电商新零售的变数（互联网电商对线下KA影响的变与不变）

作者：曹扬

上篇文章《KA就是卖场吗？》我们详细介绍了重点客户（KA）的概念。

KA不仅是卖场，它是诸多渠道最重要客户的集合。消费者的消费行为产生了不同类型的渠道，重点客户是从各个渠道中挑选出的最重要的客户，包括卖场渠道、超市渠道、便利店渠道等等。

只有充分了解KA和卖场的区别和联系，我们才能进一步讨论如何应对互联网对KA的影响。有时候大家很容易把卖场生意下滑的锅让互联网来背。

如果我们向企业的管理者询问，说一下跟卖场合作存在哪些问题，你得到的问题大致有以下几种。

• 卖场收取各项费用问题，应收账款问题。
• 投入产出低，如何投费用，费用投给谁？
• 跟客户的沟通成本和效率问题。
• 门店执行和精细化管理问题。

说明这是品牌商面临的痛点问题！

其实跟客户的合作问题一直存在，从卖场进入中国那一天起就有，只是因为互联网，合作问题被充分暴露出来而已。

本篇重点讲互联网对KA影响的变与不变，说明重点客户管理的深层问题，以及在认知上的解决思路。

变，包含两个层面的含义：

1. 线上电商对线下的冲击，来客数减少，带来巨大的改变，这是宏观大势，如果细分渠道看，互联网对每个渠道的影响并不相同，例如对卖场客户冲击最大，对便利店冲击相对小。

2. 从企业角度看，调整渠道策略，调整重点客户名单。

不变，从企业角度看市场，无论是线上还是线下都是企业的客户，重点客户管理不会改变。

所以重点客户管理的底层逻辑没有变化，企业提升重点客户管理能力不会改变！

留给企业管理者的思考：如何在变化的互联网时代，让企业处于不败之地？

本篇从认知层面，给出建议。即企业要在变化中求增长，做到三个方面：

1. 在存量市场中通过增加产品铺货获得增长。

2. 在现有客户中通过吃掉竞品份额，获得增长。

3. 通过开发新客户获得增长。

要想达成上述目的，必须提高企业重点客户管理能力。

好比是你想打篮球或踢足球，要想赢得比赛，首先要提高身体素质和体能，才能在激烈的运动中不受伤，良好的体能确保比赛坚持下来。

我反复强调希望引起企业管理者的重视，大家看到互联网给KA带来的变化，大部分是外在的和表象的。

无论你希望增加铺货，还是吃掉竞争对手、开发新客户，企业都需要有客户管理理念，有专业的人和专业的方法。

所以，企业要想应对互联网对KA的影响，需要提高企业的重点客户管理能力！

互联网对KA影响的变

一、互联网对实体店的影响

大家已经知道，线下实体店来客数减少，生意额减少，这是不争的事实。对于企业来讲我们面对“在变化求增长”。

大家可能不知道的是，细看现代渠道的卖场、超市、便利店，情况还不完全一样。

受冲击最大的是卖场，其次是大型超市。例如，今年前三季度，永辉超市业绩净亏21.78亿元。

这是永辉超市上市11年以来的首次亏损。十年前，永辉是业内公认的最有发展潜力的零售商。

当然，永辉的亏损有多方面的原因，但在移动互联网的冲击下，线下客流不断降低，这是不争的事实。

对于小业态正好相反，小超市和便利店蓬勃发展。主要原因在于对消费者最后一公里的服务痛点上，线上电商也是鞭长莫及。

例如，消费者在家里要想吃个面包或冰激凌。注意，消费者想马上吃，这时从京东下单需要至少6个小时，甚至饿了么最快也要30分钟。

消费者有一个选择，就是马上下楼，就可以在便利店或小超市买到面包或冰激凌，时间在15分钟以内。

所以，小业态的便利店和社区超市可以解决这个消费场景。

必须承认疫情给实体店的打击是雪上加霜，对于便利店来看，受线上冲击程度小于疫情影响。

所以，从现代渠道拆开来看，卖场、大超受互联网冲击比较大，便利店受影响小。

作为公司的管理者，可以结合上述思路，通过自己的市场和渠道特点，对渠道进行详细分析。

二、在线上冲击之下，品牌商应如何对待线下的现代渠道，它还值得重点投入吗？

面对现代渠道流量下滑，刘春雄老师说：“存量巨大，流量下滑。一个主体的两个方面。存量巨大，不得不做；流量下滑，早找出路。”

下面是我对这个问题的理解。

1. 存量巨大必须做：

• 很多企业主要业务还是在线下，而现代渠道又是绝对的主力。线上业务的增量不能弥补线下随时的销量。首先，现在传统的、大的品牌商大部分业务依然来自于线下，线上零售确实对线下造成了冲击，但是它不会完全替代线下业务。
• 现代渠道是品牌跟消费者沟通的一个重要场景，它是品牌的宣传阵地。当然，现在品牌有了线上这个宣传阵地，但是真正的大品牌不会单独押宝线上，或者单独线下，一定是选择多渠道发展策略。而且，线下更加直接，体验感更强，这是线上宣传无法比拟的。
• 无论是销量角度，还是品牌宣传、还是消费者沟通。现代渠道都是品牌商不可能放弃的阵地。跟以往不同，你需要通过投入产出分析，确保把资源投入到销量高的门店。

