为什么要控制成本目标（为什么是总成本领先）

总成本领先不是简单地单纯围绕成本来做，它的核心不在于成本，而在于整个战略。

01 为什么核心在于战略

很多人对总成本领先不理解。

总成本领先不是简单的通过裁员来缩减成本。如果只是裁几个人，企业家自己就能干，没有必要来找我。

真正值得思考的是，业务要怎么调整，组织结构怎么搭配，能不能把固定成本变成浮动成本，然后固定成本怎么降低，账期上怎么由短期支付变成长期支付，甚至怎么在不多花钱的情况下优化供应链……

比如我们有个战略陪跑的客户，上次就发现他们没花钱，就把整个供应链做得非常扎实。这些才是我们做总成本领先战略的时候，帮助企业家解决的问题。

所以总成本领先不是简单地单纯围绕成本来做，它的核心不在于成本，而在于整个战略。

02 容易被忽视的隐性成本

首先，除了“显性成本”，还要看清“隐性成本”。

其实企业有很多的隐性成本，老板一开始是没有考虑到的。比如你花100万找一个高管，但是你不知道他背后的配称可能是1000万，然后如果找的人不合适，这个犯错的成本又有多少多少。

还有，高管开会的成本，怎么去看。上次我们接触到一家公司，每个月包三天五星级酒店，把全国各地七八个分公司的管理层召集起来脱产开会。

这么开会单独看，成本是很高的，但是他们在经济下行、行业夕阳的情况下，整个集团仍然非常赚钱，利润率和账期都非常好，这个叫总成本领先。

03 价值链的杠杆点

其次是要搞明白，哪些地方的投入，是价值贡献最大的“杠杆点”。

对于整个公司来说，有一个经营价值链，这是管理大师迈克尔·波特的一个巨大的贡献。

他说企业活动可以分为两类，一类是支持性活动，一类是基本活动。

基本活动有进料、生产、发货、销售、售后，就是构成整个商品从五毛钱变成两块钱的这个过程。

支持性活动包括财务、人力、研发、采购，它并没有直接产生价值，但同样是企业运转所需要的。

营收扣除掉这些活动的成本之后如果还有富余，就会产生边际利润，也就意味着你的企业能够赚钱。

后来我们觉得这个对于中小企业而言太复杂了，就它改进了一下，变成更简单的版本。基本活动主要就是营销和交付，支持性活动主要就是管理和财务。

营销是需要成本的，你要给销售人员工资和提成吧？管理也需要成本，比如房租水电，行政管理人员的工资，还有设备的折旧。

交付也有成本，卖产品的是不是要把产品生产出来，卖服务的是不是要有人工去提供这个服务。还有财务成本，主要是资金借贷，还有交税。

以上这些就是基础的几个“大钱”。

能不能针对这几项大钱做出一些调整，从而在大幅降低成本的同时维持收入不变，或者在大幅提高收入的同时保持成本不变，又或者在大幅降低工序投入的同时保持成本和收入不变，最终实现利润大幅提升呢？

