为什么好的公司都用钉钉（这些足够好的企业）

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很长一段时间，尤其是互联网企业的声量还很大的时候，人们讨论中国企业的管理哲学几乎就是在讨论互联网新贵们的管理思想，而讨论互联网公司又事实上是在讨论对舶来品管理方法的复刻能力，人们热衷寻找开会最像亚马逊的，绩效管理最像谷歌的和幻灯片最像苹果的公司们。

西方尤其美国企业因为更早的商业化历程，也更早的重视管理哲学的总结和留存，到了硅谷的科技企业兴起时，这些聪明创业者们虽然体现出对传统管理方式的反叛，但实际上对于通过包装一种更酷的管理方式来建设企业文化形象这件事，反而是更加熟稔。于是从企业管理思想的启蒙，到数字化工具的使用，中国企业们很长时间都在他们设置的议程里跟着跑。

反倒是中国的更传统的企业，没机会经历炮制管理学大师的阶段，又从未像互联网公司那样得到大量的关注和研究，它们大部分时间一直在为了活下来而努力。这使得他们的管理思想很长时间是被忽略的，人们自然的认为他们是落后的，是需要用外来先进工具改造的。

但这并非事实，这些用了数十年成为中国各行业领头羊的企业并非没有自己的管理思想。相反，在一个充满挑战的时期，这些公司一次次“死里逃生”的经历中诞生的管理智慧，变得尤为重要。

一位年近70的福建民营企业家曾对我表示，他也很喜欢研究美国管理大师，但最终发现，真正让他的企业成功的，是自己从改革开放伊始在街头售卖服装开始积累的应对变局的经营管理心得。

这些真正跨越过周期的企业其实也往往是率先用新工具来适应新周期的企业。

一种长期存在的观点是，先进的外来工具带来了新的想法，让这些传统企业大开眼界。但很多时候其实并非如此。当这些企业家寻找工具时，他们总是带着自己清晰的思考。

比如在波司登，创始人高德康1997年就提出在羽绒服吊牌的底里放条形码，晚上人工统计数据，实现了手工的数据化。这事实上就属于后来被各种专家奉为圭臬的“大数据”理念，但显然它并非来自对这种新概念的追逐，而是来自对业务的最朴素理解。

这让波司登开始寻找合适的工具，早在2011年，波司登就开始导入ERP信息系统，并开启电子商务平台。到了2014年，波司登又对物流信息系统进行集成。但这些系统最终没有达到他的预期：各个业务板块分散，数据烟囱林立，彼此终究难以协同。

2021年，波司登基于阿里云搭建数据中台和业务中台，将2万人和上下游接入钉钉，打通销售、库存和生产流程，实现快反周期最快7天，并利用钉钉对数据做及时分析捕捉，诞生了一个一年卖出3个亿的爆款羽绒服单品。

拥有20年汽车行业数字化解决方案的一汽启明公司，结合钉钉提供的开放能力给一汽集团搭建的数字化系统，实现了前所未有的打通：主机厂甚至可以在钉钉上实时查询到每家经销商的销售、服务数据，并根据模型计算出每家经销商实际应该配备的在岗人员情况，来保证面向消费者的服务。这是以前那些必须整体购买且难以定制化改造的软件们，不可能实现的需求。

随着这样的实践越来越多，无论本土的工具平台还是使用者们都开始完成一场祛魅。

谁才是数字化主导者？今天产品层面事实上已经开始趋同：文档，会议，协同等功能基本只是在界面上的一些差别，这些在ToC产品中可能还会在竞争中起决定性作用的功能差异，对ToB行业影响并没那么关键。

真正的主导者，是每一个企业自身。

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今年3月，在《只有“不够好”的企业，才会用钉钉》的文章里我们曾提到，“对中国广大的中小企业来说，也正是因为它们觉得自己还‘不够好’，在业务数字化的进程中还面临着很多挑战和困难，希望通过数字化激发组织的和生产的活力，创造更多的价值，实现不停歇的进步，永远不以先进自居，钉钉的‘组织数字化与业务数字化融合’才具备商业上和社会意义上的合理性。”

而对于像一汽和波司登这样“足够好”的大企业们来说，它们一直在寻找最懂他们的，最懂中国商业和数字化环境的，且能把他们的管理思想用数字化形式“复现”到各种工具上的生产力平台。

这些中国企业家们对于把自己变成韦尔奇和稻盛和夫那样的管理大师或者经营哲学家兴趣不大，但对如何能把自己摸爬滚打得来的管理经验具象化，并让它们能在自己经营的企业里得到有效执行充满渴望。

也就是说，不够好的企业才用钉钉，和足够好的企业为何用钉钉，背后是同一个事情。就是钉钉与那些真正扎根生长于中国的商业土壤里的企业之间的契合。

上海三菱电梯的维保工人们常说这样一句话：“没有两台电梯是完全一样的。” 在过去，这意味着能否高效的修好电梯完全取决于这位电梯维修工见过的“世面”——老师傅们见的多了，才能游刃有余对待种类繁多的电梯问题。

但问题是，老师傅太少了。

作为一家1987年成立的合资公司，上海三菱电梯是中国电梯行业Top10里唯一一家国有控股的合资企业，也是全国最大的电梯公司。2021年，三菱电梯销售10万 台，维保43万 台。它的一线维保人员有两三万人，主要负责电梯的安装、维保，然而这些员工以年轻人为主，在职时间很少超过三年，而且分散在全国各地，经验水平不一。

