招行企业模式（一位客户经理眼中的招行对公蜕变）

作者：胡明威

提到招商银行，一般的反应都是服务好，零售业务强，有着“零售之王”的美誉。但在零售光环之下，招行对公业务受到的关注度一直偏弱。其实，经过几年改革和专业能力锻造，招行的对公业务已发生了很大的改变，这些从年报最新披露的信息中也能看出一二。但今天我们不分析年报，试着换下角度，找到一位招行对公客户经理，以一线的视角来重新认识招行的对公业务。

2013年刚入行的时候，客户跟我说：“你们招行对公一般，个人业务做得还不错”。那时候年轻气盛，我还会辩驳一下，后来也慢慢习惯了，毕竟作为一位年轻的客户经理，这是营销过程中最不起眼的一点痛楚。好在数年之后，给出这种评价的客户越来越少了，我在市场上也切身感受到了这种好的转变，客户的正面反馈来得越来越多。

主办行、牵头行的信心和能力越来越强

市场的正面评价使现在的我们面对客户越来越有底气。招行不仅服务始终如一，专业和创新也是走在前列的。从现在的情况看，我们有能力，也有实力做对公业务的主办行和牵头行。

这种趋势与供给侧结构改革也有很大关联。以往，传统制造业、基建行业兴盛时，资金缺口大，对银行有很强的资金需求。谁家额度多，胆量大，贷款咔咔放下去，自然就成了主办行。在这种情况下，资本金充足和专注于对公业务的国有大行就占据了绝对优势，顿顿吃肉。与国有大行相比，我们的贷款额度不够充足；与其他股份行相比，我们还要将有限的额度分配给零售业务。所以，以往在很多业务中，我们只能喝喝汤，敲敲边鼓。

近年来，资本市场也越来越完善，大水漫灌的水势也渐渐消去，过剩产能在2012年-2016年间经历了市场的“物竞天择”，对公业务大行也遭遇了不良阵痛。阵痛过后，新动能也开始占据了市场上的重要地位，互联网等企业把住风口迅猛发展，市值攀上高峰，传统产业也引入了新的技术、新的思维和新的发展模式。现在的很多企业，已经不只是单纯的资金需求，不是放一笔流贷、固定资产贷款或者开发贷就能够解决的，更多是需要专业和创新的资金安排和综合的解决方案。

而这个过程中招行服务新兴业务能力极速提升，投商行一体化的综合服务走向完善。特别是随着一些明星案例的相继落地，招行的行业经验和越来越丰富，名气也越来越大。比如，私有化的标杆项目360、并购业务的标杆项目深圳地铁并购万科、国企混改的标杆项目格力引进高瓴资本，都选择了招行作为牵头行，以及像招银国际投资宁德时代这类项目，都十分振奋人心和让人仰望。

这些项目吸引更多的企业和更好的项目向招行聚集，品牌效应开始慢慢发挥作用。一些重要客户开始向招行靠近，选择了招行作为了第一合作行。以前很多企业计划做项目时，首先想到的是对公业务大行，但现在他们愿意最先找到招行听取意见，特别是面临一些需要设计复杂结构的业务时。

发生这种变化的原因有很多，比如招行愿意在商业之外付出更多真心，比如招行在设计方案和落实阶段更加专业高效。还有一个不可忽视的原因，是招行实施了战略客户经营改革，更多资源向总分两级战略客户聚集。对这些招行认可的优质客户，招行不再吝惜额度，更不会心疼人力、物力，愿意与时间赛跑，有着把项目落地的强烈意愿。

开始做一些其他行没做过的事儿

前段时间，我在帮助一个获得境外投资的企业搭建境外架构和完成相关登记的时候，客户忍不住问道：“帮我们做这个事儿，你们也不收费，有什么其他收益吗？”有时候就是这样，大家默认银行服务是商业行为，需要从服务中获取收益。

于是我给她做了解释：“目前很少有其他行愿意做这些事，也因此很少有人比我们更专业。从这个业务中，我们是没有收益的，甚至你们的投资款入境，我们的收益都不大。但你们是我们看好的新动能行业，将会成为中国经济发展中不可忽视的力量。我们现在愿意绑定你们，未来等你们发展壮大了，我们也就有更多收益了。”客户释然。

类似的事情还有很多。我们把企业债和金融债的经验转移到政府专项债上，帮助他们出具专项债的方案。我们实现了招行金融科技能力的输出，帮助医院、学校实现线上化和智能化，帮助政府做好便民服务。我们为一些创业企业撮合融资，帮助他们组织路演，获得招银国际或者其他外部投资人的青睐。

而这些都是我一个招行普通对公客户经理做过的事儿，也是一些对公业务大行的客户经理从没有做过的事儿。通过这样的一件件小事，我们慢慢成为客户的大脑，在一步步地向着“融资到融智”的转变。其中一个国企客户，除了与我交流融资之外，也开始跟我探讨担保、贴息、工商、税务等相关问题。

就这样，我们逐渐成为很多新兴企业的首问合作行，特别是成为了互联网企业的首要合作行、创新业务的主要合作行、国资企业的必要合作行。

战略看的并不是眼下而是远方

招行零售业务的优势早已被业界公认，这些年招行也正弥补公司业务的不足，而实际上零售的品牌效应对公司业务也能起到带动作用。

很多企业的高管都是招行多年持卡用户，天然带有招行情结。我在营销一家十分具有前景的TWS企业时，他们的股东和高管都是招行私行客户，他们希望招行能够替代其他行，成为企业的主办行。即使我们最终因为一些原因没有做成，他们也愿意把机会留到我们条件成熟时。

作为一名熟知招行历史的市场人员，我感觉到，招行对公业务的目标远不是做几个战略客户、做几单大业务上，它的目标至少是对标零售业务在市场上的地位。

可以说招行批发领域的客户分层分类经营正渐入佳境，特别是获客方面。截至2019年底，招行对公客户总量已超200万户，年新开公司存款客户数超42万，机构客户数更实现三年翻番，批发条线总客户规模已位列股份行前列。

对批发条线来说，高价值客户和基础客户的考核，指向客户数量和质量的双提升，既要尽可能地把客户拉到招行来，又要想方设法地提升他们的综合贡献。通过技术优势和大量的人力投入，将客户的收款、结算、资金调拨等锁定招行，提升在招行的存贷份额。

当然，这种考核给一线客户经理带来了巨大的压力。以往搞搞大项目，做做投放，干半年歇半年，阶段性地冲一下，考核自然就上去了。而现在要蹲下来，扎在土里，一户一户地开户，每月每月地盯结算，日复一日的疲倦缠绕着我们，好似没有终点。

而我熟知招行的历史，知道这种战略看的并不是眼下，而在远方。我常常会给自己做一些心理按摩，想要到达远方，必须忍受现在的痛苦，所有的辛苦都会化作荣耀加倍还给我们。我们期待着与这些企业共同成长，从一粒种子长成参天大树，那时候想必是招行公司业务更为荣耀的时刻。

在这个过程中，尽管每个人服务的客户数在增长，但“因您而变”的服务质量并没有被稀释。无论是从主观意愿上，还是客观考核的要求，那些在别的行得不到重视的公司客户，或者那些没有过融资经验的财务人员，都能感受到招行不一样的地方，开始把招行当做自己的首问银行。

最近全球的经济和股市动荡不安，但我相信随着中国经济的持续向好，中国的银行业也会持续不断地向上发展，在这个过程中，银行业可能会继续发生一些结构的调整。而如果说，会有一家行能够抓住这种结构性机会，乘势而上，占据更重要的位置，我相信会是我所在的这家。

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