员工辞职后老板最怕的事情（老板最该重视这件事）

如果你的公司有一个顶级销售，是你从第一天起就手把手带出来的，今天，他贡献了超过20％的公司业绩，下面我们就来聊聊关于员工辞职后老板最怕的事情?接下来我们就一起去了解一下吧!

员工辞职后老板最怕的事情

如果你的公司有一个顶级销售，是你从第一天起就手把手带出来的，今天，他贡献了超过20％的公司业绩。

突然，他和你提离职，要去不是竞争对手那里，只是想换个工作，换种可能。

你很痛苦，这又不能怪人家，更痛苦的是，随之离开的，是他给公司贡献超过20％业绩的业务能力。

他的离去，几乎要把公司的命脉都带走了，怎么办？

这种情况，发生的尤其多，特别是在裁员，跳槽，离职频发的今天。

这就给组织提出了一个巨大的挑战-如何把个人的能力变成组织的能力？

一、流程化的本质，拆解“这件事为什么能成”

未来是不确定的，需要有各种各样的能力为组织保驾护航，如果这些能力全部集中在一个人身上，组织就会很危险。

解决这个问题，有一个非常好的方法，流程化。那什么是流程化？

简单地说，就是去拆解“这件事为什么能做成”。

二、员工要不断提升能力争取“特权”

所以作为老板，要想办法流程化。

作为员工，要想办法提升自己的能力，成为在公司里有“特权”的人。这里的特权，可不是撒泼打滚，也不是贪污行贿得来的特权，而是凭借自己的能力赢得公司权衡之外的空间。

公司之所以要流程化，是因为要建立大家基本的工作路径，提升工作的整体水平。

可是流程化常常不被人喜欢，不是因为像前面的提到的那个销售一样，要交出自己的客户资源，感觉被侵犯了利益，而是流程化限制了自由发挥的空间。

那些最有才华和能力的员工常常会问：

为什么这个工作一定要分成这三步呢？我有自己的方法，不行吗？

优秀的员工，在特殊的场景下，总能有特殊的路径和方法，有随机应变的判断力，这就是为什么优秀的人往往脑回路新奇，有才华的人往往比较偏执。

因为他们的成功方法论，本身就是特立独行的。所以有些公司，会给这样的员工更多灵活的空间，允许他们自由发挥。自由发挥，不是因为他们横，而是因为他们强。

这样的员工有个榜样，有迹可循，最典型的例子就是马云。

马云说自己不喜欢开会，开会要传递思想，要说服大家，太耗费时间了。就按他说的办，说了，就执行。

马云有一个得力干将 - 彭蕾，阿里高管，十八罗汉之一，前蚂蚁金服董事长。

她曾说过一句话：无论马云的决定是什么，我的任务都只有一个 - 帮助这个决定，成为最正确的决定。

言下之意就是：马云在公司是绝对的领导者，他做的决定，可能是正确的，也可能是错误的。

而彭蕾的工作，就是不管错的对的，都必须做成对的。马云这一派，属火。激情，睿智，有长远的战略眼光。如果把这种人流程化，反而限制了他的能力。

所以流程化导致的弊端，就是会损失掉一些极度聪明的人。

因此，为了留住最聪明的头脑和最有梦想的人，公司往往会选择“妥协”，给这些人一些“特权”。用流程化保证大部分人不会犯错，同时给予创新的机会，用自由和试错给那一小部分人灵活的空间。

三、把个人能力变成组织能力，除了流程化，还要结构化

什么叫结构化？我会泡咖啡，你会装修房子，他很擅长花艺，但这三者看起来八竿子打不着，似乎毫无联系。

但如果把这三项技能结构化叠加在一起，我们三人说不定就能一起开一个咖啡馆了。

懂得把拥有不同能力的人结合起来，变成只有他们在一起，才会有的组织能力。

一个人可以搬一块砖，两个人搬两块砖，一百个人搬一百块砖......这不叫组织能力。一个人画图纸，一个人搬砖，一个人砌墙，这才是组织能力。

这就像我们很熟悉的变形金刚，每个人都很厉害，但是合在一起，大家威力更大。

那么，如何帮自己的组织成功变身？

四、公司的4种组织模式

根据公司所处阶段和环境的不同，我们通常会看到这4种典型的组织模式。分别是羽毛球双打模式，足球队模式，交响乐队模式，军队模式。

第一种模式，我们称之为“羽毛球双打模式”。

你一定看过羽毛球双打比赛，两人并没有特别明确的前后场区分，他们关注的是结果，是获得胜利。两人通过大量训练，彼此信任，不断练习，找到配合感。

这相当于创业公司的合伙人，有很强的互补性。

两个人合伙创业，一个负责技术，一个负责市场;

