俞敏洪如何破局（俞敏洪为何能万丈高楼平地起）

《我曾走在崩溃的边缘》作者:俞敏洪

这本书是新东方教育科技集团创始人兼董事长俞敏洪，在2019年出版的作品，是他首次完整、深度地讲述新东方二十余年来跌宕起伏的创业经历。

自从2021年7月“双减”政策落地以来，教培行业遭遇了极寒之冬，俞敏洪与他的新东方集团，被一次次推上了风口浪尖。9月25日，俞敏洪宣布等秋季课程结束后，将停止小学、初中学科类的线下招生。11月15日，新东方发布公告，将在2021年底前关闭全国学习中心的K9学科辅导服务，K9服务是指中国内地幼儿园至九年级学生的学科教育业务，本是新东方的重要营收来源。随着业务关停，新东方即将迎来大规模的裁员。最近一段时间，新东方已开始一系列关店、退租、退费和捐赠桌椅的工作。

受到持续负面信息影响，新东方的股价一路下滑，市值蒸发近2000亿，俞敏洪个人身家直接缩水185亿。

俞敏洪今年59岁，是中国教育行业中唯一实现三次“敲钟”的创业者，教育成果可谓桃李满天下。看着花甲之年的他遭遇困境，在直播间卖力而笨拙地表现，许多网友表示很悲凉，让人心酸。

可如果你就此认为，新东方遭遇了灭顶之灾，教育行业的巨头即将陨落，那你可是太小看了俞敏洪，这次虽然浪潮凶猛，但并不是新东方头一回面对巨大的危机，回望这家教培龙头企业二十多年的发展之路，你会发现，他们曾多次面对生死存亡的关键时刻，又无一例外地凭着“从绝望中寻找希望”的新东方精神，一次次另辟蹊径、化险为夷、从危机中找到了新的机会。

接下来，我们就来讲讲俞敏洪写于2019年的这本《我曾走在崩溃的边缘》。在书中，他讲述了自己是如何带着新东方从一个小小的培训班成为在美国上市的集团公司的，书里披露了团队数次经历的至暗时刻，再现了新东方人把握时代机遇，不断奋勇前行的精神风貌。



1962年，俞敏洪出生在江苏省江阴市的一个普通农村家庭。1980年，历经三次高考，他考入北京大学西语系，本科毕业后留校任教。为了筹集出国留学费用，他在北大办了一个托福培训班，校方知道此事后，认为此举影响了教学秩序，给了他一个行政记过处分。好强的俞敏洪便就此递交了辞职报告，毅然离开了北大，出去自己打拼。

当时，国内刚出现学习英语的热潮，很多学生希望能通过考托福和GRE出国，俞敏洪参加过托福和GRE考试，成绩优异，又热爱钻研，对这两个考试的教学颇有心得，所以，他决定针对出国考试做英语培训。

方向有了，但是该怎么招生呢？离开北大后，俞敏洪没有任何办公地点，在朋友的帮助下，他在中关村二小租了一间小破房子，统共只有20平米，下雨还滴滴答答漏水。就这环境，愿意报名上课的学生寥寥无几。

为了吸引学生，俞敏洪打算先创造免费的流量入口。他把托福、GRE卷子研究透后，开了几十场免费的课程讲座，就在中关村二小的操场上，扯着嗓子给大家讲学习方法、考试准备以及出国的注意事项。



渐渐的，听完讲座后来报名上课的学生多起来了，学生上完课觉得好，又推荐新的学生来，小教室坐不下了，俞敏洪就采用大班授课模式，租了大教室，上百名学生一起学习。虽然条件简陋，但是同学们的竞争心理被调动起来了，学得热火朝天。

再往后，培训班从一个变成了两个、三个，俞敏洪一个人教不过来了，便开始招募并培养新的老师。为此，他认真研究了每门课的教学特点，这样在听别的老师讲课时，他就能分析出这个老师讲课的优缺点在哪里，然后给出自己的建议，引导他们讲得更好。

俞敏洪认为，在教育培训行业中，优秀老师等于一切。所以，他给来新东方的老师开出的工资，是其他培训机构老师工资的两倍以上，还按照学生反馈的教课水平发放奖金，用非常可观的收入来吸引并留住优秀的老师。