2. 流量下滑找出路

• 让你的业绩增长快过客户增长，快过所有竞品，例如：客户生意-2%的增长，你需要做到-1% 或者 2%，当然这需要专业的操作方法。这是从理论层面讲的，如果具体到你的企业，需要数据具体分析。
• 在存量市场中通过增加产品铺货获得增长：有一种可怕的事情，就是销售团队一边喊着客流量减少，一边在很多售点没有产品铺货。需要团队专注在：保证所有售点上有货，在每个售点上要不断增加单品数量（SKU）。
• 在现有客户中通过吃掉竞品份额，获得增长：当你在售点上的产品有了，品种全了，你需要做的是通过陈列和促销吃掉竞品的份额。这是卖场渠道生意在下滑市场环境下，你还能增长的重要途径。
• 在细分领域调整投资策略：从渠道看，不能困在大卖场，要向超市、便利店要增长。从地域看，重点发展三线到五线城市的现代渠道。

要做到上述4点，作为企业管理者，你要让企业有专业的团队和专业的操作方法！

互联网对KA影响的不变

在第一段的结尾已经公布了答案，重点客户管理不会变化，我将结合企业跟KA客户合作中存在的实际问题及对应的解决方法，让你在认知层面有一个初步的了解。

一、企业的痛点问题

我们从企业的痛点问题选出三个比较有代表性的问题，计划问题、执行问题、战略合作问题，通过问题描述，解决思路和需要的关键技能做详细介绍。

痛点1：投资费率高，做卖场就是亏钱

• 问题描述：对一家卖场投入陈列和促销后，投入的费用与卖出产品收入的比大于50%，结果造成卖了产品不赚钱，并且卖得越多，亏的越多。
• 解决思路：作为管理者，你需要了解对该客户是否有年度客户计划？在每个月是否有滚动三个月的市场计划？计划的方式和预算是否专业？计划的执行情况是否有问题？在这些操作中哪个环节出了问题都会影响利润。
• 关键技能：解决问题需要对应的技能，即制定客户年度计划能力，制定滚动三个月的市场计划能力，费用管理流程，客户沟通和谈判能力。

痛点2：客户不配合，门店执行难

• 问题描述：年度协议执行率低，促销执行率低，跟总部谈好的陈列或活动门店不执行等。
• 解决思路：作为管理者，你需要分析执行率低的原因，是执行标准过高？执行团队是否有问题？客户总部与门店的沟通是否有问题？团队是否具备必要的沟通能力？是否通过定期业务回顾进行解决？
• 关键技能：解决这列问题涉及到的能力包括，年度协议制定与谈判技能，协调客户总部与门店技能，团队在门店执行技能，定期业务回顾技能等。

痛点3：客情关系差，增长出问题

• 问题描述：拿不到门店好的陈列位置，拿不到好的促销档期，很难见到客户高层，计划和执行问题始终得不到解决。
• 解决思路：判断双方人员沟通层级是否比较低？企业高层是否跟客户高层有定期的互访？是否签署战略合作协议？是否具备联合生意计划的能力（JBP）？是否跟客户进行定期的业务回顾？
• 关键技能：战略合作技能、联合生意计划能力、定期业务回顾能力。

二、掌握重点客户管理方法，以不变应万变

不变，指持续提高重点客户管理能力。

万变，指互联网影响、渠道变化、客户变化、客户合作难题等等。

现代渠道的卖场、超市、便利店是舶来品，由世界著名零售企业带入中国，沃尔玛、家乐福、山姆、麦德龙、7-11、罗森。国人在此基础上发扬光大，把品类管理、把陈列和促销、消费者沟通做到了极致，当然也把收费、用理货员做到了极致……

重点客户管理同样也是舶来品，由世界五百强的快消品公司传入中国，无论是管理理念和操作方法都有先进性和专业性。这些好方法经过三十年的沉淀，已经本地化，更适合中国国情。

重点客户管理方法经历了三个阶段：

第一阶段，从国外照搬照抄，拿来先用，具有碎片化，不系统的特点，多种方法，多种流派。

第二阶段，通过能力提升项目系统性地学习先进的方法，先让一个团队掌握专业技能。

第三阶段，建立系统性的管理能力，并逐步迁移到全国每一个KA团队中。

客户管理的底层逻辑是：

1. 具备系统完整的操作技能，针对性地解决问题，摸索经验，提高能力。

2. 当遇到市场和客户新的挑战，根据操作技能采取措施，摸索经验，获得新方法，提高能力。

这就是以不变应万变！

写在最后：

我们从互联网影响的表象，逐步深挖下去，通过企业面临的痛点，从认知层面介绍了重点客户管理的思路和方法。我会在后面的文章中更系统性更具体地介绍。

重点客户管理理念和方法是一套完整和系统性的方法论，由于种种原因其作用和价值被企业管理者和销售团队大大地低估了，大致有以下原因：

• 没有机会了解到完整的方法论，没见过自然不知道。
• 接触和掌握了部分技巧，以为掌握了全部。往往以操作层面为主，忽视了策略性和计划性层面。
• 立场问题，因为企业在客户生意上亏损，又没有更多专业方法改善，影响企业利润指标达成，就抑制这些客户的业务扩展，这在企业管理层面比较普遍。
• 人才问题，没有专业的团队，或没有掌握专业方法的人才。培养一个重点客户管理人才时间长、成本高，好不容易培养出来又容易被高薪挖走。

被企业低估的还有客户的专业性，有些企业管理者获取客户信息的途径比较单一，主要从一线销售团队获得，信息在层层传递中容易被整理和加工。使得管理者对客户的真实情况了解甚少，于是产生了很多误会……

一个企业目标是什么？企业文化是什么？主要KPI是什么？

相信管理者一定会烂熟于胸，并由深刻的理解。

你知道客户的目标、策略、主要KPI吗？相信很多管理者未必清楚。在下期文章我会通过关键指标（KPI）的介绍，让你对客户有一个深入的了解！

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