如何提升老员工赋能且不增加成本(如何零资金做到降低百成本)

中国曾古话,常言道:“得所欲则乐,逢所恶则忧。”“民予则喜,夺则怒。”

这两句话都彰显了人类趋利避害的本性。

古代治国时,法家的管子、韩非子,在意识到人的这一本性后,便提倡功利主义的赏罚理论。

法家的这种激励思想,仍适用于当代的企业管理。

人类的求利思维,使得企业家只要利用好“赏罚”这个法宝,便能取得行之有效的作用。

今天这篇文章,便带领大家学习:在当代企业,如何运用好“薪酬激励”的秘诀。

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法家-韩非子

薪酬激励是什么?

我们先拆开“薪酬激励”,谈谈“薪酬”。

“薪酬”:顾名思义,就是员工在组织里完成工作和任务,所获得的酬劳。

而“激励”,其实是一个系统、体系,企业家运用各种管理制度和管理工具,为企业制定行之有效的系统。

人是动态变化的,企业的员工也是如此。

因此,薪酬激励也需要随着员工而动态变化,不同企业在不同发展阶段,都需针对变化的员工采取针对性的激励措施。

激励是一项系统工程,必须要从员工的需求出发,为其建立合理期望,定制合理目标,提高员工在职的公平感。

多角度全方位的进行考虑,进行规划和设计,才算有效的薪酬激励。

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利用薪酬激励,飞速提升员工工作效率

如何打造高效的薪酬杠杆,撬动员工效绩?

有这样一组例子:在2010年,铜陵有色金属有限公司施行新的工资制度。

仅施行三个月,预估每年至少降低500万元以上的支出。

铜陵有限公司,是如何化腐朽为神奇的呢?靠的便是恰到好处的薪酬激励体系。

我们来看看,在1993年,其施行的是“岗位技能工资制”,意味着员工只是拿着死工资,员工满意度一般。

而在2006年,公司尝试施行了“岗位绩效工资制”,即对员工的绩效进行考核,业绩不行的工资便低。

前期员工工作热情高涨,但很多普通员工由于能力不足,甚至无法拿到最初的固定工资,员工满意度便大幅度下降。

随着公司拓展的领域逐渐加宽,员工成员愈发复杂化。

铜陵公司便决定制定一套更完整的方案。——“岗能绩效工资制”。

改革后的工资结构变为:岗能工资 绩效工资 津补贴,三大部分。

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新工资制度开始后,三个月内,原先在井上工作的一线人员,积极去井下工作,甚至不少女员工为了高福利要求下井工作。

一线能力加强,很多被外包的维修、矿井维护工作,便被公司内部人员消化,由此降低了每年500万元以上的支出。

由此可见,一套详实有效的薪酬激励系统,会发挥人最大的创造力与潜能,和员工一起创造最辉煌的业绩。

就像在铜陵有色金属公司一样,很多类似的行业脏、苦又累。

用工资福利制度向苦累工作倾斜,给予福利和各种精贴奖励,便会起到巨大的激励作用。

那么,为制定“个性”薪酬激励,需要遵循哪些原则和步骤呢?

下面会一一详述。

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“个性”薪酬激励,需要遵循哪些原则呢?

1、竞争性

设计薪酬激励的系统,其目的便是提供具有市场竞争性的酬劳,为企业吸引更多的人才。

企业的薪酬设计是否合理,直接影响到企业在市场中的竞争力。

只有薪资对外部市场具有竞争力,企业才能脱颖而出。

2、公平性

采用的薪酬一定要做到公平,否则会引起员工剧烈的不满。

要想消除员工在比较中产生的不公平感,我们需要设置对组织内部具有公平性,在同行同业具有相同价值的薪资。

3、激励性

薪酬必须与效绩紧密联系。

员工的首要工作动机,便是薪资。要想激励员工有更大的工作动力,便要设置薪资差距。

奖励优秀的员工,为其提供更高的工资。不仅会激励员工做好本职工作,还会激励他们为更高的职务迈进。

在薪酬设计上,一味的发放“平均工资”,只会打击员工的积极性,并且培养员工的惰性。

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没有挑战性的薪酬,只会令员工失去兴致

4、认可性

放在多数情况下,薪酬体系往往都是公司高层“一锤定音”的事情。

往往这种设计,会引起很多员工的不满,只是他们隐而不言。

我们可以从两方面改善这种情况:

从管理者角度下手,顾全大局的提出合理的薪资设计;

从员工角度出发,进行岗位分析,讲出合理的工资期望。

由于公司人数的庞大,流程的繁琐,很多时候达不到这一要求。

在这种时候,管理者需要给员工的薪资进行合理的解释。

激励的目的,往往不是在直观的金钱数目上,而是在于员工的心理感受。

5、经济性

企业的最终目的是为了获得利润。

违背经济性的薪酬体系只会本末倒置,给企业带来毁灭性的影响。

一味的为了留住人才,提升员工成本,企业往往会不堪重负,骑虎难下;

反之,一味的降低员工成本,提高企业的竞争力,只会令人才白白流失。

只有设置与实力相当的薪酬,企业才会长期稳定的发展下去。

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设计薪酬体系的三大步骤:

1、岗位分析

每个职位的工作职责、任务目标、汇报内容都有不同,我们需要将这些要素整理清楚,才能设计整理出合理的岗位说明书。

需要注意的是:

进行岗位评估时,要理清各岗位之间的相对价值,设置不同职位不同阶级的薪资差距。

2、薪酬管理

我们需要进行完整的薪酬调查,所在地区同行业、同级别的相同岗位分别薪酬是怎样的?

只有清晰的了解到,哪些公司在同职位给出了更高的薪水,哪些企业发出了与价值相等的薪酬。

进行全面的薪酬调查后,我们才能准确量化岗位价值,确定出“对外有竞争力,对内公平合适”的薪酬体系。

3、效绩管理

在进行效绩管理时,首要目标便是将计划准确的落实下去。

切实公平的反应出效绩结果,将承诺落实,才会令员工对工作满意。

包括,效绩指标的透明化处理,在发放工资时体现效绩差异。

要想设置科学的薪酬系统,效绩工资比例不能过高,会消除基础工资的影响,令普通员工丧失工作能力;

效绩工资也不能过低,这样只会失去激励作用,抹杀员工的工作热情。

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科学的薪酬体系,会激励员工变化

岗位分析、薪酬管理、效绩管理,三者环环相扣必不可少,三者缺一落实,便会让薪酬管理体系变成“水中月,镜中花”。

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