商业地产开发成本控制要点（商业地产住宅项目全过程成本管控操作）

项目阶段：筹备 科目编码：CB-001 1 工作内容，下面我们就来聊聊关于商业地产开发成本控制要点?接下来我们就一起去了解一下吧!

商业地产开发成本控制要点

第一部分 项目筹备阶段招聘（员工、主管级）

项目阶段：筹备 科目编码：CB-001 1 工作内容

成本部副经理级（不含副经理）以下员工招聘。

2 工作时间：

开始时间：摘牌前 30 日

结束时间：摘牌后 90 日周 期：120 日

3 责任部门： 项目公司行政部4 配合部门： 项目公司成本部5 对接部门： 成本控制部

6 工作要点：

6.1 前置条件：项目公司行政部推荐备选人员资料；项目公司委托的猎头公司推荐备选人员资料；其他途径及城市（含项目附近大、中城市）的备选人员资料。

6.2 制度流程：《****商业地产股份有限公司行政管理制度》、《成本系统行政人事管理手册》及相关人事审批流程附件；

6.3 集团模板：无。注意按照《成本系统行政人事管理手册》中招聘要求执行， 特殊情况可找对接部门相关人员积极沟通。

7 完成标准

招聘人员及时入职，项目公司成本部相关岗位满编。

8 工作成果用途

满足模块化节点对项目公司的满编工作节点考核。利于全面开展成本管控工作。

9 跟踪落实要点

招聘人员入职后的职业指导、培训考核及工作开展情况。

10 关注重点

初试：成本经理（成本部门负责人）或成本副总在行政部的组织下进行初试，重点测试候选人的职业操守、诚实守信、专业技能、抗压能力、反应速度、逻辑条理性、管理经验及发展潜力；

复试：项目公司成本副总将初试通过人员情况反馈行政部，由行政部与项目公司总经理确定复试的具体时间并组织复试；

入职：复试通过人员由项目公司行政部通知其在项目公司入职，由项目公司行政部在项目公司正式成立后及时发起入职审批流程。

11 工作教训心得

入职审批流程须于入职时间之前发起，预留流程审批时间(入职流程审批正确性为对项目公司成本工作考核指标之一)，禁止未审批完毕即提前入职。

新员工招聘（副经理、经理级）

项目阶段：筹备 科目编码：CB-002 1 工作内容

成本部副经理、经理级员工招聘。

2 工作时间

开始时间：摘牌前 30 日

结束时间：摘牌后 90 日周 期：120 日

3 责任部门

商业地产人力资源部

4 配合部门

成本控制部

5 对接部门

项目公司行政部、项目公司成本部

6 工作要点：

6.1 前置条件：商业地产人力资源部收集的备选人员资料；项目公司成本副总推

荐的备选人员资料。

6.2 制度流程：《****商业地产股份有限公司行政管理制度》、《成本系统行政管理手册》及相关人事审批流程附件；

6.3 集团模板；无

7 完成标准

招聘人员及时入职，项目公司成本部相关岗位满编。

8 工作成果用途

8.1 满足模块化节点对项目公司的满编工作节点考核。

8.2 利于全面开展成本管控工作。

9 跟踪落实要点

招聘人员入职后的职业指导、培训考核及工作开展情况。

10 关注重点

初试：重点测试候选人的职业操守、诚实守信、专业技能、抗压能力、反应速度、逻辑条理性、管理经验及发展潜力。

复试：商业地产人力资源部将面试结果反馈成本控制部，由成本控制部与人力资源部确定复试的具体时间并组织复试。

入职：商业地产人力资源部发起项目公司成本经理、副经理入职审批流程，待落位项目确定后，成本控制部人事经理发起落位流程。

11 工作教训心得

11.1 入职审批流程须于入职时间之前发起，预留流程审批时间(入职流程审批正确性为对项目公司成本工作考核指标之一)，禁止未审批完毕即提前入职。

11.2 成本副经理也可由项目公司自行发起入职审批流程，则不需成本控制部人事经理发起落位流程。

11.3 项目公司成本副总也可推荐成本经理或副经理人选，但必须经过成本控制部面试同意。

新员工制度培训

项目阶段：筹备 科目编码：CB-003

1 工作内容

成本部员工入职后制度及企业文化培训

2 工作时间

开始时间：摘牌前 30 日

结束时间：摘牌后 90 日周 期：120 日

3 责任部门：

项目公司成本部

4 配合部门：

项目公司行政部、成本控制部

5 对接部门：

成本控制部

6 工作要点

6.1 前置条件：培训对象到岗；熟练掌握公司制度及企业文化并制作相应培训课件或培训提纲；发布会议通知；预订培训场地并作好相关设备用具准备；

6.2 制度流程：《****商业地产股份有限公司行政管理制度》、《****商业地产股份有限公司项目管理制度》及操作指引、集团所发相关文件规定（详见

《成本副总快速适应手册》、《成本系统行政人事手册》）；

6.3 集团模板：无

7 完成标准

依照附件《成本系统人员实习期培训及考核表》中的内容逐项完成培训，使新入职员工充分了解****制度及企业文化

8 工作成果用途

指导员工按****制度及企业文化要求开展各项工作

9 跟踪落实要点

培训后员工行为方式与****制度及企业文化符合情况

10 关注重点

掌握制度：培训人自身须熟练掌握公司制度，熟悉工作流程，避免对实际工作产生误导；

讲解详细：应将成本体系组织架构、人员分工及岗位职责要求、成本管理制度及制度的操作指引、案例经验交流、专业工作知识、企业文化均进行详细培训讲解； 分步实施：结合项目工作进度，应结合实际人员到位及工作开展情况分步进行， 优先对新入职成本人员，尤其是招标专员进行培训，逐步扩展至全员；

横向交流：对于新成立且主要人员为新加入****员工的项目公司，应主动加强与周边已有项目公司的招标业务交流，取长补短，以快速适应工作要求，必要时可寻求短期人员支持。

