谷歌企业绩效分析（全球最佳雇主谷歌）

谷歌是我们耳熟能详的公司。由拉里.佩奇和谢尔盖.布林共同创建，成立于1998年。那一年，他们在斯坦福大学宿舍中共同开发了谷歌在线搜索引擎，立志于成为迅速传播全球的信息搜索者。短短20几年的时间，谷歌已拥有超8000亿美元市值，开展了云计算、广告技术、移动设备操作系统等多个领域业务。

除此之外，谷歌还是求职者心驰神往的地方。每年，谷歌会收到超过两百万份工作申请，但被聘用的只有几千人，录取率是哈佛、耶鲁等学校的1/25。是什么让谷歌推陈出新，短短20年时间，成为互联网行业的龙头企业？又是什么让谷歌成为全球精英向往的公司？我们又能从中学到什么？相信《重新定义团队：谷歌如何工作》一书会给你答案。

《重新定义团队：谷歌如何工作》作者，拉斯洛.博克，是谷歌首席人才官。在他任职期间，谷歌在各国中超过100次被评为最佳雇主。而他本人也在2010年获得《人力资源经理杂志》评选的“年度人力资源管理经理”称号。书中介绍了谷歌在企业管理方面的诸多创新举措，对其他团队的组建和管理，有很强的参考价值。

“文化可以把战略当早餐一样吃掉。”

我们常常认为企业文化是假、大、空的东西，但它的确在潜移默化地影响着企业的决策。谷歌企业文化的三个根本元素是：使命、透明和发声的权利。

01使命让工作变得更有意义

谷歌的使命是整合全球信息，使人人都能访问，并使人人都能从中受益，这是谷歌企业文化的第一块基石。但是，企业使命通常都是宏大的，长远的规划，即便在谷歌，也并非所有人都能找到自己的工作与公司使命的关联性。可是让员工找到这一关联性，重要吗？

有学者调查，阅读过拯救溺水者故事的救生员，在工作时的活跃度会提高21%。而在其他工作中也同样如此，学者同样发现负责处理信件的学生，如果见过来信者，则会愿意多花20%的时间处理来信。我们都在潜意识中找寻着工作的价值，并愿意为富有价值的工作付出更多努力。

谷歌也在尝试，帮助员工将自己的工作与公司使命联系在一起，帮他们找到工作的意义。谷歌的目标对象是300名销售人员，他们负责投放广告，帮助小微企业宣传产品，但每天回答企业主相同而又简单的问题真的很枯燥。直到一个视频的出现，这是一家生产皮靴的公司，企业主在视频中表示，他在谷歌投放的第一批广告给他带来了20%的销售额提升。这让在场的销售人员感到为之一振，因为他们知道，自己每天的工作确实能帮助企业主，建立与更大市场的联系。

02与员工分享信息

很多公司都会将重要的运营信息保密，只让少数相关的人员知道，信息透明对他们来说简直是天方夜谭。可谷歌不这么认为，“透明”是他们企业文化的第二块基石。

谷歌开源总监迪博曾说：“应该假设所有的信息都可以与团队分享。”在谷歌，每名员工都能看到其他同事正在做的事。以产品运转代码为例，谷歌的代码库包含了谷歌所有产品的运转源代码。在一般的软件公司，新入职的工程师只能看到自己负责产品的代码，而在谷歌新入职的工程师上班第一天就可以使用代码库中的几乎所有代码了。

如此高的透明度有什么好处呢？在庞杂的组织中，总存在着互不知情的重复劳动，而信息共享则可减少资源浪费，增强组织的内部了解，避免内部竞争。

03给员工发声的权利

发声的权利是谷歌文化的第三块基石。2009年谷歌推出了“官僚主义克星”活动，希望找出工作中那些让员工沮丧的事。在这项活动中，谷歌员工提交了570个想法，投票次数超过55000次。活动中发现，多数让大家沮丧的都是，诸如日程表无法添加分组、预算批准额度较低等，这类小问题。活动组织者也把这些意见逐一落到实处。

让员工发声，不仅可以增加员工的工作满意度，也可以成为管理者了解政策运行和企业问题的有效工具。

谷歌总部餐厅

二、打造最幸福公司

01收回经理的权利，放手让员工去做

部门经理在处理人际冲突，各项工作审批中发挥着不可替代的作用。但随着经理权力增大，也会出现公司等级分明的弊端。一些经理甚至把员工当做了私人秘书，除了工作上对员工干涉过多，甚至把自己生活上的琐事也交给员工办理。为了规范经理的行为，防止权力滥用，谷歌也不断加强对经理的培训和管理，他们总结出八种高分经理的共性：

1. 做一名好的导师。

2. 给团队授权，不随便插手下属工作。

3. 表达出对团队成员的成功和个人幸福的兴趣和关心。

4. 高效/结果导向型。

5. 善于沟通——聆听和分享信息。

6. 在职业发展方面助力团队。

7. 对团队有清晰的愿景和战略。

8. 具备重要的技术技能，可为团队提供建议。

这些的“共性”指导着谷歌的经理们努力向高分经理迈进。

02打造学习型组织

我们总是参加各种各样的公司组织的培训，但平心而论，能让我们有所收获的却很少。实际上，公司在培训上的花费确实很多，一次培训，人均花费少则几百，多则几千。具相关调查显示，2011年美国公司在学习项目上的投入，多达1562亿美元，超过了135个国家的GDP数值。我们既要使员工有获得感，又想进一步控制成本，应该如何做呢？

