松下幸之助并没有就此心灰意冷，经过50多次的游说，终于让美方松口，承认松下不是一家军工企业，恢复了其普通企业的身份，他本人也复职为社长。然而此后几年的一系列金融措施，致使松下成为“欠款之王”，甚至为了维持生存不得不裁员576名员工。

20世纪50-70年代：家电大爆发

在美国的扶持下，日本经济开始复苏，50年代进入高速腾飞阶段，国民生产总值每年以10%以上速度增长、人均实际收入每年以8%以上速度增长，是一个名副其实的“黄金时代”。松下继续秉持“自来水”理念，一直保持旺盛的创造力，不断跟上时代潮流，在家电行业翻云覆雨，迎来了重生。

洗衣机很早就被西方人发明出来了，但直到电机的出现，才使之走入各家各户。1951年，松下幸之助赴美考察回来后，清晰地预见了洗衣机于繁重家务活中解救主妇，每个家庭都有此需求，背后市场庞大得难以想象。

于是，松下果断地开始着手研发洗衣机。同年9月，第一台搅拌式洗衣机MW-101投产，容量为2.0公斤，配有圆形搪瓷水箱和开关，彼时尚且没有脱水功能。营销方式也与松下此前风格一致。员工以每月销售500台为目标，开着满载洗衣机的卡车穿过高档住宅区，或在电器商店展示洗衣机，不遗余力地推销新产品。到1955年，松下每月生产超过5000台洗衣机。

1952年，仅用了两个月的时间，松下完成了第一台国产黑白电视机17K-531，顺利让日本电视广播在1953年2月播出第一套黑白节目。与当时主流的圆形电视机不同，这款电视机四四方方，17英寸的屏幕也是矩形，更具现代感。同年8月，商业电视台开始跟进，这为电视机的销售给予内容保障。

不过，电视机在当时非常昂贵，属于奢侈品，人们更多的是投以好奇目光。深谙销售之道的松下又另辟蹊径，开始了一场家用电器的移动展览，由一辆特殊的电视车带领，走遍了日本大街小巷，向消费者介绍这项新技术的神奇之处。不出所料，这一营销大获成功。

1953年，松下制造出第一台冰箱NR-351，采用了一种新型的、封闭式、紧凑的压缩机，生产工艺水平更高超。冰箱容量较大，冰箱门顶部贴着一个“皇冠”标志，给人一种豪华的感觉，深受高收入家庭的欢迎。到1960年11月，松下已经生产了23万台冰箱。

图片来源：松下

至此，洗衣机、电视机和冰箱的成功推出，奠定了松下在家电行业举足轻重的地位。松下也重启研究部门，负责基础科学研究，协助各子公司研发新品，以及推进工厂自动化。松下扩大产品线，如电动剃须刀(1955年)，自动电饭煲(1959年)，窗式空调(1958年)，彩色电视机K21-10(1960年)、微波炉(1966年)等。

VHS磁带录像机刷新营业利润最高点

松下早在1953年开始就对视频技术进行基础研究，并于1964年将其第一款专业和消费机型商业化。1976年，松下开始销售VX2000 VCR。紧接着第二年推出了MacLord牌VHS磁带录像机，其特点是录制时间长，图像清晰明亮。

录像机在国内大受欢迎，很快销往海外市场。在与美国顶级消费电子产品制造商进行直接谈判后，最终与RCA达成了一项长期的VHS视频设备供应协议。不久之后，通用电气加入了VHS制造商集团。

1983年，松下生产了1000万台录像机，促使公司营业利润达到最高纪录5757亿日元，此后一直未被超越。VHS系统在分割的视频市场上占据优势，到1987年已成为全球标准。

放眼全球，布局海外市场

在国内形势一片大好之下，松下幸之助把目光投向了海外，并多次前往美国考察，看到了一片未开发的海外市场，决定要把公司发展成为一家全球性的企业。

1952年，飞利浦首选抛出橄榄枝，只不过条件有些苛刻，提议成立合资子公司，并获得相应技术指导费。几番谈判，最后双方同意松下向飞利浦支付4.5%技术指导费，飞利浦向松下支付3%经营指导费，一家新公司“松下电子工业株式会社”在大阪正式成立了。

松下于1953年在美国纽约开设办事处，标志着日本电器巨头正式进军美国市场。1959年美国松下电器公司成立，正式以“Panasonic”品牌为美国市场生产电视机，并于1979年将该品牌带到欧洲。

遭遇美国抵制

20世纪60年代，日本经济进入了另一个快速扩张时期，年增长率达到10%。到1968年，按国民生产总值计算，已成为世界第二大自由经济体，俨然成为一个经济超级大国。美国看到一手扶持起来的日本大有超过自己的势头，两国经济关系透露一丝紧张，已经进入美国市场的松下不可避免地受到牵连。