11 工作教训心得

11.1 根据成本控制部工作要求及考核办法，为保证培训质量及团队建设良好， 保证员工身心健康，项目公司成本部应每月组织一次培训，至少每两个月组织一次团队活动、至少每两个月组织一次体育运动。

11.2 注意在培训、活动、运动中保持与项目公司其他部门的交流沟通与互动， 创造项目公司内成本控制部与其他各部门间融合的工作氛围。

成本档案管理

项目阶段：筹备 科目编码：CB-005 1 工作内容

成本相关工作文件及档案的收集、整理、归档。

2 工作时间

开始时间：项目启动会结束时间：经营期结束周 期：项目全过程3 责任部门

项目公司成本部

4 配合部门

项目公司行政部、工程配套部、开发设计部、财务部等

5 对接部门

项目管理中心计划部、成本控制部

6 工作要点

6.1 前置条件：兼岗专责的资料管理人员已到岗,编制完成项目成本档案管理细则。

6.2 制度流程：参照《****集团股份有限公司档案管理规定 DA01-2013—— 项目系统档案管理规范》

6.3 集团模板：无。

7 完成标准

符合集团归档及装订要求确保文件的齐全完整、真实有效。

8 工作成果用途

便于资料、文件的存档与检索。

9 跟踪落实要点

9.1 项目公司成本部应设专责人员对本部门档案进行统一管理。

9.2 电子版成本管理档案，应每周进行一次统一备份保存，以保证其及时性和完整性。

9.3 保存时应根据文件类别进行分类保存，分类原则可依据书面文件分类原则。

9.4 已存档的文件资料，借阅、归还时均应登记，各级成本管理部门自行建立借阅登记表。

9.5 成本档案管理人员进行调整时，应进行全部档案的清理和交接，项目公司应由成本部门负责人进行监交。

10 关注重点

10.1 成本管理档案除书面的制度规定、决策文件、通知、招投标过程资料、合同文件、结算文件、图纸、变更、签证、往来函件、会议纪要等之外，电子版的

相关数据图表、分析模板、视频资料、与书面文件相对应的电子版本等，出应进行统一规范管理。

10.2 对于涉及其他部门的文件（包括图纸、变更、签证、会议纪要、联系单、付款审批单、专项审批文件等）收发，项目公司成本部档案管理人员为统一收、发对接人，并建立相应台账进行收发登记，分发部门内部处理时，应登记文件的最终接收处理人。文件最终接收处理人在文件离开本部门前，对文件的安全、完整负责。

11 工作教训心得

对于项目公司的合同、图纸等，确因工作需要，需要在工程实施期间由项目公司成本部各专业工程师保存使用的文件，由部门档案管理员先行对其进行存档登记后，再办理借阅登记，且必须归还。

规划方案指标与可研成本解读

项目阶段：筹备 科目编码：CB-006

1 工作内容

规划方案指标与可研成本解读

2 工作时间

开始时间：交地日后 5 日

结束时间：交地日后 15 日周 期：10 日

3 责任部门

项目公司成本部、设计部

4 配合部门

成本控制部目标管理组

5 对接部门

成本控制部目标管理组

6 工作要点

6.1 前置条件：

6.1.1 规划图纸及规划指标经董事长签批且为最新版，同设计部沟通确认；

6.1.2 可研成本为最新版，同商业地产目标管理组沟通确认。

6.2 制度流程：无

6.3 集团模板：无

7 完成标准

熟悉并掌握总图指标，完成可研成本梳理工作。

8 工作成果用途

了解项目规划概况，了解项目收入、各项成本支出、现金流情况。

9 跟踪落实要点

9.1 规划总图指标变化及时更新；

9.2 可研成本变化及时更新。

10 关注重点

10.1 规划指标解读：

10.1.1 规划用地面积及总建筑面积、地上总建筑面积、地下总建筑面积；

10.1.2 可售车位数量；

10.1.3 配套物业用房面积；

10.1.4 停车情况：注意设计值是否满足政府要求，是否需设置机械停车位；

10.1.5 日照情况：关注是否有对外遮挡；

10.1.6 人防情况：关注人防等级，人防建设方式（易地或自建）、人防建设面积；

10.1.7 规划报建指标：容积率、绿化率、建筑密度、建筑高度、公建占比； 10.1.8“政府协议、挂牌文件、土地合同”规划复核结论，关注规划地块存在的各项问题，可能发生的成本；

10.1.9 审图会强调意见，了解即可；

10.1.10 图纸右侧图签签字是否齐全。

10.2 规划总图解读：

10.2.1 结合规划指标看总平面图；

10.2.2 注意图纸右侧图签签字是否齐全；

10.2.3 关注业态分布，个别情况下规划指标中的业态名称不是与总图的业态名称一一对应，要与设计部门沟通确认；

10.2.4 红线外景观分布情况；

10.2.5 用地红线与地下室边线距离，是否满足开挖支护方案条件；

10.2.6 总图结合现场情况，关注是否有影响成本的因素，如地块边缘存在需要拆迁的障碍物，红线内存在需要移植的树木等。

10.3 可研成本解读：

10.3.1 可研成本定义：可研成本是参与摘牌竞争的最高成本，原则上目标成本

≤可研成本；

10.3.2 可研成本与目标成本不能混淆，指导项目成本支出的是目标成本，非可研成本，可研成本中的各项数据不作为目标成本控制、指导工作；

10.3.3 可研成本整体框架：差异分析表、面积指标表、投资计划表、销售收入、成本表、酒店成本、单体建安造价、单体综合造价；

10.3.4 差异分析表：用于反映摘牌前决策阶段，各个测算版本的差异比较，了解即可；

10.3.5 面积指标表：与规划指标一一对应关系，配套用房计入住宅面积，不单独列支，关注备注内容；

10.3.6 投资计划表：与销售收入表、成本表、单体综合造价表进行连接，反映项目的盈利及现金流情况，主要包括：项目总收入、各项支出、销售部分利润总额、销售部分所得税、销售部分净利润、销售毛利率、销售净利润率、投资净利率、项目净收入、税收返还、项目净现金流；

