如何提升老员工赋能且不增加成本（如何零资金做到降低百成本）

中国曾古话，常言道：“得所欲则乐，逢所恶则忧。”“民予则喜，夺则怒。”

这两句话都彰显了人类趋利避害的本性。

古代治国时，法家的管子、韩非子，在意识到人的这一本性后，便提倡功利主义的赏罚理论。

法家的这种激励思想，仍适用于当代的企业管理。

人类的求利思维，使得企业家只要利用好“赏罚”这个法宝，便能取得行之有效的作用。

今天这篇文章，便带领大家学习：在当代企业，如何运用好“薪酬激励”的秘诀。

法家-韩非子

薪酬激励是什么？

我们先拆开“薪酬激励”，谈谈“薪酬”。

“薪酬”：顾名思义，就是员工在组织里完成工作和任务，所获得的酬劳。

而“激励”，其实是一个系统、体系，企业家运用各种管理制度和管理工具，为企业制定行之有效的系统。

人是动态变化的，企业的员工也是如此。

因此，薪酬激励也需要随着员工而动态变化，不同企业在不同发展阶段，都需针对变化的员工采取针对性的激励措施。

激励是一项系统工程，必须要从员工的需求出发，为其建立合理期望，定制合理目标，提高员工在职的公平感。

多角度全方位的进行考虑，进行规划和设计，才算有效的薪酬激励。

利用薪酬激励，飞速提升员工工作效率

如何打造高效的薪酬杠杆，撬动员工效绩？

有这样一组例子：在2010年，铜陵有色金属有限公司施行新的工资制度。

仅施行三个月，预估每年至少降低500万元以上的支出。

铜陵有限公司，是如何化腐朽为神奇的呢？靠的便是恰到好处的薪酬激励体系。

我们来看看，在1993年，其施行的是“岗位技能工资制”，意味着员工只是拿着死工资，员工满意度一般。

而在2006年，公司尝试施行了“岗位绩效工资制”，即对员工的绩效进行考核，业绩不行的工资便低。

前期员工工作热情高涨，但很多普通员工由于能力不足，甚至无法拿到最初的固定工资，员工满意度便大幅度下降。

随着公司拓展的领域逐渐加宽，员工成员愈发复杂化。

铜陵公司便决定制定一套更完整的方案。——“岗能绩效工资制”。

改革后的工资结构变为：岗能工资 绩效工资 津补贴，三大部分。

新工资制度开始后，三个月内，原先在井上工作的一线人员，积极去井下工作，甚至不少女员工为了高福利要求下井工作。

一线能力加强，很多被外包的维修、矿井维护工作，便被公司内部人员消化，由此降低了每年500万元以上的支出。

由此可见，一套详实有效的薪酬激励系统，会发挥人最大的创造力与潜能，和员工一起创造最辉煌的业绩。

就像在铜陵有色金属公司一样，很多类似的行业脏、苦又累。

用工资福利制度向苦累工作倾斜，给予福利和各种精贴奖励，便会起到巨大的激励作用。

那么，为制定“个性”薪酬激励，需要遵循哪些原则和步骤呢？

下面会一一详述。

“个性”薪酬激励，需要遵循哪些原则呢？

1、竞争性

设计薪酬激励的系统，其目的便是提供具有市场竞争性的酬劳，为企业吸引更多的人才。

企业的薪酬设计是否合理，直接影响到企业在市场中的竞争力。

只有薪资对外部市场具有竞争力，企业才能脱颖而出。

2、公平性

采用的薪酬一定要做到公平，否则会引起员工剧烈的不满。

要想消除员工在比较中产生的不公平感，我们需要设置对组织内部具有公平性，在同行同业具有相同价值的薪资。

3、激励性

薪酬必须与效绩紧密联系。

员工的首要工作动机，便是薪资。要想激励员工有更大的工作动力，便要设置薪资差距。

奖励优秀的员工，为其提供更高的工资。不仅会激励员工做好本职工作，还会激励他们为更高的职务迈进。

在薪酬设计上，一味的发放“平均工资”，只会打击员工的积极性，并且培养员工的惰性。

没有挑战性的薪酬，只会令员工失去兴致

4、认可性

放在多数情况下，薪酬体系往往都是公司高层“一锤定音”的事情。

往往这种设计，会引起很多员工的不满，只是他们隐而不言。

我们可以从两方面改善这种情况：

从管理者角度下手，顾全大局的提出合理的薪资设计；

从员工角度出发，进行岗位分析，讲出合理的工资期望。

由于公司人数的庞大，流程的繁琐，很多时候达不到这一要求。

在这种时候，管理者需要给员工的薪资进行合理的解释。

激励的目的，往往不是在直观的金钱数目上，而是在于员工的心理感受。

5、经济性

企业的最终目的是为了获得利润。

违背经济性的薪酬体系只会本末倒置，给企业带来毁灭性的影响。

一味的为了留住人才，提升员工成本，企业往往会不堪重负，骑虎难下；

反之，一味的降低员工成本，提高企业的竞争力，只会令人才白白流失。

只有设置与实力相当的薪酬，企业才会长期稳定的发展下去。

设计薪酬体系的三大步骤：

1、岗位分析

每个职位的工作职责、任务目标、汇报内容都有不同，我们需要将这些要素整理清楚，才能设计整理出合理的岗位说明书。

需要注意的是：

进行岗位评估时，要理清各岗位之间的相对价值，设置不同职位不同阶级的薪资差距。

2、薪酬管理

我们需要进行完整的薪酬调查，所在地区同行业、同级别的相同岗位分别薪酬是怎样的？

只有清晰的了解到，哪些公司在同职位给出了更高的薪水，哪些企业发出了与价值相等的薪酬。

进行全面的薪酬调查后，我们才能准确量化岗位价值，确定出“对外有竞争力，对内公平合适”的薪酬体系。

3、效绩管理

在进行效绩管理时，首要目标便是将计划准确的落实下去。

切实公平的反应出效绩结果，将承诺落实，才会令员工对工作满意。

包括，效绩指标的透明化处理，在发放工资时体现效绩差异。

要想设置科学的薪酬系统，效绩工资比例不能过高，会消除基础工资的影响，令普通员工丧失工作能力；

效绩工资也不能过低，这样只会失去激励作用，抹杀员工的工作热情。

科学的薪酬体系，会激励员工变化

岗位分析、薪酬管理、效绩管理，三者环环相扣必不可少，三者缺一落实，便会让薪酬管理体系变成“水中月，镜中花”。

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