这些调整的点，就是边际效应最大的杠杆点。

04 预售款业务：控制规模

另外还要考虑，钱的各种形式对成本的影响，找到风险和收益的最佳“平衡点”。

首先，很多业务有预收款。

举个例子，最常见的比如说以前的教培机构，先收完钱再讲课；再一个，美容院，先充会员再服务；还有，健康房也是，先办卡再健身。

结果倒得最多的就是这些行业。它们怎么倒的？

老板真正卷款潜逃的还是少数，大部分都是死于扩张。

手里收了那么多钱，放在那儿好像有点可惜，于是一有钱就想着开新店，而没有思考自身的服务能力、运营能力和盈利能力是否超出行业均值，以及中台管理能力的边界在哪里。

如果别人买了你的东西不去用，这家店就离死不远了。比如说很多人在健身房办了会员，却不来锻炼，或者给培训机构交了钱，却不来上课，这都是很可怕的。

有些老板还沾沾自喜，觉得自己赚了，其实他今年不来，明年大概率也不会再来了，他自己不来，他身边的朋友大概率也不会来了。

所以预收款业务，要注意控制规模。

05 高速增长业务：控制利润率

大家都希望业务高速增长，每年营收规模都往上走。

消费品行业经常出现这种情况，比如喜茶。喜茶的利润率非常高，一般的奶茶卖十几块钱，它可以卖到三十块钱。

利润率高了之后会有什么好处？

定价决定生死。我发现很多老板都只知道拿性价比当卖点，不敢做高价产品，担心卖不出去，但最后的结局往往就是死路一条。

比如服装行业，你一定会有耗损和库存，很多公司通过规模来摊低成本，但你的规模越大，耗损和库存也越大，最后很容易被耗死。

很多服装公司倒闭的时候，还有一屋子的货，那个货值可能有几千万，然后把自己撑死了。

但是你见过哪家奢侈品品牌遇到过库存问题？因为他们定价的倍率足够高，搞到成本甚至都可以忽略不计了，哪怕烧掉都可以。

所以高速增长业务，要注意控制利润率。

06 高利润业务：控制退货率和账期

那么，高利润的业务，要注意什么呢？

这几年跨境电商非常火，它的利润有多高呢？可能正常利润的10倍。很多人一看10倍的利润，都想跑去做。

但是10倍的利润依然有可能亏损，因为第一个，会退货，这个货可能没法用了，物流费还要赔双倍。

还有一个，账期。钱打到平台上，用户确认之后才给你，做得越多，压的款也越多。

然后还有很多做工程项目的公司，尤其是做政府业务的，也很容易死。

为什么？因为要不停地垫资。

你垫资1000万，做1200万的工程，赚了200万，然后客户再交给你一个1400万的项目，让你借200万去垫资，16个月之后再把钱给到你。

做着做着，突然有一天你连利息都交不了，资金链一断公司就死了。

不要轻易忽视钱在时间维度上的价值。同样是100万，现在给你和一年后给你，完全是不一样的。

所以高利润业务，要注意控制退货率和账期。

07 总成本领先三部曲

经营性的总成本领先要怎么达成？我们总结了一个三部曲的方法论，分为短期、中期和长期。

其实对于任何一家企业来说，第一步不是说我们先要做什么，而是先要决定砍掉什么。那些冗余的部门、冗余的人员、冗余的业务，都应该放弃掉。

这个叫甩赘肉，给真正重要的事情腾出资源。

第二步是看哪些地方还不够强，还没有达到平均水平。正常来说，一家企业如果能赚到这个行业的平均利润，就是一个很健康的企业。如果你赚不到，那就是有问题的。

这个叫补短板，查漏补缺。

最后一步呢，是打造核心竞争力。有了核心竞争力，被人就很难模仿和替代你，你才有可能赚取超额利润。

这个叫建城墙，形成竞争壁垒。

08 案例

我们可以看到很多的例子。

比如说大家知道有一个吹风机品牌叫戴森，是不是一般的吹风机就卖百把块钱，戴森卖两三千。你真的觉得它的生产成本比别人高很多吗？

可能卖100块钱的生产成本就要50块钱，卖3000块钱的生产成本可能300块钱都不到，但它确实可以卖到很贵。

然后现在苹果手机经常涨价，那个涨的1000块钱，是不是就是它的利润？它真的多下了500块钱的成本下去吗？我认为根本不会，这就是总成本领先。

苹果之前花了几亿美金研发某个芯片，结果这个项目做了今年宣布失败，最后还是采购高通的芯片。

所以不要以为大公司一定在每个地方都很强，苹果最强的地方是在哪？

首先，它定义了手机的美感，告诉大家什么叫漂亮的手机，这是乔布斯很厉害的一个贡献。

第二个，苹果创造了iOS和iTunes的生态，App Store的生态。

所以你会发现有很多人在苹果的系统上做出一个什么小软件，就会赚了几百万美金甚至几亿美金，然后这样的故事每天都在上面，就会有越来越多的人愿意去开发更好的软件往上放，然后就会越来越多人喜欢用。

最后这些东西都会落在它的品牌上。

其实苹果也有很多地方是不如国产手机的。有很多人是用高端手机的，一般认为超过5000块钱的就可以算高端手机。

我们在用高端手机的时候有没有觉得，其实里面有很多隐性功能从来都没有用过？最牛叉的一些黑科技，可能其中95%也都没有用过？

但是我们还是会为它去买单，注意到没有，这个就是它的长期价值。

然后一开始我觉得用苹果手机的，都是高认知高收入的一群人。但是后来我发现，其实很多人一个月三千块钱，一拿出来就是大几千的手机。

这可能就是群体效应，反正大家都觉得好，我也不知道为什么好，反正买就对了。

文丨张鹏

编辑丨易家成

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