调离岗位 组织处理（表面看是业务问题）

写在前面：这是一个「读书思考」系列。因为读书感想总在深夜蹦出来，所以这个系列就叫「写在凌晨1点」。

一本好书，可以牵引读者进入深度思考状态，重组已有的信息和知识，带来新的、巨大的收获，这是我读完三遍《第五项修炼》之后的感受。

下面分别从管理者和员工的视角，来讲这本书给我带来的思考。

01 管理者视角：该不该换人

很多年前，我在一个大厂工作，带小团队。时任上级在质疑我工作进展的时候，总会直指某个员工，对我说：张三到底行不行！不行赶紧干掉！

经历过几次这种质疑后，我也有点困惑：团队里这几个人真的有这么差吗？换掉这个人，问题就能解决吗？当时我没有太多经验，没有分辨能力，但大概也会觉得换人可能是对的。

这样的团队管理理念，并非少数。

我之后遇到的上级，或者接触过的团队管理者，很多都会依赖「换人」的方式，去解决当前的业务问题。可能不会那么激进，但内心是认可的。

这么多年来，我一直在思考这个问题。在不同公司、不同场景、不同团队里，感受差异非常大。当然这里不只是指，我该不该换掉下属，也包括我该不该被换掉。

就像做事的方法论一样，这属于管理理念，终归是要有自己的理解的，我之前一直是这么认为的。

在读完《第五项修炼》之后，我发现自己的视角是错的，这不只是管理问题。

之前的思路是这样：业务进展慢→人的能力不够→换成能力更好的人→业务进展变快

这就是典型的用「线性思维」观察因果链，而没有看到事情的相互关联结构，没有用「系统思考」的方式观察问题。

来自《第五项修炼》

《第五项修炼》中提到：当置身同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。

当问题出现或绩效不如意时，我们喜欢找出某人或某事加以责怪。但是，系统的危机往往是由其自身引起的。

就是说，只是粗暴的换人，解决不了业务进展慢的问题。甚至这不应该被定为成业务问题或管理问题，而是要以组织的视角来研究，否则无论谁在这个位置上，都是一样的。

我是有感触的。

在另一个我工作过的大厂，有足够的实力去招到领域里最好的员工，不管是产品、研发、运营、市场等，只要能定位到范围，大概率都能捕获。

当这些「最好的员工」遇到业务问题时，公司就会招「更好的员工」去替代。既然是「最好」，为什么还有「更好」存在呢？因为在公司的眼中，当最好的员工入职后，就不再是最好的了，外面的人才更好。

眼看着一个个业内的优秀人才，从刚入职时的意气风发，到一年后的萎靡不振，这个普遍现象肯定不是少数人的能力问题，而是在这个系统里，个体倾向产生相似的行为。

逻辑是这样的：系统结构→行为模式→事件，左边依次决定右边。

在日常工作中呈现出来的是「事件」，前面讲的去换人，只是针对事件给出的措施，并没有看到根源是系统结构带来的。

来自《第五项修炼》

那么，什么是「系统思考」？

系统思考是观察整体的修炼，是一个思考框架。用来观察相互作用的关联，而不是各个分离的东西；以及用来观察变化的模式，而不是静态的快照图片。

划重点，系统思考的本质要看相互关联结构，要看变化的动态过程。

1）人类系统的结构很微妙。在复杂的生命系统里的结构，是指支配行为模式的相互关联，包括人们怎么做决策。

2）解决问题的关键杠杆作用往往来自新的思考方式。在人类系统中，人们常常不能发挥杠杆作用的潜力，找不到有效解决问题的关键，只注意自己的决策，而忽视这些决策如何影响他人。