三个人合伙创业，一个负责技术，一个负责内容，一个负责运营。

这种“双打模式”，是大多数创业公司一开始的选择，有时候刚踏上球场，甚至连球都不知道在哪里，创业的路径还不清晰，那也没办法，先干吧。

第二种模式，叫做“足球队模式”。

足球比赛，可比羽毛球比赛要复杂，毕竟有11个人呢。如果只是说一句，赢了比赛，就有奖金，那所有人都冲着球去，估计就要乱套了。

所以这个时候，要职能分权。于是有了不同位置，前锋，中场，后卫，门将......各司其职。

然后依靠战略，把每个人的能力，融合为团队的能力。

在足球比赛中，就是阵型，选4-4-2，还是4-3-3，还是4-2-3-1？这要根据自身和对手的特点来决定。

所以创业发展到了一定时期，就会发展成为足球队的模式，这个时候要频繁打仗，要不断调整自己的打法，赢得每场比赛。

第三种模式，叫做“交响乐队模式”。

交响乐队，那又比足球队更复杂了。足球队上场的才11人，交响乐队，多的时候可能上百人。所以交响乐队有更明确的分工，五大部门有弦乐组，木管组，铜管组，打击乐组和色彩乐器组。这还能再分，木管组下面，又有短笛，长笛，单簧管，双簧管......

总之，一支交响乐队，是吹拉弹唱，丰富多彩。

这是更加典型的“职能分权制”，足球队在场上还能自由发挥，那交响乐队必须按部就班，否则演奏错了一个音，指挥的手立马就会指着你，告诉你，你错了。

成熟的大公司，就更像交响乐队，注重流程，有明确的制度，也有明确的价值观。

虽然有很多人，但是却很一致，他们手上有谱子，知道怎样演奏出华美的乐章，带给观众的是层次丰富的享受。

第四种模式，叫做“军队模式”。

军师旅团营连排班，这是更严格的职能分权，奖惩，行为极度一致，军人作风，就是听从指挥，快速反应。

军队式的管理方法，在企业中，除了有军旅背景的企业家喜欢使用，像任正非，王健林等，还应用在一些有高密度人群的行业。

比如说，快递行业，快递业务，是很难管理的，和高管可以讲通的很多道理，和快递小哥可能讲不通。

一方面是因为快递小哥人太多，另一方面是知识体系和话语结构都不一样，不能完全理解其价值观和内在逻辑。

所以军队模式的管理方法，更多是讲金钱激励，讲江湖义气。

刘强东每年都要慰问快递小哥，去看员工宿舍，陪他们吃饭，侃大山，喝大酒。军队的酒文化，一向刚烈勇猛，只有这种豪气冲天，才能弥补高强度工作的辛苦。

顺丰的快递小哥有一次被人打了，王卫发微博指责对方，要讨回公道，这种真心为员工出头的行为，是真义气。

在军队，要上场打仗时，是要把命交给对方，生死相依。如果一个企业的员工能有这样的紧密联系，那么组织能力肯定非常牢固，这也是军队模式给我们的启发。

五、小结

其实在今天这个时代，人员流动频繁已经是一个不争的事实，组织能力的构建也成为更加严峻的挑战。

之前站在山脚，茫茫一片根本看不到爬向山顶的路。于是带了把砍刀，一路披荆斩棘，这里走一走，那里看一看，碰见了很多死路，最后好不容易才找到一条路通向山顶。

流程化，就是要复制这条路，从成功走向成功。而结构化，是拼拼图，是搭积木，构建不同的组织形态，获得需要的组织能力。

作为个人，要提升自己，才能获得“特权”，不被流程化束缚。作为公司，要构建能力，才能活得更久，将命运把握在自己手里。

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