10.3.7 销售收入表：销售面积、销售单价、销售总价；

10.3.8 单体建安与单体综合根据分摊原则对成本数据进行分摊至各个业态，用于投资计划表计算需要。

10.4 可研-成本表：（重点掌握）

工程成本：土地费用、政府行政事业性收费、建造成本。非工程成本：费用及税金、其他成本。

10.4.1 土地费用

10.4.1.1 地价款及市政配套费：土地出让金、契税、市政基础设施配套费、土地使用费、耕地占用税、土地变更用途和超面积补交的地价；

10.4.1.2 合作款项：补偿合作方地价、合作项目建房转入分给合作方的房屋成本；

10.4.1.3 红线外市政设施费：红线外水电气热设施与管线费用、红线外通讯设施建设费、红线外道路绿化建设费、接口补偿费；

10.4.1.4 拆迁补偿费：地上、地下建筑物或附着物的拆迁补偿净支出、安置及动迁支出、农作物补偿；

10.4.1.5 市政配套设施的其它支出。

10.4.2 政府行政事业性收费

10.4.2.1 报批报建费：交易中心手续费、人防报建、消防配套设施、 散装水泥集资、白蚁防治、墙改基金、路口开设、规划管理、拆迁管理、 招投标管理、竣工验收各项报批费用及其他报批报建费；关注各项收费的收费依据，计费原则等，有无收费文件过期、更新情况，有无遗漏收费项目；

10.4.2.2 增容费：供水、供电、燃气、热力。

10.4.3 建造成本

10.4.3.1 前期工程准备费

◆勘测丈量费：初勘、详勘、沉降观测、验线、复线、定线、放线、面积丈量；

◆规划、设计、可研费：可行性研究、规划设计、方案招标、方案评审、交通影响分析、环境影响评价、模型制作、效果图设计、施工图设计、人防设计、装修设计、制图晒图赶图、酒店管理公司的技术服务费、规划院收费、酒店建设公司收费、酒店管理公司收费等；

◆三通一平费：临时道路、临时用电、临时用水、场地平整；

◆临时设施费：临时围墙、临时办公室、临时场地占用、临时围板；

◆其它支出。

10.4.3.2 主体建筑 ( 装修 ) 工程费

◆地基与基础工程：土石方、基坑支护、降水、桩基及检测、地基处理；

◆地下结构及粗装修：主体结构、砌筑及粗装修；

◆地上结构及粗装修：主体结构、砌筑及粗装修；

◆门窗工程：室外门窗、户门、防火门、防火卷帘、其他；

◆室外精装修：屋面、外立面；

◆室内精装修：大堂、电梯厅、楼梯间、厨房、卫生间、厅房、阳台露台、主力店、 地下室及停车场。

10.4.3.3 主体安装工程费

◆室内水暖气电管线设备

※ 室内给排水系统：给排水系统 ( 含直饮水系统、中水系统 )、虹吸雨排工程；

※ 室内采暖系统；

※ 室内燃气系统：低、中压工程属燃气外线；

※ 室内电气系统（强、弱电预埋管）: 低压干线、电气设备、防雷接地安装工程；

※ 其它。

◆室内空调、电梯设备及其安装

※ 空调通风及其安装 : 空调主机、冷却塔、空调机组及末端设备、复合风管；

※ 空调通风安装工程；

※ 电梯及其安装；

※ 消防系统 a）消防水系统； b）消防电系统。

◆弱电（智能化）系统 停车管理、电信网络、卫星电视、三表远传、家居智能化、公用电视工程、防盗报警、综合布线、程控交换机、楼宇自动控制、周界安防、巡更、出入口管理、 闭路电视监控、背景音乐及紧急广播、慧云、wifi。

◆地下室停车场导引系统

◆其它设备 a）厨房设备； b）洗衣设备；

※ 发电机设备； ※ 擦窗机设备及轨道；

※ 泳池设备； ※ 污衣槽设备。

10.4.3.4 社区管网工程费

◆室外给排水系统：自来水、雨污水、直饮水、热水系统；水表安装工程；

◆室外采暖系统：管道系统、热交换站、锅炉房；

◆室外燃气系统：管道系统、调压站；

◆室外高低压电力系统：低压电力线路工程、高压电力线路工程、变电站、 开闭站；

◆室外消防系统：消火栓外网、喷撒外网；

◆室外通讯、有线电视系统。

10.4.3.5 园林环境工程费

◆环境设计费；

◆绿化建设费：红线内、红线外绿化；

◆建筑小品；

◆道路、广场、水系建造费；

◆大门围墙建造费；

◆室外照明；

◆楼体泛光照明；

◆导识系统；

◆室外零星设施。

10.4.3.6 配套设施费 根据法规产权及其收益权不属于开发商，开发商不能有偿转让也不能转作自留

固定资产的公共配套设施支出。主要包括：

◆ 在开发小区内不会产生经营收入的公共配套设施支出，如居委会、派出所、岗亭、儿童乐园、自行车棚等设施的支出；

◆在开发小区内发生的根据法规或经营惯例，其经营收入归于经营者或业主 委

员会的可经营性公共配套设施的支出，如邮局、图书馆、阅览室等设施的支出。

10.4.3.7 其他建设工程支出 包括工程监理费、工程造价咨询顾问费、工程保险费、施工合同外奖金等。

10.4.3.8 预备费：包括基本预备费和涨价预备费。基本预备费是指难以预料的工程量增加费用及建设期间不可预见的支出，涨价预备费是指建设项目在建设期间内由于材料设备价 格等变化引起工程造价变化的预留费用。

