山姆会员店的运营模式（解锁山姆会员店的经营学问）

​长期、稳定、重复的现金流，是付费会员模式的优势和本质特点。付费会员制模式本身没有差异，有差异的是会员对价值的认知，无论企业各自的经营或营销策略是什么，会员最终一定会为服务和价值付费，而不是为商品成本付费。

文/宋宁 亿欧智库分析师

1995年6月20日国家计划委员会、国家经济贸易委员会、对外贸易经济合作部发布《指导外商投资方向暂行规定》，带动外资零售企业进入中国，“外资巨头”、”外资品牌“成为这个时期中国零售付费会员关键词。

会员制作为一种客户管理方法，或者经营模式，在这个时期由外资巨头带入中国。外资企业无论是在品牌、资金、人才，还是运营方式等方面，为中国零售发展带来新活力。

付费会员制在零售行业应用的初露头角，要从Sam's Club（中文称山姆会员店）说起。山姆会员店在1996年进入中国市场时，“会员制零售”还不被国内大众所熟知，而会员制零售已在20世纪80年代的欧美发展成熟，山姆作为国内较早的“付费会员制”品牌，在一定程度上开创并培育了这种观念及业态在国内的发展。

Sam's Club（山姆会员店）是沃尔玛旗下会员制超市。沃尔玛成立于1962年，首家Sam's Club门店于1983年4月，在美国俄克拉荷马州的米德韦斯特城开业，至今已有35年历史，1996年8月12日，中国第一家山姆会员店落地深圳。

2019上半财年，沃尔玛营业收入2507.18亿美元，净销售额2486.89亿美元，营业利润109.04亿美元。其中Sam's Club净销售额284.12亿美元（约1970.74亿人民币），贡献营业利润7.27亿美元。Sam's Club占沃尔玛2019上半财年净销售额11.4％，贡献营业利润6.2%。

作为一家“外资品牌”，山姆会员店与中国市场共同探索付费会员本土化的成长，见证了同期企业的转型、失败，也面对中国市场日新月异的消费需求，不断向自身注入新的血液。

截至2018年10月，山姆在中国共有22家门店，包括18个一线和新一线城市。2018年底门店数量预计达到24家，预计在2020年底，山姆会员店在中国将有40家开业及在建门店。

定位中高端消费群体，落地一线及新一线城市，布局选址与经济发展具有一致性

山姆会员店以满足中高端收入群体消费需求为主，商品定位高端、优质、差异化商品，目标用户瞄准更加看重商品质量和安全，非高度价格敏感人群，此类用户追求商品的新鲜度和生活品质。

1980年深圳成为改革开放后的首批经济特区，毗邻香港，商业开放程度高，让深圳成为了外资品牌的宠儿。 同时深圳成为当时现代化城市的代表，在外资企业看来，蕴含着无限的商机。

逐渐，山姆会员店开到了北京、上海、广州一线城市，北上广长期盘踞在GDP排名前五，不仅意味着消费者较高的购买能力，对于山姆这样实行会员制的企业来说，人们的消费意识或许才是当时需要攻克的难关。

亿欧智库在与山姆会员店资深从业者交流时，对方提到，在刚开始进入中国市场的一段时间内，最常听到顾客说的一句话是：“你们的充值什么时间过期？”。当顾客听到不是充值卡，还需要提前付费的时候，他们会很失望。

但是随着人们收入和消费意识的改观，付费会员这样一种消费模式和理念，变得愈发能被大家所接受。近几年来，内容方面的付费，虚拟文娱消费的付费，极大地带动了消费者对付费会员概念的接受程度。对于零售企业来说，教育市场的成本变得更低了。

近五年，山姆会员店的布局逐渐“北上 西进”，落地新一线城市，例如苏州、杭州、武汉、成都。山姆会员店的布局选址，随着我国经济变化而落地，逐渐从东南沿海和一线城市，布局内陆新一线城市。

从22家门店数量来看，山姆会员店的扩张进程比较谨慎，对于采取付费会员制的实体零售企业来说，品牌和口碑的建设，以及顾客对企业的信任感显得尤为重要，不以盲目扩张为目的，或许是稳步推进品牌建设的良好方式。

与山姆同期进入中国并采用付费会员制的企业，都不再坚持执行付费会员模式了，例如麦德龙，2010年会员模式发生变动，之后麦德龙便不再采用付费会员制，个人和企业用户直接可以免费注册。

山姆会员店为什么能一直坚持付费会员制走到今天？

山姆会员商店电商、市场及会籍部高级副总裁陈志宇表示，山姆能一直采用会员制走到今天，离不开对于产品标准的坚守。坚持收货和采购的标准，严格把控食品供应链安全。如果供应商和货品无法达到要求，山姆宁愿退货或退款，也不会把这些不达标的货品进到仓库里。

尽管这意味着要面对来自供应商和销售的压力，但是长期以来，山姆坚持“宁愿牺牲销售，也不让步标准”的理念，正是这种对产品和标准负责的态度，让山姆逐渐赢得会员的信赖。

来自会员的认同，是企业采用付费会员模式的根本动力，只有会员相信企业是真的在为会员的利益作出贡献时，企业与会员之间才会建立起长久而稳定的关系。

对于企业来说，这是一个需要承担压力的过程，会面临很多短期压力。比如会员增长过慢，会员费是否需要降价、打折，或者企业面对销售压力，会不会降低采购标准，变相二次销售等。

山姆的做法是，否决了任何会伤害付费会员权益的做法，经营一个真实的会员制超市，会不停地面对很多运营压力。成功的关键在于，管理层、整体员工，以及整个业态对于标准的坚持。山姆在早期进入一个对付费会员比较陌生的市场，承担了教育市场的重担，同时还要坚持标准，是长期以来面临的难题。

长期、稳定、重复的现金流，是付费会员模式的优势和本质特点。山姆会员卡规则简单，坚持不以任何形式进行会员费打折，高度保障付费会员利益。企业坚持这样的会员制标准，本身传递出了一种可持续性，这种情况下，在会员侧建立的品牌认知度和信任度，远高于频繁变动会员规则的企业。

而目前电商平台推出的付费会员呈现出两个特点：会员规则特别复杂，会员费打折，这两点都和最传统的零售付费会员的出发点和目标产生偏差。

无论企业各自的经营或营销策略是什么，会员最终一定会为服务和价值付费，而不是为商品成本付费。付费会员制模式本身没有本质性的差异，每个企业针对的会员认知是有差异的，因为每个目标群体对价值的判断标准是不一样的。采用付费会员，是一个纪律性问题，关键在于企业能否坚持会员制这个标准。

付费会员制的根本思想在于以会员为中心的经营理念，这种模式代表着企业与会员之间建立起了契约，企业将以满足会员消费诉求为指导，开展商业活动。不以服务用户为宗旨，以任何形式挣会员费的企业，都是“假”的付费会员模式。

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