用一张图来描述「系统思考」，大概是这样：

来自《第五项修炼》

上图是说，新产品带来收入，所以要持续研发新产品，来拿到更多收入。但研发团队的人数就要随之提升，才能跟上研发计划。

随着团队人数增多，研发负责人就要投入更多精力在团队管理上，分散了做研发的精力，导致新产品上线时间延迟，以及新产品推出的速度下降。

所以，在面对「持续研发新产品」这个问题时，如果只考虑眼前短线收益，没有像上图一样系统的思考问题，会在一段时间后看到延迟的负反馈，反而解决不了问题。

对于这本书的内容，正文就不做提炼，感兴趣的可以看本文第3部分。

02 员工视角：我的工作亮点是什么

作者把这本书的理念主要应用在组织上，叫「学习型组织」，但我觉得系统思考也完全适用于业务层面，帮助我们去认识和分析业务的本质，以及遇到的问题。

或者，组织和业务本来就不能独立割裂来看，要放在一起才能做决策。组织要赋能业务，业务要给组织反馈。

话虽这么说，实际上我们组织的设计和搭建做得好吗？有多大比例的员工，在组织中是如鱼得水的施展才能？有20%吗？

可能是互联网行业发展太快、竞争太激烈了，所以组织建设一直追不上业务的发展，导致大部分员工都在疲于奔命，在组织中挣扎。这种感受就是想活活不好，想死不敢死。

既然选择在公司打工，那么评价这个人的方式就要跟着公司走。公司认为这个员工厉害和重要，在其他人眼中，他/她就像高人一等；反之，就低调苟活吧。

公司对员工的评价，体现在绩效、级别、薪资奖金、业务范畴等。评价标准主要看工作成果。在工作成果里面，主要看工作亮点。

每个员工心里都有一个问号：我的工作亮点是什么？

要说明的是，我并不反对以亮点来评价员工工作，也认为有亮点产出的员工就应该获得更好的评价。我参与过多个公司的运营职级晋升标准的制定，全部都是这个导向。

在执行这个评价标准的过程中，总会遇到这样的场景，让管理者都很难处理：一位兢兢业业的员工，把自己职责范围内的工作完成的很好，业务属性和精神属性都很强，但工作产出亮点不够，这样的员工可以晋升吗？

这种情况，常出现在负责基础工作的员工身上，职责是做好后方保障，而不是去前线杀敌。比如内容审核、数据支持、用户服务等等。

工作的职责决定了很难出亮点，这也不是员工的错。如果出色的完成公司的任务，仍不能得到好的评价，那么谁还会做这个工作呢？这个岗位优秀人才的流失，公司是有损失的。

以《第五项修炼》书中提出的「系统思考」方法，来看公司的评价体系：

1）公司是复杂度很高的协作组织，类似生命系统，需要不同类型的人才，也需要各种职责的岗位。如果用单一的评价体系，会导致部分岗位或人才在公司这个生态里「死掉」。

2）公司评价体系有导向作用，死板的只看「工作亮点」，会导致部分员工只做与亮点有关的事，这就违背了公司对这个岗位的诉求，造成表面虚假繁荣，但内功尽失。

引用我与朋友的一段聊天记录：

这种情况该怎么解决？根本上说，需要一群懂业务的管理者。从评价体系制定和执行两方面落地：

首先，从评价体系制定上，适配不同岗位角色的各种情况，切勿一刀切。这是制度上的保障，没有这个，在公司层面就不可能有统一认知；

其次，执行时做好度的把控，执法与立法同样重要。要能看到努力并达到公司要求的好员工，也要能看到平时划水只在某些时刻刷存在的坏员工，在执行时给出导向。

如果没有懂业务的管理者，这两点是都没办法做到的。不了解不同岗位会面临什么问题、痛点是什么，从评价体系制定时，就无法适配。在执行的过程，更是考验管理者，面对不同情况的灵活处理方法。