如何让师傅带徒弟的模式能复刻两三万次？

找两三万个老师傅不可能，但给这两三万员工配置一个吃透了上海三菱过往所有技术图纸和维保纪录的“机器人”，可以实现。

上海三菱研发了打通设备iot 电梯急修平台 钉钉的“电梯急修平台”——当电梯发生故障时，iot模块会将故障部件、故障情况等信息自动传入这个平台，然后基于算法，自动精准推送工单到相应维保人员，并且随着工单配好可能需要的备件，维保人员直接带到现场。

借助这套系统，电梯故障可以以秒级速度反馈到系统里，维保人员可以以分钟级速度响应和到场。

同时，上海三菱还基于钉钉打造了智能机器人，它在技术支持群里，像个老师傅那样等待着解答所有问题。这个机器人沉淀了三菱电梯过往的各种技术资料，图纸、维保记录等，并且每周都会更新迭代新。年轻的维保人员相当于得到了一位随时随地提供指导的“老师傅”，解决各种疑难问题，原本平均长达15天的电梯维修时间也可以缩短到平均3天，而且，过去各种图纸和维保记录以纸质材料沉淀，曾经一度资料室占地超过办公室，这套系统给公司省下了巨大房租支出。

“越多的人来用，机器人上沉淀的知识就越丰富、越能解决问题，形成正向的循环。”

一个难解的师傅带徒弟难题就解决了。

“师傅带徒弟”几乎就是大量中国传统企业在管理和经营上的一个缩影。不仅许多具体的手艺靠这种方式传承，事实上，诸多中国企业在本土市场环境里摸爬滚打多年所积累的对组织与业务的思考，一直以来也在用最传统的方式发挥着作用。

到今天，各类外来产品进入国内也很久了，时间也已经证明，它们并没有服务好本土企业的这些需求。这进一步打破了中国本土的大企业们对此类工具的崇拜：终究还是要从自己出发。

新一波本土化的数字化浪潮最大的区别，就是让企业的这种以我为主成为可能。

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在9月21日的秋季钉峰会上，钉钉总裁叶军公布了一组数据。

近两年来，钉钉上100万人以上、10万人以上、1万人以上的企业组织数均增长一倍左右。截至目前，钉钉上百万人以上的企业组织超过30家，10万人以上的企业组织超过600家。2000人以上大型企业组织贡献了钉钉近1/3的活跃度。我国近百家央企中，有60%的企业在不同程度地使用钉钉。《财富》2022世界500强中有145家中国企业，其中超过80%在使用钉钉；中国500强企业80%在钉钉上。

这些数据背后的企业所体现出的特质，被他归纳为“数字韧性”。

“短期来看，数字韧性是解决生存问题的能力。通过数字化构建敏捷组织、理性管理，实现全链路数字化，能让企业决策更快速、更精准。”叶军说。

“长期来看，数字韧性是帮助企业穿越周期的能力。当前全球经济环境充满不确定性，各行各业发展都受到挑战，活到未来的才叫未来组织，数字韧性是能够帮助企业穿越周期、实现永续经营发展的能力。”

如果套用互联网技术领域的概念“数字孪生”来理解，数字韧性就是对这些中国公司一直拥有的，在疫情期间更加得到磨练和放大的坚毅特质，做了一个数字孪生：

韧性一直有，而今天数字化平台提供的能力让这些中国公司可以把这种韧性背后的管理思想落实下来，并拥有对抗不确定性的新的“武器”。

作为一个数字化生产力工具，钉钉要做的是基于对企业的理解来提供服务和功能，而非本末倒置，反过来自己定义这一切应该有的样子。

今年7月，钉钉提出了两个“优先”——PaaS First，Partner First，也就是PaaS化优先，生态伙伴优先。其中，钉钉的PaaS化，是云钉一体战略的进一步落地的关键策略，通过钉钉把云的能力更有体感地提供给企业，丰富解决方案，既能给小微企业提供开箱即用的标准化产品，又能给中大型客户灵活定制的能力。

叶军表示，这个定位，决定了钉钉只做基础能力和基础产品，并将这些能力和产品作为底座开放给生态。钉钉做好开放和被集成，但不和垂直软件竞争。

而这就要求钉钉要有强大的包容能力，能够承载企业们各自不同的更丰富的具体需求。云钉一体解决的就是这个问题。作为少有的能够在底层得到自己的云能力支持的数字化平台，它在把企业数字化这个事情的竞争从产品层面的竞争变成一个系统层面的比拼。

这个争夺客户的过程其实也是一个总结公约数的过程。作为一个依靠和千行百业共创起家的软件，钉钉身上一直刻有一种“水泥加鼠标”的基因，一路摸爬滚打成长到今天有1亿日活的数字化平台，它身上有和这些中国企业一样的泥土气息。“希望钉钉的气质是务实”，叶军说。

“其实是各行各业教育了钉钉，应该把钉钉做成这个样子，更容易去适配，更容易被扩展，更好地连接和利旧，这也是钉钉为什么能够这么开放的原因”，叶军曾对我们这样解释钉钉的开放。

归根到底，To B服务市场的份额永远映射的是这个市场上的企业们最主流的经营思想。而最终能在这个市场占据主导的，必定是一个扎根这个土壤的平台，它自然会生长出和这个土壤上最合适的思想相匹配的东西。

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