包子连锁店十大品牌（市场上最大的包子连锁品牌如何开出3000家包子连锁店）

卖早餐是种辛苦的生意，很多人瞧不上。但要是把无数家辛苦的早餐小店连起来看，就是一个巨大的市场。

今天说一下中国市场上最大的包子连锁品牌。它叫巴比食品，通过卖包子、面点把年销售额做到了10个亿，它靠的就是在中国布局了将近3000家的连锁店。

但哪怕做到了3000家店，巴比在中国外食早餐市场上的市场份额也才只有0.14%。有统计数据说，2019年中国的外食早餐市场规模有7700多亿。

换句话说，这个行业的集中度非常非常低。上次讲养猪行业的时候讲过，行业集中度低意味着什么？意味着市场有巨大的整合空间和成倍的成长空间。

你想啊，7700亿的外食早餐市场，你要是拿下5%，你就有400亿的销售规模了。而这个机会不单单是给了包子铺们，也给了面包、饺子、馄饨店；也给了肯德基、麦当劳、星巴克。

巴比食品就是其中一个先知先觉的聪明玩家。它的全国化布局从2005年就启动了。在它做到3000家店的时候，连锁包子铺这个赛道上的第二梯队玩家们，比如说长三角的早阳、华南的三津、南京的和善园，门店数量都还停留在几百家一千家的量级上。

来看一下巴比食品这家中国最大的包子铺是怎么长起来的。

巴比食品的创始人刘会平是安徽怀宁县的江镇人，江镇盛产面点师傅，它和附近四五个镇，有10万人在全国做包子馒头生意。你要是家门口有个包子店，你可以问一下老板是不是怀宁人。

刘会平20多岁就跑到上海开自己的包子铺了，但开第一家店，上海人吃不惯，倒闭了；第二个店，口味比上次好了，但不如隔壁竞争对手做得好，又倒闭了。

2001年，刘会平决定第三次开包子店，他算了笔账：上海2500多万人，哪怕只有20%的人在外面吃早餐，也就是500万人的生意；每人每天早餐花个 4、5块钱，那就是2000多万的生意，这里面凭什么不能有我的一份？

算完这个账，刘会平花了一年多尝遍了上海的特色小吃，观察了街边很多包子铺的经营情况，最后决定在上海黄浦区的繁华路段开了他的第三家店，起名叫「刘师傅大包」。

这第三次开店，他口味调对了，地段也选得好，小店活下来了。接着，他又在上海最繁华的，也是租金最贵的南京路上开了一家店。这第三次开店，「刘师傅大包」一天能卖出四、五千个包子馒头，第一年，刘会平就赚了30万的纯利润。

这次开店能赚钱，口味和路段是一个原因，但更重要的是，「刘师傅大包」比同行多了一个附加价值：干净。

干净有什么新鲜的？这不是基本要求吗？要论干净的连锁餐饮，1990年麦当劳在深圳开第一家店的时候就做到了。

但是刘师傅大包不是这么比的。刘会平给自己设定的竞争对手是街边普通的夫妻早餐店，那干净二字意义就大了。

你是张大姐馒头，我是刘师傅大包，都是街边小吃店。

你卖7毛钱一个，我也卖7毛钱一个，都是便宜早餐。

你是上海口味，我也是上海口味，毕竟我也琢磨这么久，找到口感了。

你门店的卫生马马虎虎，这我就不能跟你一样了，我偏要做出让用户可感知得干净来。

所以刘师傅大包店的门脸才十几平米，也没怎么装修，但是每天结束营业之后，刘会平都会把店里的每一个角落擦得干干净净，连桌子底下的死角也不放过。

这一下，这家小店不一样了。你怀着一个小脏馆子的预期走进刘师傅大包，发现里面竟然有永和大王的卫生水准，那是什么感受？下次想吃包子肯定不假思索的过来排队。

在这之后，刘会平就把「刘师傅大包」的名字改成了巴比馒头，开始连续开店，到了2004年，刘会平学习麦当劳肯德基的思路，在上海投资建起了中央工厂，统一给巴比馒头在上海门店们配送标准化的包子馅料，2005年正式启动了加盟连锁。

这后面的故事跟桃李面包就有点像了，十几年中间，巴比馒头又把名字改成了巴比面点，一边保持每年200家店左右的加盟开店速度，一边在广州、天津也建立了中央工厂，分别辐射珠三角和环渤海地区周边350公里左右的直营和加盟门店。

到现在，巴比在全国将近3000家的门店里，加盟店的比例超过了90%。它的主要收入来源，也变成了给这些门店供应面点和馅料。

巴比还挺挣钱的，它给一个终端加盟门店留出的毛利能到30%以上，就算这样公司自己还能有超过10%的净利润。10亿的年收入里有1亿多的净利润。

不过在关心利润之前，巴比现在更关心的是规模，是自己能用多快的速度去覆盖尽可能大的市场，能够获得不可逆转的规模势能，从而成为行业龙头。

二手车CEO杨浩涌说过：要是一个创业者能够获得大比例的资本支持，他最该做的就是马上把钱花出去，扩大市场覆盖，提高品牌声势，把企业带到下一个阶段里去，跟对手彻底拉开距离。