1967年7月，美国公平贸易委员会(FTC)就松下涉嫌不公平的转售政策发出警告，但松下予以否认。1970年，美国消费者团体对电子产品行业的定价结构提出了投诉，抨击了清单价格与实际销售价格之间的差距。为了迫使降低价格，消费者团体敦促人们停止购买彩电，并将抵制范围扩大到松下的所有产品。

1971年初，松下推出新的销售政策，大幅降低所有新款彩电、黑白电视机、洗衣机和冰箱的价格。这有助于缩小清单价格与实际市场价格之间的差距。后来，这一政策也扩展到其他产品。其他公司也开始效仿，抵制活动被取消。同年，松下登上纽交所，完成了从小作坊式家族企业到国际企业的蜕变。

后松下幸之助时代

1961年，松下幸之助突然宣布辞去社长职务，由女婿松下正治接棒，虽然后来担任顾问并继续帮助松下度过不少难关，但松下开始步入“后松下幸之助时代”。

在整个20世纪50年代，电子行业的市场年增长率约为30%，但在60年代，财政紧缩导致经济放缓，产能严重过剩。1964年，松下的利润自1950年以来首次下降，旗下销售公司和分销商亏损日益严重。

为了应对销售商不满当前的定价策略，松下着手全面改革，在公司内部，制造部门得到了更充分的自治管理，而销售部门则在产品开发方面有了更大的发言权，销售组织得到了更新，并作出了支持销售公司和零售店的规定。松下更是以做好牺牲三年利润的准备来促使改革进行下去。

而在员工管理上，松下做的决定轰动全日本。1965年4月，松下成为日本第一家实行五天工作制的大型制造商。当时松下认为，如果想与外国公司竞争，就需要大幅提高生产率。员工需要充足的时间来恢复精神和身体，才能提高效率。这也与松下创业之初鼓励员工丰富生活相吻合。

此时随着工业和政府对重型电气设备的需求在几年里急剧攀升，松下制造业务得到了扩大。在20世纪50年代末和80年代初，松下积极进军住宅设备市场，推出了一系列与住宅相关的产品，包括煤气灶、煤油加热器、空调、饮水机、厨房柜和洗涤槽等。

1968年松下成立50周年，住宅和工业设备销售分别占公司总销售额的12%和17%。随着这些变化，松下从家用电器扩大其业务范围，成为一个综合性的电子产品制造商。

直到1989年，“经营之神”松下幸之助去世，同一年，裕仁天皇离世，昭和时代落幕，平成时代开启，日本经济开始疲弱，辉煌增长的时光再也不曾回来。松下也正式步入“后松下幸之助时代。

等离子电视：成也萧何败也萧何

1996年，松下生产出了世界上第一台26英寸宽尺寸等离子显示器TH-26PD1。采用了“壁挂式显示器”，使更大更薄的屏幕成为可能。由于具有色彩表现优秀，反应迅速等优点，在21世纪初，等离子电视非常受欢迎，奠定了松下在等离子面板的地位。

2003年，时任总裁的中村邦夫决定，投巨资研发等离子电视。而这时LCD技术却在不断发展，尺寸更大，重量更轻，能耗更低，价格也更便宜，取代等离子只是时间问题。但是中村邦夫却深深执着于“等离子信仰”，认为“等离子比液晶明亮，可视性更优越”，但无视技术专家的意见，最终为等离子投下6000亿日元。

2005年9月，松下建成的世界上最大的等离子显示面板(PDP)工厂投产，一期生产完成月生产能力12.5万台，次年7月，二期生产设施也陆续投产，四个工厂的等离子显示面板生产规模达到每月46万台。

2006年1月19日，松下宣布从2月起停止生产模拟电视(当时占其全部电视业务的30%)，以专注于数字电视。同年在CES上发布103寸等离子电视，而分析师则指出LCD会超越等离子，特别是之前以等离子为主的40吋以上市场。

这一时期，韩国企业已经在液晶电视领域开始崛起，深感不妙的日本企业选择抱团取暖。2007年，松下和日立宣布组成等离子电视战略联盟，以对抗韩国企业入侵。如果此时能真正看清市场需求，松下也不会一败涂地。

然而，松下却一味沉迷于把等离子电视做大，2008年1月，松下携带当时最大等离子电视在美国拉斯维加斯消费电子展上亮相，显示尺寸到达150寸(381 cm)，330厘米长，高度达到180厘米。

2009年，松下电视销售业务达到顶峰，同年它收购了Pioneer的Kuro等离子电视技术，促使电视收入达到了一万亿日元，约合115亿美元，一代家电霸主的余辉仍在。

2010年CES上，松下再次刷新了等离子电视尺寸，达到152寸，然而等离子电视的市场份额却在不断被液晶电视蚕食，盈利困难。

2012年松下冰箱、空调、洗衣机、电视全年零售量分别占比2.00%、2.04%、7.52%、2.81%，较2011年同期累计分别下降0.18%，0.12%、1.17%、1.77%。电视占有量下滑尤为严重。松下白色家电在海外市场也节节败退，到2018年时，在中国彩电市场份额仅剩0.2%。