10.4.4 其他成本

10.4.4.1 物业启动费

自商管公司筹备到项目开业（入伙）之日止发生的费用。包括：人员工资福利费、办公房屋租赁费、固定资产及低值易耗品购置费、工程工具购置费、管理用具购置费、 行政办公费用以及开业（入伙）前所发生的不可预见费用。入伙之日起到项目物业 实现收支平衡期间的物业亏损费用。

10.4.5 费用及税金

10.4.5.1 管理费用

包括职工工资、办公费用、业务招待费、差旅费、工资附加费、折旧及摊销、车辆费用、房屋租赁费用及其它支出等。

10.4.5.2 营销费用

项目销售过程中发生的媒介广告费、促销活动费用、销售人员的工资及工资附加费、销售人员的销售提成、销售部门的办公费、销售人员的差旅费、销售业务招待费、其他营销费用。

营销副总的工资（含工资性支出），在“管理费用”中列支，纳入“管理费用”指标；销售部门其他员工的工资（含工资性支出）在“营销费用”中列支，纳入“营 销费用”指标；营销副总、营销部经理及营销部员工发生的支出（如办公费、 招待费、差旅费等），均在“营销费用”中列支。

10.4.5.3 财务费用

包括：利息收支净额、汇兑净额、调剂外汇手续费、金融机构手续费及其它支出等。

10.4.5.4 各项税金

包括：营业税及附加、土地增值税及其它税金支出。

10.4.5.5 企业所得税

各成本科目的具体设置参照《项目目标成本表》中执行，表中仅列出了常见的成本细项，各项目可依据实际情况进行增减项。

现行建造标准及定额设计解读

项目阶段：筹备 科目编码：CB-007 1 工作内容

现行建造标准及定额设计解读

2 工作时间

开始时间：

现行建造标准解读--项目开工前 30 天；

限额设计—施工图设计招标前 30 天结束时间：

现行建造标准解读--项目开工； 限额设计—施工图设计招标

周 期：30 天

3 责任部门

项目公司成本部

4 配合部门

无

5 对接部门

项目设计部、成本控制部目标组、商业地产规划院、商业地产项目管理中心设计部

6 工作要点

6.1 前置条件：

6.1.1 建造标准--项目规划指标已由集团签批并下发；

6.1.2 建造标准--项目可研测算已确定；

6.1.3 限额设计—根据地勘报告已确定当地抗震烈度，土壤类别等影响结构限额指标的关键条件。

6.2 制度流程： 建造标准（无）

结构限额指标的上报：

项目公司设计部—项目公司规划副总-项目公司成本副总-项目公司总经理-规划院建筑所主管工程师（项目管理中心设计部主管工程师）-规划院建筑所所长（项目管理中心设计部副总）-规划院主管副院长-成本控制部项目组项目经理-成本控制部目标管理组项目经理-成本控制部项目组副总-成本控制部目标管理组副总-成本控制部总经理

