小米新零售卖什么好（新零售时代Taostyle小米）

导读：回顾零售业的变革历程，新零售最早由马云在2016年10月的阿里云栖大会上提出，这也显示着线上巨头推动中国新零售变革的主导性。互联网/移动互联网显然已非传统商业的赋能工具，而是作为底层的基础设施重塑整体的商业环境。在此基础上的新零售，当然也不是一种独立的新商业模式，而是零售业的必然进化之路。

1. 流量困局，线上获客成本高于线下

移动互联网经过多年的增长，线上流量红利逐渐见底。据毕马威中国零售服务行业战略咨询部门调研，2017年电商线上获客成本已超过线下获客成本，而据一条创始人徐沪生的估算，线下获客成本仅为线上的1/10。在这样的背景下，面临流量触顶压力的线上电商平台，从线上延伸到线下布局不足为奇。

就具体观察来看，截止到2018年12月底，阿里国内电商平台活跃用户达到6.36亿，较2017年底净增长1.21亿。以291.72亿的营销费用来推测，阿里单客获取成本高达241.1元。与此同时更是面临拼多多、云集等社交电商的流量争夺，可以预见的是整体电商的获客成本会进一步水涨船高。

早期的小米之家是开在写字楼里的，定位为和“米粉”情感联系纽带。但是选址于写字楼等社区商业也有弊端——自然流量较小，后来经“铁人三项”的战略调整后（2016年年初的小米发布会，雷军正式宣布小米之家从服务店转型为零售店），小米也愈加重视线下流量逻辑，现在的小米之家会优先选址在一二线城市核心商圈，其所瞄准的就是这些商圈的流量宝藏。

一条也是在面临同样的流量增长问题下推进线下实体店布局。据创始人徐沪生解读，用3个亿在线上只能砸出100多万用户，差不多200、300块钱一个，还有一部分是无效用户。而同样3个亿可以在线下开100个店，上海大的购物中心工作日的人流量高有好几万乃至10万，周末更多，哪怕是涨粉一年也可以有1000万，更何况这3个亿还可以沉淀为自己的资产。

2. 通过用户体验，打造核心品牌力

相比于线下零售，线上电商最大的缺陷在于用户实际体验环节。具体而言，线上的用户运营最终沉淀为数字标签，很难进一步丰满品牌与用户的关系，使品牌活化。而通过打造线下实体店，则可以构建沉浸式的用户体验，深化用户运营；更重要的是，在后流量时代的竞争，用户运营的逻辑比获客拉新的逻辑更为重要，其前提就是与用户的直接接触。

线下用户运营的另一个好处是，线上虚拟标签沉淀的是用户线上行为轨迹，并不能全面的捕捉用户心理，因此不利于品牌的长期发展，把握未来的机遇。而线上线下的全景式布局，可以使品牌构建更完整的用户感知力，通过对用户线下消费行为信息的抓取，无死角勾画出用户品牌互动全流程，拓深品牌与用户的关系。

3. 丰富多元的低成本营销手段

线上电商的营销手段受限于单一场景，其营销手段也相对单调，操作起来也容易陷入同质化，在激烈的竞争状态下有着高成本、低差异的特点。而线上向线下延伸则为品牌提供了更大的营销空间，尤其是携带线上的科技基因，可以更加丰富多元的营销方式。

比如，Taostyle在智慧门店场景下，设有可进行智能搭配的“云货架”，可实现3秒换装的“试衣镜”，以及试妆镜、刷脸支付售货机、互动引流屏等等。在支付方式上，采用“人脸支付”。这些都给用户带来了新鲜的体验和话题感，同时线下门店还可以作为线上活动落地的支点，开展更加高效的线下用户运营。

1. 线下引流线上运营的互联网逻辑

新零售与传统零售业态最大的不同，在于以数据为基础的商业系统结构。新零售远远不止于“互联网 零售”的表面含义，而是迁移了“先获客再运营”的互联网逻辑。

虽然这些线上电商布局线下的出发点是流量获取，但相比于单调的获客，这种新的商业逻辑更加注重用户生命周期价值。所以线下获客的目的是为了将新用户沉淀到平台的整个用户系统，并根据用户的生命周期进行长久的耕耘，形成持续不断的互动与复购。这种数字后台服务运营能力，正是新零售的本质。