他还手把手培养这些老师，把自己讲课的录音放给他们听，让他们把试卷上的题目先一道道讲给自己听，有讲的不对、不精彩的地方，他会告诉老师们应该怎么讲。就这样，所有的新东方老师都学会了轻松幽默又励志的授课方法，组建出了一支学生们喜欢的教师队伍。

在当时，招生需要办学许可证，这个证是不能以个人名义从教育局拿到的。一开始办培训班时，俞敏洪和东方大学合作，培训班起名叫东方大学外语培训部，收入的25%要给东方大学。这种合作一直持续了三年，直到1993年11月16号，俞敏洪几经努力，终于拿到了自己的办学许可证，那一天，就是新东方正式成立的日子。



新东方的蓬勃发展给竞争对手带来了很大的危机，一度形成了几十家竞争对手对抗新东方一家的紧张局面。俞敏洪一贯采用比较大气的方式，来处理和对手之间的矛盾。大概一年后，其他托福、GRE和GAMT的培训机构陆续关门，国内相关培训市场上已是新东方一家独大。

俞敏洪总结说，在当时新东方的发展过程中，有两个因素发挥了重要作用：一个是班级限量，另一个是产品顶级。

所谓班级限量，是新东方为了保证教学质量采取的策略，没有名师不开班，班级有限，不会为了利益无限制地招学生。正因为一旦报名晚了就没有名额，出国的事就会耽误一年，所以每到报名时，学生们都早早排起了长队，基本一天就全部报满了。



产品顶级，是指新东方以培养学生考出高分为重要教学目标。俞敏洪要求老师们，必须精心备课，滚瓜烂熟，把课程打造成精品课。

有这样过硬的质量把关，师生之间形成了高水平的教学互长，最后，几乎所有想要出国的优秀学生都会来新东方上课、生源辐射全国，新东方成了中国出国考试培训领域首屈一指的响亮品牌。

在这个梦想孵化地，新东方最脍炙人口的就是层出不穷的励志故事。1993年，北京正在修北四环，路被挖得乱七八糟，学生来上课，既要翻过砖石堆成的山坡，又要经过裸露的下水道，可谓翻山越岭。为了两个半小时的课，有的学生往返需4、5个小时，有的学生要步行穿过一个个大泥坑，可是学生们照样来，一堂课都不愿意落下。

那时候，空调还是稀有品，很多教室连电扇都没法装，在北京炎热的夏天，学生们汗流浃背上课，老师衣服全部湿透，经常有人中暑被送去医院，可是没办法，学生们就是要上课。俞敏洪只好去制冰厂拉大冰块，回去放在大盆里，一个教室放上十几个大冰块，给大家降温。直到很多年以后，当时的学生跟俞敏洪聊起“冰块教室”，依然记忆犹新，说真的非常励志。



最开始，俞敏洪离开北大创办英语培训班时，并没有长远的打算，只想攒够去美国留学的学费。但是到了1994年，新东方一年的收入就达到了千万元。尽管美国的大学寄来了录取通知书，还要给他发全额奖学金，但那个时候，面对新东方的蓬勃发展，俞敏洪觉得自己已经爱上了这份事业，他决定留在国内，把新东方做得更大。

为此，他想要寻找厉害的合伙人，和自己一起创业，共谋长远发展。他认为，好的合伙人一定要比自己水平高，同时大家又能够精诚合作。

1995年年底，俞敏洪前往北美，拜访了在国外生活数年的朋友们，成功地说服了大学同学王强和自己在北大上学时的老师徐小平，这两位回国加入了新东方，成为合伙人。他们共同创业、各管一个业务板块，新东方由此进入了从1995年到2001年的迅速发展阶段，三人也被坊间称为新东方的“三驾马车”。



这种包产到户的合作机制，虽然能够激发合伙人的潜力，但也存在很大局限。因为每个人都会更看重自己负责的业务，凡事以个人负责的利益为先导，无论是市场布局还是课程研发，都只着眼于当下的利益，导致企业后续发展乏力，没有长远的考量。