6.3 集团模板：

6.3.1 现行集团建造标准

6.3.2 ****集团限额指标

7 完成标准

7.1 掌握负责项目标准；将建造标准落实到设计图纸、任务书中；

7.2 完成限额指标的上报。

8 工作成果用途

8.1 建造标准版本用于指导项目公司设计、成本控制的公司指令性文件；

8.2 限额设计为用于控制项目结构设计，最终达到控制成本的目的。

9 跟踪落实要点

9.1 实际设计内容是否与建造标准有出入，是否有超标准情况导致成本变化；

9.2 跟踪图纸变更，设计指标是否在限额指标的范围内； 9.3及时掌握指标变化而引起的成本变化。

10 关注重点

10.1 限额指标

10.1.1 上报指标应统筹考虑开敞阳台、入户花园、设备层、夹层、人防、覆土深度等影响。

10.1.2 地震设防烈度应根据《建筑地震安评报告》具体情况确定，关注超限审查对于限额指标的影响。

10.2 建造标准

10.2.1 建造标准简述：

10.2.1.1 组成：

u 建造成本表（城市综合体、****酒店）

u 技术描述

10.2.1.2 建造成本表业态分类：

u 购物中心（含蜡烛）

u 独立写字楼

u 住宅类

u 室外步行街

u 设计费

u ****酒店

10.2.2 建造成本（详见集团现行建造标准）

10.2.3 建造标准应用要点

10.2.3.1 住宅内装

u 面积计算依据：按地上总建筑面积计算；

u 关注点：

※ 含精装修设计费、室内、大堂、电梯厅、楼梯间精装修工程费用，注意区域精装修价格单价标准；

※ 若需进行科技品质提升，成本增加需保证总体现金流不变的情况下，通过提高销售价格的方式解决。

10.2.3.2 夜景照明

u 面积计算依据：按照地上建筑面积计算；

u 关注点

※ 夜景照明含楼体泛光和夜景照明两部分，景观照明按集团现行建造标准的 10% 考虑；

※ 注意灯具选型及数量控制。

10.2.3.3 导向标识

u 面积计算依据：按照总建筑面积计算

u 关注点：

※ 范围：含室内公共空间、室外场地、地下停车场；

※ 建造标准费用包含设计费；

※ 选用标准需注意带蜡烛和不带蜡烛之间的区别。

10.2.3.4 园林景观

u 面积计算依据：按照实际景观面积计算

u 关注点：

※ 技术描述中对于范围及配置的描述；

※ 硬铺面积及绿化面积占景观面积的比例；

※ 住宅、室外步行街室外小品及设施建造标准按照景观面积划分不同标准；

※ 室外小品含水景、雕塑、树池、花钵、人防消防出入口及车库出入口处理， 广场通风口美化处理、水电预留点位、旗杆、车挡、售货亭、电话亭、户外广告灯箱、无障碍设施等

※ 挡土墙、花池、树池、50CM 的种植土成本归属园林景观；户外广告灯箱内置灯具不含在此处，费用归属导向标识系统中。

10.2.3.5 设计费：

u 方案及外立面施工图设计费面积计算为地上建筑面积；

u 住宅方案及外立面施工图设计费包含内容：住宅平面、户型设计、立面方案、保底费、外立面施工图设计费；

u 夜景照明设计费为总金额，若项目包含大商业及酒店，此费用为上限包干金额；若仅含大商业或酒店其中一种业态，此费用需根据实际情况调减控制；

u 景观设计费面积计算为景观总面积；

u 内装设计费仅为商业综合体中室内步行街和百货精装部分，住宅、写字楼精装设计费包含在专项工程费用中；

u 建造标准中其他未明确专项设计费均包含在专项工程费用中。

工程造价咨询（一审）招标

项目阶段：筹备科目编码：CB008 1 工作内容

工程造价咨询（一审）招标。

2 工作时间

开始时间：原则上各业态及规划面积指标最终确定后即可启动结束时间：招标开始后 30 日

周 期：30 日

3 责任部门

项目公司成本部

4 配合部门

项目公司财务部

5 对接部门成本控制部6 工作要点

6.1 前置条件项目启动会后

6.2 制度流程

6.2.1 审批流程：见附件《地方类标招标审批流程》

6.2.2 操作要点：

1）招标计划：

重点四个时间点：发标时间、答疑时间、开标时间、定标时间， 2）成立招标小组（7人）：

3） 入围单位选择:见附件《资格预审及供方入围工作流程》

序 号	姓名	工作单位	建议人员	小组内职 务	备注
1	××	项目公司	总经理	组长	技术标评审、项目经理 答辩
2	××	项目公司总经 办	成本副总经 理	技术组成 员	技术标评审、项目经理 答辩
3	××	项目公司总经 办	财务经理	商务组成 员	商务标评委
4	××	项目公司总经 办	成本部工程 师	商务组成 员	商务标评委
5	××	项目公司工程 部	成本部工程 师	商务组成 员	商务标评委
6	××	项目公司成本 部	成本部工程 师	技术组成 员	技术标评审、项目经理 答辩
7	××	项目公司设计 部	成本部工程 师	技术组成 员	技术标评审、项目经理 答辩

4） 招标文件编制：采用商业地产成本控制部发布的范本

◆ 工程范围及施工界面

常规招标范围：应包括项目用地范围内所有工程以及在用地范围之外为该项目配套的附属工程（含售楼处、样板房及广告围挡等）的造价咨询服务。

◆ 报价格式

※按模板编制；

※注意按业态分别编制，以便于比较。

◆ 关注点：

※工作范围、工作要求、服务时限要求、服务质量要求及提交文件格式要求须明确；

※拟派项目团队人员数量、工作年限、资质要求、专业需明确；

※标段的合理划分。 5）投标答疑：见附件《招标答疑工作流程》

6） 开标及项目经理答辩：见附件《开标及项目经理答辩工作流程》

7） 评标：见附件《评标工作流程》

8） 标前会、详评会、定标会：见附件6《标前会、详评会及定标会工作流程》

9） 合同

◆合同上报时间：原则上应在中标之后7个工作日提交。

◆严禁定标前与各投标单位议价。

◆合同审核要点：

※核对中标单位名称是否有误；

※核对合同金额是否与定标金额一致；

※与合同范本及《招标文件》等进行对比，核对是否对合同条款有实质性的修改；

※核对本工程合同附件与招标文件及其他附件是否一致；

※核对合同中关于拟派人员组织情况与投标文件内容是否一致；

※合同中应明确提出擅自更换项目团队骨干人员及工作质量未达到要求之相关处罚条款；

※核对是否有新增附件资料。

6.2.3 集团模板：****广场造价咨询招标文件（范本）

7 完成标准

合同签订完成，应在中标之后 15 个工作日完成。

8 工作成果用途

满足项目造价咨询工作要求；

9 跟踪落实要点

关注拟派团队的人员是否满足项目的要求，合同中拟派人员与投标时承诺的人员是否一致，重点考察项目经理及专业负责人。

10 关注重点

10.1 招标范围须明确，应包括项目用地范围内所有工程以及用地范围之外为该项目配套的附属工程（含售楼处、样板房及广告围挡等）的造价咨询服务。10.2技术标应重点考察项目团队人员素质，其中不合格的人员可要求更换。

10.3合同计价方式，固定单价包干。

11 工作教训心得

11.1 了解咨询公司股权构成情况、主要造价咨询业务来源及相关背景；

11.2 了解咨询公司的奖励机制；

11.3 了解投标公司骨干业务团队，并在招标过程中予以甄选。

项目成本调研

项目阶段：筹备 科目编码：CB-009

1 工作内容

项目可研成本调研、总包议标前调研

2 工作时间

项目可研成本调研： 开始时间：项目拿地前

结束时间：项目可研成本编制完成前

总包议标前调研：

开始时间：项目摘牌后，总包清单编制前结束时间：总包议标前

周 期：5 天

3 责任部门

项目公司成本部

4 配合部门

项目公司开发设计部

5 对接部门

成本控制部、商业地产发展部

6 工作要点

6.1 前置条件：

项目可研成本调研：调研地块确定，有初步建设规模及规划方案

总包议标前调研：项目摘牌

6.2 制度流程：无

6.3 集团模板：无

7 完成标准

项目可研成本调研：形成成本调研报告，报告中应明确项目所在地块主要收费文件、惯例、常规做法、影响成本的主要风险因素等。

总包议标前调研：形成总包议标调研报告，调研报告用以编制总包清单及指导总包议标工作，同时，报告中应明确项目所在地四大块常规做法、价格水平、周边场地及施工条件；主要地材选择、价格、供应量；项目地块地质条件等。