2013年，松下在统领等离子电视业务近20年来后，由于难以盈利，无奈宣布退出该业务，计划进军利润更高的业务，如飞机系统、汽车零部件和企业产品。而ZT60成为最后一款采用松下研发中的“等离子面板”的电视。

深陷亏损、疯狂裁员、大甩卖

随着来自韩国和中国制造商日益激烈的竞争，许多日本企业要么放弃不盈利的业务，要么携手合作，日本电子行业开始了一轮广泛重组。

2008年，松下就收购三洋电机开启谈判，以加速向太阳能电池板和电池业务的扩张。交易倘若顺利将缔造日本最大的电子集团，获得三洋强大的电池业务和太阳能电池板业务。

2009年12月松下以45亿美元获得三洋50.2%的股份，使其成为子公司。2011年，三洋成为松下全资子公司。这也是日本两家大型消费电子集团的首次合并，合并后公司收入超过11万亿日元(合1115亿美元)。

然而事实证明，松下收购三洋的时机是灾难性的。由于当时电动汽车销量远远低于预期，电池业务出现种种问题，许多分析师对此不看好，纷纷预计未来几年汽车电池价格大幅下跌。

2011年，松下财务亮起红灯。2012年发布业绩预亏公告，预计2011财年净亏损7800亿日元(约合人民币608亿元)，创下历史亏损新纪录，这是松下自1950年以来首次不派息。

由于在核心业务中竞争力下降，特别是电视和面板业务，以及运营现金产生的疲软，惠誉将松下的评级下调至垃圾级。

形势一片暗淡之下，松下3月份宣布换帅，由当时55岁的津賀一宏出任社长一职(今年3月再度连任)，大坪文雄出任会长(2006年出任社长)。外界普遍揣测松下需要一位年轻化的社长带领，来度过危机。任命于当年6月起生效。当时同样业绩亏损的还有索尼，也刚刚宣布换帅。

新官上任三把火，津賀一宏定下的第一个目标就是企业必须在三年内实现至少5%的营业利润。而当时公司88个业务部门中约有五分之一处于亏损状态，只有一半实现了至少5%的营业利润目标。

松下想在截至2014年3月底的财年实现至少2,000亿日元(合25.2亿美元)的集团营业利润。而在截至2013年3月的财年里，由于减记了数十亿日元与手机、太阳能电池板和小型锂电池业务相关的递延税项资产和商誉，还要为裁员和其他重组措施留出了资金，松下亏损近100亿美元，。

上个财年松下已经裁员3.6万人，大部分是销售人员。此次松下决心再裁员1万人，以削减成本，并寻求扭亏为盈。当时，松下拥有30万名员工。想起当年在松下幸之助带领之下，经济大萧条时也咬住牙关决不辞退松下人，并靠员工卖力推销转危为安，此时的松下已经失去了当初引以为傲的企业文化。

同时松下计划剥离价值1,100亿日元的资产，主要是日本的土地和建筑。2013年，松下狼狈不堪地以5.36亿元卖掉东京总部，曾经“经营之神”带来的光环已然完全消退。松下这一“大甩卖”的计划也成为剥离表现不佳业务的起点。

押宝新能源

2014年，松下与特斯拉达成一项基本协议，将参与在美国建造的大型电池厂——超级工厂(Gigafactory)，计划2017年开始为特斯拉汽车生产锂离子电池。

松下最初会投资200亿至300亿日元(合1.94- 2.91亿美元)，负责为工厂配备生产电池的机器。超级工厂的产能将分阶段增加，以满足需求，目标是到2020年生产足够的电池，每年为50万辆电动汽车提供电池。总投资预计达到50亿美元，松下的份额可能达到10亿美元。

特斯拉在2014年的声明中表示，这种垂直整合，加上特斯拉计划在超级工厂实现大规模生产，本应有助于将成本降低到“以前在电池组生产中无法实现的”水平。但Model 3投产的第一年，电池(和电池组)生产速度缓慢，质量不稳定。这导致特斯拉推迟了其高产量目标。

2018年，Model 3成为全球最畅销的电动汽车，而在2019年第一季度，特斯拉的交付量出现了创纪录的下降。这一潜在需求问题，成为松下临阵退缩的原因之一。

今年4月，松下暂停了向内华达州超级工厂追加9亿至13.5亿美元投资的决定，以“减少对特斯拉的依赖”。特斯拉是松下最大的电动汽车电池客户，由于Model 3生产增速低于预期，松下已经蒙受了数百万美元的损失。

今年1月，特斯拉在中国的第一家工厂破土动工，并计划在2019年底前投产，但无论是特斯拉还是松下，都没有宣布松下是否会在上海工厂生产或供应电池。相反，特斯拉正在接触中国电池制造商。

结语

经历过经济大萧条、第二次世界大战，在昭和时代辉煌一时，步入21世纪开始跟不上时代，101岁的松下早已不是当年的“家电霸主”了。

,