而且，由于几位合伙人之间是朋友、同学关系，没有明确的上下级管理秩序，工作中互相照顾面子，这也使得决策效率低下，感情纠葛很多，渐渐嫌隙暗生，成为企业发展的阻碍。

好在大家都意识到问题的存在，随着新东方开办分校，引入新的人才，合伙人之间也开启了组织结构的变革尝试。

俞敏洪通过朋友的介绍，找到和君商学院的创始人王明夫，向他请教建立组织结构和未来发展路径的问题。王明夫团队正式入驻新东方后，第一件事就是了解财务状况，得知当时新东方的年收入为两三亿元，利润大概1亿元之后，王明夫建议新东方考虑上市，市值将会达到公司利润的50到100倍，大家听了无比激动。

不过，当时的新东方只是一所培训学校，要想上市，首先得成立一家公司，还要分配好股权。鉴于所有人都表态希望上市，新东方便开始注册总公司，俞敏洪拿出1000万人民币去做注册资金，总公司名称定为“新东方教育科技集团”。

公司成立后，大家开始讨论股权分配的问题，当时对公司做出了重大贡献的总共有11个人，讨论了一夜，最后定的方案是：俞敏洪个人持有45%的股份，再预留10%的股份给以后来的人，剩下45%的股份分给另外10个人，其中王强、徐小平每人拿差不多10%，其他人按各自贡献再进行相应的分配。



就这样，新东方从一个包产到户的松散组织，变成了一个股份制集团公司，以前的合伙人变成了股东。过去大家赚到钱就拿回了自己家，现在必须把大头的利润留在公司。

没多久，新的情绪又开始蔓延。一方面，大家开始觉得，现在活没少干，拿到的钱却比原来少多了。虽然预期要上市，但是能不能上市还不好说。另一方面，以前都是平起平坐，现在组建了公司，该怎么排位，凭什么是你管我而不是我管你呢？为这些问题，大家没少吵架，猜忌越来越深。

最后，俞敏洪给大家吃了一颗定心丸。他以个人担保，新东方股权每股值1元，总价值1亿元。如果大家不放心，觉得股权是空头支票，那么随时可以退出，不管谁退他都买。比如谁要退1%的股权，那俞敏洪就给他100万，谁要退10%的股权，俞敏洪就给他1000万，保证他们的股权变成真金白银。

大家商量之后，没人想退。但要俞敏洪保证，如果新东方将来倒闭了，这1亿元的底价必须由他承担。俞敏洪一口答应了，就这样，大家觉得总公司至少值1个亿了，心态才平和了一些，又愿意一起继续往前走了。



当时在中国股市，教育领域的企业上不了市，要想上市，就要往美国去，那就意味着新东方必须拿到美元投资。2004年底，俞敏洪正在考虑，如果能有一只美元基金进入新东方的话，就能为新东方上市打开一条通道。机缘巧合，美国的老虎基金嗅到了新东方良好的发展前景，主动找上门来了。他们投资了3000万美元，拥有了新东方10%的股份。

老虎基金的进入，让董事会对到美国上市这件事信心大增。

接下来，新东方开始积极筹备上市，首先要设立一个新的管理机构。因为中国公司的管理架构不能变成国外上市公司的架构，所以不能直接去美国上市，当时的通行做法是在海外成立一个影子公司，通过协议将国内公司的权益委托给影子公司，用这个影子公司作为在美国上市的主体。当然，这并不影响公司在国内的发展。

很快，新东方聘请了国际顶级律所，搭建好了这个新的管理机构，随即开始进行海外上市的人员配置，其中最重要的是，找到一个优秀的首席财务官CFO，由他组建财务团队，助力上市进程。

什么样的CFO才能担负起新东方财务管理的重任呢？俞敏洪要求，这个人得符合三个标准：第一，了解中国国情。第二，英语达到母语水平。第三，有在亚洲工作的经验。按这个标准，猎头公司在全世界范围内找出了三个人。经过亲自面试，俞敏洪选中了一位叫谢东萤的华裔应聘者，此人在斯坦福读的本科，哈佛读的MBA，还是伯克利大学的法学博士，曾在香港金融投资证券界工作了七八年，在整个CFO界都很有名气。