2. 数据赋能线下选品和门店升级

线下门店当然有着自身的零售逻辑，财务的体现就是坪效。坪效基本可以表述为“流量*转化*客单价*复购”，其关键在于什么样的产品结构能推动实现高转化、高客单价、高复购，在这一点上，线上电商可以很好的赋能线下。

比如在产品开发上，小米利用积累的互联网数据指导选品，甚至安排在不同地域小米之家门店的选品，并且统一调度。线下店首先可以优先选择线上被验证过的畅销产品，比如手机、手环、电饭煲等，新品则根据口碑和评论来决定是否进入线下。

Taostyle则通过为阿里补充线下真实数据，阿里利用数据分析完成消费者的标签化。根据标签特点进行营销活动的定向投放或商品组合调整，为门店精细化运营提供数据建议。

同为线上电商，Taostyle、小米、一条的线下延伸固然有着相同的大逻辑，但在具体的模式上还是不尽相同，这与其线上品牌基因和商业能力的不同有着内在的一致性。

1. Taostyle的线下展销平台模式

Taostyle是阿里在今年注册的商标，但作为线下集合店品牌并不是由阿里直接运营，目前上海的Taostyle是由阿里的合作伙伴Kerr&Kroes运营，其基本复制了阿里电商的线上基因。

阿里旗下的淘宝、天猫作为第三方综合电商，其本质是一个渠道品牌而非产品品牌或服务品牌。Taostyle作为阿里的线下新零售尝试，同样是作为一个渠道品牌来呈现的。

其当前的运作模式是作为淘品牌的线下展销渠道，相对于线上空间的无限性，线下空间有限的特点决定了这种展销是“流动式”的，充分体现了效率与灵活。具体操作是，经过阿里筛取的淘品牌入驻线下店，采取1～3个月的“轮换制”，具体周期根据产品品牌的线下表现判断，表现不好的品牌最短可3天撤换。

实体店运营方不需要承担库存、物流、和选品，整个后台和运营系统基本由阿里主导。具体的盈利方式是，用户店内扫码品牌即被阿里系统锁定，15天内不分线上线下的消费，实体店均提取毛利的55%作为服务费，然后与Mall的业主分成。

2. 小米的SPA模式

和阿里有很大不同，小米有着自己的产品品牌，已经在此基础上构建的生态链。因此小米的线下店有着很强的SPA特点。在小米的线下业态布局里，同时进行着两种尝试。

小米之家的主体产品是小米自有品牌以及从生态链的定制产品，以小米系的3C产品和电子耗材、智能家居产品为主；小米有品的产品则以小米生态链产品为主，集中在生活方式。

由于自有品牌和对生态链的控制，小米能够很好的控制成本，维护自身“极致性价比”的定位，但这种以性价比取胜的模式也不可避免的带来了低毛利，同样过重的产业控制也有着一定的库存风险，缺乏一定的灵活性。

3. 一条生活馆的“买手模式”

一条生活馆脱身于内容电商，其品牌理念是打造生活方式平台，强调日用之美。相比于Taostyle，一条有着清晰的定位；相比于小米，一条有着更高的毛利和灵活性。

当前的一条生态馆还属于生活方式的渠道品牌，而非自有品牌零售的SPA模式，其90%的商品均属于代销，因此和自控供应链的低成本模式迥异，一条走的是符合内容定位的精品化路线，其产品逻辑也是围绕中产人群的选品逻辑，重点选取国内小众国外大众的精品品牌。

一条最核心的竞争资产是其品牌锁定的优质人群资产，因此一条更加看重对品牌人群的运营。据一条介绍，未来将走向会员制，对用户分级做VIP服务。同样的，强调品质一条也避免采取打折等常见的电商品牌营销模式，而是通过优质的服务来回馈头部用户。

“新零售”的核心要义在于推动线上与线下的一体化进程，其关键在于使线上的互联网力量和线下的实体店终端形成真正意义上的合力，从而完成电商平台和实体零售店面在商业维度上的优化升级。

因此，在不远的将来，线上线下的区分已经不合时宜。尽管零售业千变万化，但其本质未变，如果更有效的满足用户购物、社交和娱乐等方便的内在需求，才应该是零售从业者在新商业环境下所思考的关键问题。

文章转自丨创变岛