国资国企改革后经营状况（国资国企改革之重器）

“三类公司”即把产业集团一并纳入研究视野，统筹考虑三者之间的异同，便于更好地把握不同类型公司间的“补位”，下面我们就来聊聊关于国资国企改革后经营状况?接下来我们就一起去了解一下吧!

国资国企改革后经营状况

“三类公司”即把产业集团一并纳入研究视野，统筹考虑三者之间的异同，便于更好地把握不同类型公司间的“补位”。

改革开放初期，并没有国企分类的意识。随着改革的深入以及国企经营效率不断降低，十八届三中全会上，首提要明确国有企业功能界定和推进分类改革。这是新时代深化国有企业改革的逻辑起点和鲜明特征。近年来，国资央企的深化改革都是在更加清晰的功能定位基础上开展的。故而，在实践中，三者承担的职能是可以区分的。

产业集团掌握战略性资源，它的首要战略职能是通过对国有资本的掌控，保证产业链的正常运转，提供基本公共产品，保证国民经济和人民生活的不断发展。

比如，在基建、电力、水利、通信等经济领域，或是在符合国家战略方向，但投资大、周期长、见效慢的关键领域，产业集团的存在感在逐步增强。在带动民营企业的共同发展方面，产业集团通过混改等方式，充分挖掘民营企业在科技、服务等领域的比较优势，推动产业横向成群、纵向成链，实现产业链高质量发展。在参与国际竞合方面，产业集团通过强化技术优势、研发能力、组织能力等，强化全球资源配置能力，提升国际竞争力，打造国际一流企业，提升国家整体竞争力。

国有资本投资公司，不像产业集团有着严格的主业限制，是有主业约束的，它的投资运作要求是多元相关（协同）。国有资本投资公司首要职责不是运营，不是赚钱，而是着眼于提高产业竞争力和产业升级，对新兴领域培育和原有产业转型升级，形成有核心竞争力的新增量和新增长极。

比如，在主业相关的前瞻性领域，优化空间布局，补足环节短板，创造社会资本进入的必要基础条件和外部环境，有效激发社会资本投资活力，引导和带动优质资本向新兴产业集聚。在科技创新方面，围绕培育核心竞争力和创新力，充分发挥自身优势，瞄准未来竞争，强化在新兴领域、特定功能领域的投资培育，加大科技创新、核心技术攻关力度，着力解决“命门”和“卡脖子”问题。在产业链条完善方面，要进行产业聚焦，进行产业高端突击，打造产业龙头企业，夯实产业链基础，同时对非主业企业、非关键环节及过剩产能进行转移或剥离退出。

国有资本运营公司是明确没有主业限制，它的首要任务是协调好“国进民退”的关系，以存量资本做文章，其运营对象是全域国资，主要围绕改善国资分布结构与质量，进行资本运作。

比如，在处置“两非、两资”方面，承接国有企业整体混合所有制改革或整体上市需剥离的资产、党政机关和事业单位经营性国有资产、国有企业辅业资产等需要结构调整的国有股权。在补位国有资本投资公司方面，聚焦金融类金融、高新技术、生态环保、战略性新兴产业等领域，有效运用基金投资，积极构建“价值发现—价值培育—价值提升—价值实现”的价值创造机制，补充缺乏的中高端产业，并打通市值管理、资本运作通道，构建国有股权有序进退、资金合理流动、布局结构动态调整的良性循环机制，用新增量崛起的经济支撑，提升服务国资国企改革的质量与效率。在资产证券化方面，将运营的国有资产，特别是一些非标准化、难以评估的资产，转换成可用数据定义价值、可在市场顺畅交易的具有标准化特性的国有资产，实现在进退流转中的保值增值。