03 读这本书的方法

如果你不打算读这本书，这部分内容可以跳过。

这本书有2个缺点：

1）结构不太清晰，需要结合书后的附录才能梳理清楚。

2）描述有点啰嗦，读起来有些晦涩。

建议先看书后的附录，更容易了解结构。以及重点读前7章，是这本书的核心内容，也是对我们最有价值的那部分。

因为这五项修炼，分别是：系统思考、自我超越、共同愿景、心智模式、团队学习。书中重点讲的是「第五项修炼」：系统思考，这是其他四项的基石，前7章讲的是这部分。

之后的内容，是其他四项修炼，对于国内的读者来说，在很多管理书籍中都有提到，收获感会少很多，所以建议略读。这样的读书方法，可能会帮大家更容易搞定这本470页的书。

以上，就是我读《第五项修炼》这本书的思考。如果对大家有所帮助，欢迎转发到朋友圈，让更多人看到吧！

附：《第五项修炼》读书笔记

这五项修炼，分别是：系统思考、自我超越、共同愿景、心智模式、团队学习。书中重点讲的是「第五项修炼」，是系统思考，这是其他四项的基石。

从我的视角来看，这个理念最有价值的地方就在于「系统思考」。其他四项在很多管理学书籍中都有提到，与这本书中讲述的内容差别不大。所以，以下只讲「系统思考」。

在工作中或者分析问题时，会遇到「学习障碍」：

1、我就是我的职位。不具备全局视角；

2、对手在外部。不从自身找原因，不是态度问题，是视角问题；

3、主动积极的幻觉。应该是思考方法的结果，而不是情绪状态的产物；

4、执着于短期事件。只解决了眼前问题，没关注长期价值；

5、温水煮青蛙。危险的渐变过程，让人不容易察觉；

6、试错法的错觉。当试错的结果超越我们的学习视界，比如有时间延迟等情况，就无法学习到经验；

7、管理团队的迷思。团队成员要么表面团结一致，要么互相指责，都是掩盖问题。

通过「啤酒游戏」给我们带来的启示：

1、结构影响行为。在同一结构中，不同的人也会做出性质类似的表现。当问题出现或绩效不如意时，我们喜欢找出某人或某事加以责怪。但是，系统的危机往往是由其自身引起的。

2、人类系统的结构很微妙。在复杂的生命系统里的结构，是指支配行为模式的相互关联，包括人们怎么做决策。

3、解决问题的关键杠杆作用往往来自新的思考方式。在人类系统中，人们常常不能发挥杠杆作用的潜力，找不到有效解决问题的关键，只注意自己的决策，而忽视这些决策如何影响他人。

「系统结构」（啤酒游戏中提到过）影响行为模式：

1、当置身同一个系统中时，人们无论有多大差别，都倾向于产生相似的行为结果。为了理解重要的问题，我们不能只看到个人失误或者运气不佳，也不能只看到人物和事件，必须看到隐藏在事物表面以下的结构模式：它们塑造了人的行为，它们创造的条件使各类事件得以发生。要改善这个问题，必须要重新认识自己的影响范围，你的影响远远超出你的职责范围，对周围或上下游的影响。

2、解决和改进问题，取决于思考方式：系统结构→行为模式→事件。日常看到的事件，是被行为模式影响，被系统结构所决定的。

什么是「系统思考」：

系统思考是观察整体的修炼，是一个思考框架。用来观察相互作用的关联，而不是各个分立的东西；以及用来观察变化的模式，而不是静态的快照图片。

「系统思考」的实质是什么：

看清各种相互关联结构，而不是线性的因果链；

看清各种变化的动态过程模式，而不是静态的快照图像。

「系统思考」三元素：

系统思考语言中的所有观念，都是以正反馈、负反馈和延迟，这三个元素为基础建立的。

正反馈，加速的增长或者衰减。注意，正反馈不是正向反馈；

负反馈，是指稳定反馈，比如一个坏习惯，声称要改掉，但坚持不改。

系统基本模式：

1、有延迟的负反馈。典型案例是热水开关反应迟钝的淋浴。要么保持耐心，要么使系统反馈更灵敏；

2、增长极限。不要在正反馈环路上使劲儿推，要试图消除限定因素；

3、转移负担。典型案例是通过饮酒来减轻工作压力；

4、目标侵蚀。短期缓解方法使长期、根本目标受到侵蚀；典型案例公司为了降低成本，去降低质量标准；

5、恶性竞争。典型案例是价格战。寻找双赢的方法，某一方可以单方面逆转这种恶性循环，用公开、主动、大胆的和平行动；

6、强者愈强。

7、公地悲剧。个体根据自身利益需求来使用有限的公共资源；

8、饮鸩止渴。短期修补带来未知的长期后果；

9、增长与投入不足。如果还有增长潜力，要在增长增速下降之前，去做充足的投入；

第五项修炼的法则：

1、今天的问题来自昨天的解决方法；

2、你越使劲儿推，系统的反弹力越大。补偿反馈，即愿望良好的措施介入后引起系统的反应，结果抵消了介入行动所带来的好处；

3、情况变糟之前会先变好。行为的目标往往是作用于当下的，补偿反馈会有一段时间延迟；

4、选择容易的办法往往会无功而返；

5、疗法可能比疾病更糟糕，转移负担给介入者；

6、快即是慢。几乎所有的自然系统，从生态系统到动物再到人类组织，都有天然固有的最佳成长速度。最佳成长速度，比可能的最快成长速度慢很多。

7、因和果在时空中并不紧密相连；

8、微小的变革可能产生很大的成果——但最有效的杠杆常常最不易被发现，关键找到高效杠杆作用。难点在于高效杠杆和作用在时空上没有紧密相连；

9、鱼和熊掌可以兼得——但不是马上。先集中完成一个目标，最终两个目标都能实现；

10、把大象切成两半得不到两头小象，这句话的意思是组织边界的局限性。生命系统具有完整性，特性依赖整体，组织结构也一样，要理解大多数管理问题，必须看清产生问题的整个系统。但不是说每个组织问题都只有通过观察整个组织才能理解，有些问题只能从各个部门组织中的互动中理解。还有些问题是必须把整个产业情况都考虑进去，才能看清。系统边界原则，告诉我们必须考虑到的互动因素，是对眼下某个具体问题最重要的因素，不用考虑范围有限的组织边界。

11、不去责怪，任何一个角色都是同一个系统的组成部分。

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