谢东萤的到来正式启动了新东方的上市进程。接下来，新东方迅速搭建了一个顶级团队，确定了美林、瑞银集团和瑞信作为投资银行和承销人，聘请美国著名的法律机构和中国的法律机构天元作为上市的法律顾问，还请德勤会计师事务所来审计新东方的财务。



接着，在谢东萤的提议下，新东方开始重组董事会。一部分元老级人物如王强、徐小平等人决定退出董事会，一部分新的外部董事，如百度创始人李彦宏、网易原CFO李廷斌等加入董事会，还增加了一个财务专家周成刚担任独立董事。经过这次大刀阔斧的改革，从前的各种纠结一刀斩断，新东方董事会变成了一个高效、精明且强干的董事会，一直延续至今。

准备上市期间，德勤在给新东方做审计时惊讶地发现，新东方和大多数中国民营企业不一样，所有的记账方式都是相对国际化的，管理非常规范，数据也很完整。

能做到这些，是因为新东方自成立时起，俞敏洪就定下了“不做假账”的财务制度，他要求财务人员把每一笔账都按照规范去记，要随时经得起审计的考验。这也是新东方最珍贵的传统之一，所以，多年来，新东方保持了诚实的财务记录，德勤只要稍微做下账目调整，就符合美国上市公司的规范了。

2006年7月底前后，新东方向美国证券交易委员会提交了招股说明书，并决定以15美元一股来进行股票发行的宣传，接着，路演开始了。

在路演中，俞敏洪要充满激情地讲述新东方的故事，在从北大毕业20年后，他又开始训练自己的英语口语，他听了很多录音带，看了很多美国影视剧，以期在现场能够表达得更加流利。当然，他做到了。

2006年8月下旬，新东方团队第一站来到香港，开始路演。俞敏洪讲新东方的业务和发展，首席财务官谢东萤讲财务数据。当时的股票是意向认购，要到上市那天才能最终认购。新东方原本希望募集到1.2亿美元的资金，没想到，仅在第一站香港，就完成了1亿美元的认购，这无疑让大家心里的石头落了地。

到了第二站新加坡结束后，认购金额达到了5亿美金。接着团队前往美国，从西海岸到东海岸，走了将近十个城市，总共拿到60多亿美元的认购额，取得了巨大的成功。

最终的上市日期是2006年9月7日，俞敏洪和诸位新东方元老，徐小平、王强、包凡一，还有谢东萤等人，一起登上了敲钟台。这一天，新东方成为在美国上市的第一家中国教育公司，这无疑是辉煌的一天，也是值得骄傲的一天。

后来，新东方的股票以每股17美元销售，从上市到2019年，股价翻了10倍，给信任新东方的股东带来了很好的回报。

新东方上市后发展至今，一直都在改革、探索和试错中不断前进。



首先是老股东的离场，新生代的崛起。俞敏洪和几个老股东都是大学好友，创业初期，大家能够齐心协力推动新东方快速发展，但到了一定阶段后，老股东之间的情感纠葛阻碍了新东方的进程。

按规定，新东方上市三个月之后，股东可以随时卖出自己的股票，但前提是要离开管理层。否则，在管理层的股东买卖股票，要被通告，并接受美国证券交易委员会监督。这就成了老股东们退出管理层的契机，因为多数人还是希望手里的股票可以随时买卖，获取更好的利益。

在那个时候，新一代的新东方人已经成长起来了，像是新东方的现任CEO周成刚，沙玉龙和陈向东等人，大家都期望借助新东方上市后的发展，做出更大贡献，为自己争取应得的利益。

在这种情况下，新东方管理层进行了平和的新老交替，从此脱离了原来靠朋友交情推动企业发展的局面，进入了真正靠管理团队和企业发展规律来进步的阶段。

在管理层新旧交接的同时，新东方的业务模式也发生了重大的变化，其中最重要的是生源的改变。

以前，新东方的客户几乎都是为参加出国考试来培训的大学生，但是到了2000年前后，慢慢地开始有中学生出国了。俞敏洪意识到，中学业务将是一个大市场，除了针对要出国的中学生以外，国内中学生的英语学习市场一样很大，很多学生希望提高英语成绩，考上名牌大学。于是，他亲自带队开发新东方中学部。