8 工作成果用途

项目可研成本编制；总包清单编制及议标工作

9 跟踪落实要点

9.1 项目可研成本调研：

9.1.1 对成本影响较大的各项因素有无发生重大改变；

9.1.2 收集项目所在地收费文件、收费惯例、收费标准、地材价格、供应情况、

9.1.3 常规建筑造法、建造形式、垄断行业发包模式、施工及收费界面划分、材料设备品牌等；

9.1.4 对项目拟选址地的地质条件进行踏勘，对项目所在地的抗震烈度、四大块常规做法进行调研、对项目地块周边配套条件（场地、道路、水、气、热力、电、通讯等）进行调研。

9.2 总包议标前调研：

9.2.1 关注总包单位的调研情况的差异；

9.2.2 关注总包议标结果对后续项目实施时的成本影响。

10 关注重点

10.1 项目可研成本调研：

10.1.1 对成本影响较大的收费项目、收费惯例、收费标准；

10.1.2 地块地质条件、常规四大块施工做法；

10.1.3 地块周边配套条件；

10.1.4 垄断行业的发包模式、施工及收费界面。

10.2 总包议标前调研：

10.2.1 项目所在地四大块常规做法、价格水平；

10.2.2 场地周边施工条件；

10.2.3 当地地材价格及供应情况；

10.2.4 当地地方政策因素；

10.2.5 当地的消防要求；

10.2.6 当地是否对预拌砂浆有强制使用要求；

10.2.7 特殊环境因素：特殊节日对材料价格的影响。

总包议标工程

项目阶段：筹备阶段科目编码：：CB010

1 工作内容

总包议标工作。

2 工作时间

开始时间：摘牌日前 21 日

结束时间：摘牌日后 60 日周 期：81 日。

3 责任部门

成本控制部招标管理组。

4 配合部门

商业地产项目管理中心计划部、项目公司总经办。

5 对接部门

无。

6 工作要点

6.1 前置条件：

6.1.1 明确土地摘牌时间、场地拆迁情况；

6.1.2 总图指标经总部分管发展副总裁或董事长签批；

6.1.3 项目管理班子（项目总经理，工程副总和成本副总）组建完成；

6.1.4 标段划分完成；

6.1.5 项目开发进度表经项目管理中心计划部审批；

6.1.6 总包议标调研完成。

6.2 流程要点：

6.2.1 审批流程：详见附表 1

6.2.2 操作要点：项目启动会→合同签订： 1)总包议标单位请示报告

a) 根据集团最新发展计划，提前 30 天确定待开发项目总包议标单位；

b) 该报告需最终报集团董事长审批； 2)项目启动会

a) 了解场地拆迁、水电情况、摘牌、交地时间、初勘情况；

b) 了解总包进场时间；

c) 明确总体开发进度；

d) 认识项目管理班子人员；

e) 发总包议标启动条件给成本副总； 3)招标计划：

a) 重点五个时间点：发标时间、答疑时间、一次标会时间、二次议标会时间、定标时间（模块化截至时间）；

b)

正常情况下，发标至回标至少应保证 8 天； 4)成立招标小组（7人或9人、单数）：

序 号	姓名	工作单位	建议人员	小组内职务	备注
5	××	项目公司	总经理	技术组成员	技术标评审、项目经理答 辩、项目风险分析等确认
6	××	项目公司	成本副总	商务组成员	负责商务标函分析、议标价 格谈判等
7	××	项目公司	工程副总	技术组成员	技术标评审、项目经理答 辩、项目风险分析等确认

5) 招标文件编制

a) 工程范围及施工界面； 常规招标范围：

Ø 土方工程、基坑支护工程、降水工程及桩基工程；

Ø 地下室结构工程；

Ø 主体结构工程；

Ø 室内粗装修工程；

Ø 住宅外装修工程（面砖、涂料部分）；

Ø 常规水电工程（包括其他专业的预留、预埋工作）；

Ø 红线范围内室外雨污水工程； 或有事项内容：

Ø 红线范围内室外雨污水工程；

Ø 售楼处；

b) 关注点:

Ø 确认或有事项是否由总包承建，若需总包承建，项目公司成本副总需 oa 流程报集团成本控制部项目组和招标组审批；

Ø 工程情况描述、承包范围、工期要求等内容在招标文件的不同位置应保证一致；

Ø 在工程概况中，应提供本项目地上各业态的建筑面积；

Ø 付款条件：付款条款等实质性条款复核是否有修改；

Ø 工程量清单

² 土建、水暖和电气清单需原则上由总部成本控制部项目组编制；

² 四大块清单原则上由项目公司成本副总编制；

² 清单编制完成后，由总部成本控制部招标组经办人审核，审核依据：集团设

计限额指标、类似项目结算指标；

² 其中土建清单钢筋、混凝土指标需较集团设计限额大5—10%，具体视项目情况而定；

6) 投标答疑

收集各投标单位的投标疑问，汇总并请相关单位或评委回复。需认真复核对各投标单位提出疑问的回复内容，是否表述清楚、是否一一作出正确解答、是否有前后不一致等。待所有答疑完成后，通过线下发各投标人并短信通知各投标人； 7)开标

截标时间过后通过线下开标，开标人员为二部门3人以上； 8)标函分析

a) 是否按年度总包议标基准价报价；

b) 地材类主材价格和四大块综合单价是否按市场价格报送；

c) 各投标单位商务条件是否符合招标文件要求；

d) 开标总价对比、复核是否有算数误差；

e) 分析设备价格是否合理、费率计取是否合理；

f) 对比单方平米指标是否超标；

g) 复核各投标单位总结性评述是否清晰及合理； 9)项目经理答辩

a) 碰头会：在项目经理答辩会前，召集全体评委对项目技术标和商务标回复情况，整体分析，提炼出项目主要风险、难点以及应对措施费，以便在后续谈判中逐项要求总包单位落实。

