巴纳德组织理论的优点和缺点（当领导如果还不知道赫塞-布兰查德理论）

去年7月份，小张从一名人力资源助理跳槽到另外一家公司担任人力资源主管，从专业岗走到管理岗，让他很开心。上任后小张发现人力资源团队都很年轻，经过一个星期的相处他发现薪酬管理和绩效管理的人比较好相处，负责招聘的同事能力比较强，对他不是很服气，有时候会直接跟他的意见对着来，于是来咨询我应该如何处理。

我问他：你现在团队的人，你都清楚他们的情况了吗？

小张：基本了解了。

我：那你知道赫塞-布兰查德理论吗？

小张：不知道。

我：当我们面对一个新团队的时候，利用赫塞-布兰查德理论可以帮我们减少很多的管理问题，接下来我们一起来了解一下吧。

当我们成为领导时，面对不同性格、能力、热情都不同的员工时，很多时候会让我们猝不及防。比如有的员工能力强但是不服管，有的员工态度很好但是能力有限，有的员工态度也好能力也出色，不同类别的人我们到底应该怎么管理呢？

首先我们来来看看赫塞-布兰查德理论到底是什么——领导效果的发挥取决于下属的任务成熟度，任务成熟度是指下属从事某一任务的能力与动机，亦即下属是否具备从事任务所必需的知识与技能，以及下属是否具备从事任务所必需的自信心与热忱。

将理论进行翻译及以下的图形：

赫塞-布兰查德理论

以上四个象限是一一对应的关系。

有能力敬业度高的员工，领导应该是以授权型的态度应对，即对于他们的信任给予支持和资源；

敬业度高但是能力有限的员工，领导应是参与型应对，即和员工一起解决工作中的难题，过程中让员工能力得到提升；

敬业度低但是有能力的员工，领导应是推销型应对，即领导应不断沟通和传递公司的理念和战略，与员工达成一致，达到认同；

敬业度低能力也不足的员工原则上是可以淘汰的，但是这里也要分不同的情况，第一种是新员工，刚加入公司，还没有融入公司导致敬业度低，可能刚入职场对于能力也还未提升到一定的程度；另外一种就是老员工，尤其是公司发展过程中被逐渐边缘化的那一批人，他们的敬业度可能也很低（毕竟把别人边缘了，也不期望他的敬业度有多高了）。

我们进入一个新的团队成为管理者之后，首先要做的就是了解人，将人员进行分类，然后分类进行管理。

在人员的培养上，也要进行差异化的管理，对待有心有力的员工，要重点培养，不要怕下属能力比你强，因为管理者核心职能之一就是做好人员培养，如果培养出一个更加优秀的人，这也是管理能力最重要的表现之一。

有心无力的员工，要在工作方向上基于指导，并协助将方向落地成工作任务、工作计划，过程中加以辅导，这样即便他无法成为全面的人才，也可以很好的胜任这个岗位；

无心有力的员工，要视情况而定，前期要给予希望，让其逐步认同跟随你，后续如果能够教化，则加以重点培养；如果敬业度持续下降，则考虑让其主动离开团队。

管理者/领导的目的核心两点：1、让上级和下属有好的绩效；2、培养人。

在这两点上，如果能做到其中一点则是普通的管理者；如果两点都做不好，则应该主动请辞管理岗位，去专业岗位上干；如果两点都能做出成绩，则是卓有成效的管理者。

希望这个小技巧可以给管理们提供一点小思路，让管理者变的更加优秀！