根据中学生的学习特点，新东方把以前针对大学生的教学策略做了大的调整，比如，把原来的大班模式改为小班模式，使老师能够关注到每个学生的学习情况；还开始给学生批改家庭作业，以及开始跟学生家长沟通，这一系列举措的目的，就是培养中学生的学习专注力，训练他们在规定时间内完成必须的学习任务。到现在，优能中学业务已经成了新东方各项业务中最重要的部分。

开发中学业务之后，新东方的目光又落到了少儿教育上面。当时，俞敏洪派陈向东去新东方武汉分校当校长，陈向东在武汉布局完面向大学生、中学生的教学体系，开始装修教学楼的时候，在大教室外面，又装修了一些小教室。他向俞敏洪请缨，说用这些小教室来做少儿英语培训，因为别的机构已经开始做了，等那些孩子长大后，就会认别的品牌，不认新东方。他希望能拿武汉当一个少儿英语试点，看看能不能做起来。



在那时候，新东方完全没有少儿英语的教材和老师，没有教研体系，也不知道该怎么推进，而陈向东的方法就是从外部引进熟手，他从别的少儿英语培训机构挖来一批有经验的老师，在不到两年的时间里，把少儿英语培训做得风生水起，几乎占据了当地市场的半壁江山。到了2006年，集团吸取武汉分校的经验，创立了泡泡少儿英语，在几代管理者的努力下，到2019年，泡泡少儿英语在全国占据了几十亿的市场容量，从单纯的英语拓展到英语、数学和语文三大学科。

前途出国咨询服务是新东方的又一项业务，由时任财务副总的周成刚牵头，以美国业务为切入口，用了将近十年，从2000万元的规模起步，发展到十几个亿的规模，覆盖了包括欧洲、亚洲、英国、澳大利亚等全领域的出国咨询市场，除了把大量学生送去世界各地的优秀大学读书之外，还进行一系列的后续指导，辅导学生留学期间的学习、考试、作业以及论文，提供全方位的服务。

除此之外，新东方还开启了图书出版业务。早在2000年之前，新东方就有创办图书出版的想法，俞敏洪请来在《大学生》杂志社工作的年轻姑娘仲晓红，帮新东方做一本叫做《新东方英语》的杂志。紧接着，俞敏洪发起了图书出版这条线，和世界知识出版社合作，出版新东方老师自己写的书。



后来，新东方将杂志和图书合并在一起，成立了新东方大愚文化公司，一开始只做新东方的英语考试辅导类图书，而且只在新东方内部发行，随着业务走向正轨，图书发行渠道被一再拓宽，目前图书业务年销量已经超过两千万册，书目种类也扩展到了中小学英语参考书，成长类书籍和励志类书籍，授权海外出版，还开发了“书加加”互联网APP，进行书籍的讲解，从文字走向音频和视频，形成了线上线下联动的立体业务模式。

站在2019年回望，俞敏洪认为，新东方经历了二十多年的风雨，之所以能基业常青，其核心就是：在业务发展上，坚持教学产品和教学质量。在企业文化中，保有情怀和人文精神。始终在朝着公司的愿景“成为中国优秀的、令人尊敬的、有文化价值的教育机构”而努力。

面对互联网时代的种种变革，未来，新东方将会更加重视以科技为核心驱动力，进一步实现不变的教育理想。

好，新东方创始人俞敏洪这本《我曾走在崩溃的边缘》的精华部分，到这里就讲完了。在书中，俞敏洪用朴实且真诚的记录，讲述了新东方从无到有，从一砖半瓦到建成大厦的艰难往事，再现了几代新东方人拼搏奋斗、自强不息的精神风貌，也坦诚剖析了企业发展中遇到的问题、不足和利益纠葛。

尽管今年随着政策变化，在大的行业震荡下，新东方势必做出新的调整和转型，但我们有理由相信，一家不甘平庸、目标明确、有着优秀团队、始终不懈成长的企业，即便再一次面临崩溃，也能从绝望中找到新的希望。

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