我猜，巴比食品的创始人刘会平也很认同这个思路。2020年，巴比食品在A股上市，它IPO募集的7亿多元人民币，募资用途就是在全国各地扩充产能，做品牌营销。它的商业模式其实跟市场上大多数的竞争对手差不多，那值得比拼的就是速度、资本运作能力和供应链管理能力了。

巴比这个品牌发展过程里挺妙的几个细节。

第一个，巴比会不停地用竞争对手和用户画像来校准自己的品牌定位。

巴比经历了几次品牌升级。最早叫「刘师傅大包」，这有意无意给了顾客一个暗示：别拿我跟鼎泰丰比，要跟张大姐馒头比。

这样一比，它干净卫生的效果才能显现出来。你看过周星驰的电影你肯定知道，秋香好不好看是要靠比的，而且要看跟谁比。

到了2003年，刘会平把刘师傅大包改名叫巴比馒头了。为什么叫馒头？因为当时在上海做生意，上海人把包子馒头都叫馒头，你叫包子，他觉得你是乡下外地人做的东西。所以不但顺着你的习俗叫馒头，而且还叫「巴比馒头」，不单卖的是上海人语境里熟悉的东西，而且带有上海人喜欢的洋气。

再往后到了2016年，巴比馒头要求门店们都把名字改成了巴比面点。因为想要做全国化扩张，就不能只关照上海人的话语习惯了。否则广州人就会困惑：这家店只卖馒头吗？到底有没有包子？

而且改名叫面点还有一个好处，就是暗示我不只卖早餐，我要做中式面点，这就把消费场景扩充到了早中晚所有的场景里。

这几次改名的过程，其实就是在根据市场和用户，不断地校准一个问题：定义自己是谁。

第二个，在扩张过程中，怎样取舍直营和加盟。

直营和加盟各有利弊。直营可控，加盟跑得快。

这些利弊权衡巴比肯定也有自己的考虑。不过刘会平有一个不起眼的视角挺打动我的。他在创业早期，巴比还只有二三十家门店的时候，都是直营店。但店多了以后，员工就会变得越来越难管理。

这时候，刘会平给自己提了一个非常有格局的问题：怎么能让员工用老板的心态来做事？

他又自己给了自己回答了一个非常有格局的答案：让员工们自己当老板，自己投资开店，而巴比退到后台，负责做好供应链的生产管理和品牌营销，界定好彼此的利益边界。

这个道理想明白容易，但真能做到放权让利，还挺了不起的。

而且利润和权力让出去了，责任也还是得扛着，因为巴比的品牌资产是公司自己的。那公司怎么能增加对加盟店的可控性呢？

巴比就在公司里设了一个100多人的督导团队，每位督导对应负责大概30家门店，这些督导每个月每家店至少要跑三次，去检查店里的产品、服务员形象和门店卫生管理有没有问题，如果不符合标准，督导就要进行干预。

那督导和加盟店合谋偷懒行不行呢？公司还有一个直属总经理的稽核部，会不定期地抽查门店，也监督这些督导人员的工作到不到位。

第三个，巴比怎样平衡规模化与本土化。

刘会平一开始志向就很大，所以他当年刚挣了100万，就投了80万在上海建第一个中央工厂。巴比食品在2012年引进了加华资本，2020年A股上市，都是为了借助资本力量更快速扩张。

但我们仔细想想，包子的全国性品牌其实很难做，因为中国太大了，众口难调。把全国看成一个统一市场的话，你要是能照顾好标准化，似乎就很难兼顾本地化，照顾好本地化又很难统一标准。

这个难题巴比食品是这么解的：它把允许加盟商销售的面点分成必选和可选两种。

比如包子，前12个品种你是必须买的，另外还有6个品种，门店可以在订货系统上自选。唐僧肉包卖得不好那就不要进货，可以多卖点人参果包。

巴比中央工厂的产品库里有250多个品种，各地的门店就可以灵活调整自己的口味风格。

它在全国化扩张的过程里，经营模式跟桃李面包有点相似。25岁的桃李面包是中央工厂 批发，20岁的巴比食品是中央工厂 加盟。但从地域覆盖来看，巴比其实不如桃李面包均匀。

巴比虽然在全国有将近3000家店，但它2019年的收入里，有超过90%是来自江浙沪，华北和华南只占收入的1%和7%。这是为什么？

我猜包子、饺子这样的中式面点，恰恰是因为中国人太熟悉了，单一品牌在布局全国的时候，天然会遇到口味阻力。人人都有品鉴能力，你做的不符合口味习惯，就是你做得不好。

而烘焙、咖啡这样的新崛起品类，在当代人的成长记忆里没有被植入过，所以人们在接受它的时候更多带的是新鲜感和好奇心，所以无论是桃李面包还是达利园蛋黄派，麦当劳薯条还是星巴克咖啡，它们遭遇到的市场阻力就要比包子饺子小很多。

中国这几年冷链物流飞速发展，以中国人对包子的热爱程度，市场上出现全国性的连锁包子品牌几乎只是时间问题。

巴比虽然在建中央工厂，在开放加盟这些动作上，领先了整个行业七八年，但最后的赢家会不会一定是它，我现在觉得也还很难说，我们可以对这个餐桌战场保持关注。

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