b) 答辩流程：会议签到→告知参会项目经理答辩叙述内容→技术标评委对项目经理进行针对性提问→汇总需要承诺内容→是否满足要求→结束；

c) 重点考察项目经理综合能力和对项目的理解程度；

d) 在项目经理答辩时，对该单位于投标文件中描述不清楚的地方做出澄清（只为技术部分）；

e) 针对答辩时的回答及澄清说明，要求提供书面的承诺函，做为过程文件的一部分，也是招标过程中减少风险的一个步骤；

f) 在项目答辩完成后， 全体技术标评委结合技术标文件和答辩情况，现场打

分；评分标准为70分合格，若低于70分，当面通知总包局总部完善技术标文件或更换项目经理。

10) 商务标谈判

a) 谈判依据：总包单位年度议标基准价;

b) 谈判重点：土建、水暖、电气报价整体按基准价执行,其中如下事项，需结合市场和项目情况确定：

Ø 土建清单：地材类主材--土石方、混凝土、钢材、钢结构、砌筑，规费，税金等按双方市场实际询价确认执行；

Ø 措施费：整体按基准价项目（四平）对比，找差异；

Ø 安装清单：严格按基准价执行；

Ø 四大块清单：按市场调研价格，双方确认执行。11)标前会、详评会、定标会

按附件流程执行； 12)合同

按附件流程执行。

6.3 模板及范本：

参照集团最新施工总承包招标文件范本编制。

7 完成标准

合同签订完成，应在定标之后 45 个工作日内完成。

8 工作成果用途

移交:项目公司成本部（签订合同）。

9 跟踪落实要点

跟踪后续四大块技术方案与清单子目设置、工程量的匹配情况，主要材料（钢筋、混凝土）市场价格变动情况。

10 关注重点

10.1 项目公司市场调研要充分，全面摸清市场情况：

10.1.1 按商业地产统一模板通过 OA 上报调研成果。市场调研要早准备，尽量在总包调研前我方先完成调研资料收集，有利于了解到更接近市场实际情况的数据；

10.1.2 土方：了解渣土卸点（不少于 3 个）位置、距项目距离、卸点收费标准，

了解当地的主要土方承包单位并在总包介入前完成询价工作，政府对渣土的管理要求（包括渣土管理费、允许出土时间、土方车是否必须加盖板、土方车及项目出入口的冲洗要求）；

10.1.3 桩基：了解当地常规桩基做法，主要的桩基施工单位，在总包介入前完成桩基询价工作，了解按总包清单项目特征描述要求的报价及按当地常规报价清单要求的单价。如有预制桩，还需了解主要的预制厂家、产能、库存最大容量等内容；

10.1.4 支护：了解当地常规支护做法，在总包介入前完成支护询价工作；

10.1.5 钢材：收集我的钢铁网价、当地造价信息价、实际市场价，以及三者之间的差异系数。了解当地供货情况，了解项目周边主要城市的价格水平；

10.1.6 商品砼：了解项目周边能满足我方的项目开发的砼搅拌站（不少于三家），各标号砼价格，与同期信息价之间的差异系数，添加各种添加剂的单价；

10.1.7 砌筑材料：当地常用砌筑材料，主要厂家，材料单价，距项目的运输距离，库存最大容量等；

10.1.8 砂浆：了解当地是否强制使用商品砂浆，如强制使用，了解商品砂浆的单价。了解水泥、黄沙的市场单价，信息价，以及市场价与信息价之间的差异系数；

10.1.9 措施费: 分析与基准价之间的差异，结合项目实际情况进行测算；

10.1.10 费率：规费的收费标准，当地大型施工企业的缴费折扣；了解当地税金收费标准；

10.1.11 劳保统筹：需了解当地的缴费标准以及折扣率，在总包议标阶段与总包商定缴费折扣。

10.2 清单编制要结合地勘资料，要科学、有预见性：

1) 四大块清单不漏项：结合地勘资料、周边已建项目情况、设计部门意见编制四大块清单，避免漏项；

2) 工程量估算要合理：清单工程量估算要相对准确，存在逻辑关系的各分项工程量清单暂定量要相互匹配，如灌注桩与钢筋的关系，土方量与地下室面积的关系等。

10.3 技术方案要先行确定，方能确定总包价格。

10.4 总包议标基准价需严格执行。

11 工作教训心得

暂无。

附表 1：

序号	审批事项	最终审批人	审批流程
1	招标计划	成本控制部总经理 (招标小组组长)	发起人	--	招标小组
2	招标小组	商业地产总裁	发起人 -- 成本控制部分管招标副总-- 成 本控制部总经理 -- 执行总裁
3	入围单位	集团董事长	发起人-- 成本控制部总经理 – 商业总裁 – 集团总裁 – 集团董事长
4	招标文件	成本控制部总经理 (招标小组组长)	发起人	--	招标小组
5	答疑补遗	成本控制部总经理 (招标小组组长)	发起人	--	招标小组
6	询标问卷	成本控制部总经理 (招标小组组长)	发起人	--	招标小组
7	定标	总裁	发起人	--	招标小组 – 集团招标领导小组
8	合同	法律事务中心总经理	项目公司 -- 成本控制部业务经理 -- 成本控制部分管招标副总 -- 成本控制部总经理 -- 法律事务中心总经理

办公室装修招标

项目阶段：筹备科目编码：CB011

1 工作内容

办公室装修工程

2 工作时间

开始时间：试营业日前 225 天

结束时间：试营业日前 180 天周 期：45 日

3 责任人

项目公司成本部

4 配合部门

项目公司工程部

5 对接部门

成本控制部

6 工作要点

6.1 前置条件：

6.1.1 集团确定的方案图纸、

6.1.2 设计材料封样（地砖、地毯、石膏线条、玻璃、乳胶漆、木饰面、矿棉板、五金件等）。主要材料市场询价。

6.1.3 施工图测算，测算结果不超合约规划中签约控制金额。

6.1.4 施工图纸（含设计说明、材料表、原始平面图、平面布置图、吊顶布置图、地面布置图、灯具布置图、水电点位图、立面图、剖面图、大样节点图、给排水系统图、效果图、设计估算等）报规划院完成审批，并移交成本部。