对此，谷歌的策略是培养内训师。他们相信最好的老师就是你身边的同事。

假使，你需要对销售人员进行培训，提高他们的销售业绩。即使你花了大价钱，请了最好的销售专家来讲课，但他不一定了解公司内部的具体情况，和产品信息。他讲课的内容会比，你公司业绩最好的销售人员的经验分享，更有价值吗？

对于学习者来说，向真正的从业人员学习，远比听专家、学者的讲课更有效。除此之外，谷歌还为员工提供了丰富多彩的培训项目。谷歌的员工可以学习到算法设计、迷你MBA课程、甚至包括走钢丝、吐火等兴趣爱好，而这些都由擅长这些项目的谷歌员工，分享给其他感兴趣的同事。

03提高职业和个人生活的效率

为什么谷歌总是为员工提供如此细致入微的福利？答案就是提高员工的工作和生活效率，使员工能够全身心投入工作，而不是被太多的生活琐事包围。这些服务都能在公司内部场所提供，包括：

•ATM提款机

•自行车修理

•洗车和更换机油

•干洗，员工可以将衣服放进洗衣篮里，过几天再来取

•时鲜、有机农产品和鲜肉快递

•假日市场，商人可在期间现场售卖商品

•流动理发和美发服务，开着一辆巨大的大巴车，外面装饰着理发椅

•流动图书馆，谷歌也为很多有分支机构的城镇提供服务

我们在感慨这些体贴周到的服务同时，也不禁会疑问，这些要花多少钱啊？会不会增加企业的成本负担。

而谷歌的回答是，这些不需要额外花费。因为商家也同样有这些需求，谷歌要做的是允许他们进入公司。比如，员工每周一次的美甲服务，谷歌只需要额外为美甲师提供一些咖啡和饮料就够了。

谷歌为员工提供的服务项目

三、谷歌的绩效考核

绩效考核是最常见的管理手段，大多数公司的绩效考核都是根据几项关键指标对部门或者员工打分，以此作为工资和奖金发放的依据。但这也让人怀疑绩效评分的高低，真的能作为，为企业贡献多少的依据吗？我们经常遇到，同一个员工，相同的表现，但不同的考评人所给的评价却不同，这不得不让人质疑绩效考核的准确性。而谷歌给出了与众不同的绩效考核案例。

01确保绩效考核的公平性

谷歌为绩效考核增加了校准环节。由部门经理对员工进行绩效考核初评。在员工的考核级别最终确认前，公司会集合所有的部门经理们形成评审小组团队，审阅所有员工的初评等级。员工的初评等级会与团队经理们的评价做比较，经理们共同讨论，彼此证明自己评价的合理性，从而达成一个公平的评级。

这一校准过程，不仅避免了经理会因来自员工的压力而提高等级，而且也避免了由于经理们各自的期望值不同，造成给员工不同评价等级的情况。提升了绩效评价的公平性。

谷歌伦敦办公室

02“不公平”的薪酬分配

多数公司都在追求薪酬分配的公平性。我们所说的公平，通常情况下，对于一般公司来说，是允许薪水与市场水平上下浮动20%，优秀的员工能获得更高幅度的加薪，但当你的工资水平已经达到公司允许的上限时，加薪也随之停止。而优秀员工给企业带来的利润增长额远远大于他们因此而增加的薪水。我们所认为“公平”的薪酬体系，正取迫使表现优秀的员工离职。谷歌正在逐步改进这一做法。

“你最优秀的员工比你想象中更为优秀，值得你支付更高的薪酬。”

谷歌采取极端奖励制度，几乎每一级别的薪酬差异都能达到300%至500%，他们还为表现超群的员工预留了足够的涨薪空间。在谷歌，很常见的一种情形是，低级别的优秀员工收入，比高一级别的平均员工收入还要高。

但要保证这一制度更好的实施，公司还应向员工解释清楚奖励差异巨大的原因，并指导员工提升自身表现，和如何能到达如此高的水平。不然会造成员工间的嫉妒和恶意竞争，让这一制度适得其反。

谷歌芝加哥办事处

03提供体验奖励

在谷歌，除了金钱奖励，还提供体验奖励。非现金的体验奖励，可能是一次晚餐，也可能是一台笔记本电脑。在我们的印象中，认为现金奖励更吸引人。为此谷歌进行了一次调查。对照组中的员工获得现金奖励，实验组的员工得到的是旅行、团队派对，或是和现金价值相等的奖品。而一些小额奖励，也被换成了健康疗养等活动。

实验结果令人吃惊，尽管员工都说更喜欢现金奖励，但获得体验奖励的实验组，超出对照组28%的比例认为自己得到的奖励更有趣。而且他们的快乐体验持续的时间更长，因为那些体验中获得的美好记忆会始终留在脑海中。

如今，谷歌依然会给做出特殊贡献的员工金钱和股权奖励，但他们更强调关注员工在奖励中所获得的美好体验。

《重新定义团队：谷歌如何工作》一书，以谷歌公司为切入点，展示给我们不一样的企业管理理念。这些改变传统人力资源管理方式的案例，如帮员工寻找工作的意义，与员工分享信息，为员工提供周到体贴的生活服务......不仅让谷歌成为全球精英所向往的最佳雇主，也再告诉我们，“谷歌的原则对你也适用”。

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