6.1.5 工程部提供办公室装修工程工期节点要求、界面划分、标段划分。

6.2 制度流程：

6.2.1 审批流程：

详见附件“审批流程”

6.2.2 操作要点：

1) 资格预审：详见附件“资格预审及供方入围工作流程”

2) 招标计划：

重点四个时间点：发标时间、答疑时间、开标时间、定标时间（模块化截止时间） 正常情况下，发标至回标至少应保证10天。

序 号	姓名	工作单位	建议人员	小组内职务	备注
					辩、封样确认
5	××	项目公司工程部	工程部分管专 业工程师	技术组成员	技术标评审、项目经理答 辩、封样确认
6	××	项目公司成本部	成本部装修造 价工程师	商务组成员	负责商务标函分析、判断报 价是否合理
7	××	项目公司行政部	行政部经理及 以上	技术组成员	技术标评审、项目经理答 辩、封样确认

3) 成立招标小组（7人或9人、单数）（举例）：

4) 入围单位选择：详见附件“资格预审及供方入围工作流程”

5) 招标文件编制工程范围:

办公室装修，根据项目分A、B、C版，地面：地砖或地毯；墙面：玻璃、木饰面、乳胶漆；顶棚：石膏板、矿棉板。装修范围包括内门，地面，内隔墙体安装，内墙涂料、吊顶，卫生洁具，卫生间防水及内装修，水电工程，弱电系统（含消防报警系统），通风空调系统（核实是否包含）等合同规定的和可合理推断出的全部工作。

6) 投标答疑：详见附件“招标答疑工作流程”

7) 开标及项目经理答辩：详见附件“开标及项目经理答辩工作流程”

8) 评标

a. 标函分析

① 各投标单位商务条件是否符合招标文件要求；

② 开标总价对比、复核是否有算数误差；

③ 分析价格是否合理、费率计取是否合理；

④ 主要材料价格汇总对比分析；

⑤ 各家投标单位报价细节分析、复核主要材料及设备是否响应招标文件要求；

⑥ 对比单方平米指标是否超标；

⑦ 复核各投标单位总结性评述是否清晰及合理。

b. 技术标评分

网上设定技术标评分的截止时间，技术标评委须在规定时间内完成对各投标人的技术标评审，注意要定期提醒各技术标评委。

c. 商务标评分

通过标函分析复核各投标人报价是否存在算术误差，系统将自动汇总商务标得分。

d. 综合评分

技术标评分和商务标评分完成后，通过系统自动汇总综合评分。注意线下复核评分结果。

9) 标前会、详评会、定标会：详见附件“标前会、详评会及定标会工作流程”

10) 合同

a) 合同上报时间：原则上应在中标之后7个工作日提交。

b) 严禁定标后再次议价。

c) 合同审核要点：详见附件“合同审核要点”

6.3 集团模板：参照 14 年范本执行。

7 完成标准

合同签订完成，应在中标之后 30 个工作日内完成。

8 工作成果用途

移交:工程部及监理公司(实施)、财务部(备案)、行政部(备案)、总部成本控制部(备案)；

9 跟踪落实要点

样板、样品及主要施工工艺、施工标准执行情况，主要价格情况。

10 关注重点

10.1 主要材料及设备（玻璃、地砖、地毯、乳胶漆、木饰面、五金件等）须明确品牌。

10.2 设计部须提供正式的设计封样清单，并须要求投标人在招标答疑之前现场仔细查看设计封样。投标材料样品要符合设计封样要求。

10.3 合同计价方式，固定综合单价合同。

10.4 标函分析需注意不平衡报价，尤其是必做的项目价格不能太高。例如：零星装修工程的乳胶漆质量要求不高，价格需偏低。

11 工作教训心得

根据各项目公司的情况，编制一个零星装修工程的统一虚拟清单，施工的内容就按虚拟清单的内容施工。

售楼处样板间成本测算

项目阶段： 筹备科目编码： CB-012 1 工作内容

售楼处样板间成本测算

1.1 招投标依据集团售楼部的建造标准,设计前充分与设计人员沟通，严格把成本控制在集团建造标准以内；

1.2 方案图应该经过严格的流程审批；

1.3 根据集团施工类招标文件范本，结合售楼处与样板间建设特点，编制恰当合同，特别是对于过程中付款比例和节点很重要；

1.4 部门经理牵头各部门（开发设计部、工程部、营销部）对售楼处各项指标进行优化，即能缩短工期，又能降低造价，并能达到营销部期望效果要求；

1.5 尽量全面、快速测量工程量，并对相应子目进行市场询价，特别是对于新工艺、新材料的使用要准确判断。

2 工作时间

开始时间：交地日后 45

结束时间：摘牌日后 85 天周 期：45 日

3 责任部门

营销部、设计部、成本部

5 对接部门

工程部、设计部、营销部、计划部

6 工作要点

前置条件：成本部根据计划，及时问开发设计部索取相关方案图，方案图要经过相关流程审批。开发设计部同时提供由方案设计单位出具的方案概算，必须满足限额设计，并增加合适的惩罚措施。

制度流程： <<关于严格执行售楼处建设管控要求的通知>>。

集团模板：《2014 招标文件范本》

7 完成标准

合约规划审批完成，测算完成并提交成本控制部、集团规划院。

8 工作成果用途

8.1 满足项目公司前期成本测算要求。

8.2 明确售楼处成本管控重点。

9 跟踪落实要点

测算完成后，如果在目标成本范围内，方案图后期出多版施工图要留意开发设计部变化，督促设计部严格按照方案图进行深化，防止后期开发设计部随意变更。10 关注重点

严格按照方案图进行深化，严格按照集团招标范本签订合同，严格按照集团建造标准设计、深化图纸等。

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