团队主题的画（团队领导画圆的艺术）

宁向东教授说：管理就是画圆的艺术。

今年我的工作岗位有了很大变动，从以前负责到区域到现在负责全国，于是一直也在思考区域和全国管理的差异，以及怎么从全盘拉起全国店铺往一个目标走。最近规划战略的时候也有很多新启发：

宁向东教授提到“管理是在画圆”：

一个最好的组织之中，高层、中层和员工，他们应该是个什么关系？他们应该是三个同心圆。

领导的圆比较小，中层处于中间，帮助领导放大这个小圆，怎样放大呢？就是把高层领导者确立的长期目标转化成行动方案，转化成员工每天的行动。

员工的圆处在最外面，也就是圆更大。这三个圆之所以画得一个比一个大，就是因为在企业内部，中层的任务就是帮助高层能够把力量实现整合，把员工的那个圆用好。

同心圆是个理想的情况，但现实中的这三个圆是什么样的呢？

它们通常不是一个同心圆（如上图），而是一个圆心各自不同的圆，原点是由每个群体的特殊利益等因素决定的。前面说的三个圆实际上是一个纵向的关系，其实在旁边还存在一个圆，就是相关部门的圆。

领导者所做的工作，本质上就是学会摆好这四个圆，尽量把他们都拉成同心圆。

这个拉的动作中，一定要想明白这些圆的位置，分别是有什么用的动机和需求。完全成同心，不太可能，那就要思考怎样去平衡，让这三个圆的交叉面积最大。

今天想聊的第二个话题也是宁向东教授提到的“四种共同体”概念和团队建设。

很多时候大家提起来团队建设就是做活动，然后花了很多钱搞“团建”，结果....什么用都没有，除了大家都在吐槽又浪费了自己的休息时间以外。

其实团队建设中，搞活动只是非常非常小的一部分，大家也都需要在做团队建设之前充分了解四个共同体的概念，因为在不同的共同体里，成员和组织的命运关系是不一样的，建设方法也不一样。

职业共同体

大部分组织里的大部分成员，加入的都是一个职业共同体。

在职业共同体的状态下，员工主要是为了拿工资，工作的目的是养家糊口。

在这个阶段，如果员工不能从他的直接上级那里获得满意的心理感受，只要条件还行，他就不会离职，只是保留经济交换的关系。

他的心理期望，会倾向于从一个非正式组织，或者说小团体中获得。当他和正式组织出现冲突的时候，他倾向于从非正式组织中获得同情和支持，于是很多时候，这种非正式组织即小团体可能会成为一种隐形的破坏力量（戳此：团队融合——小团体的局怎么破？）。

利益共同体

利益共同体比职业共同体更进一步，是靠利益维系。有句话叫“财散人聚、财聚人散”，所以很多老板做骨干持股、员工持股还有大额分红计划，其实都是希望用利益来激发员工。

但是，从长期来说，把一个团队的凝聚力完全建立在利益的基础上，这个组织未来的发展一般会有问题。因为当没有利益可以分的时候，团队凝聚力瞬间消散。

所以很多成功的企业都是把利益共同体和事业共同体嫁接起来，作为团队建设的目标。

事业共同体

想想很多年轻人的创业企业，有不少是基于单纯的理想，这就是典型的事业共同体。

很多企业在最开始的阶段，都是一种事业共同体的状态。就算是成熟企业，很多内部也会存在以事业为第一目标的小团体，大家聚在一起就是想做一件事，这样的团队也可以说是事业共同体。

前阵子跟我们公司创始人和他的合伙人聊天，突然理解了公司能成功做成国内行业第一的原因，很大程度是因为他们有非常强烈和统一的目标——他们是非常紧密的事业共同体。他们坚持十年如一日的往设定的目标走，完全无视身边各种短期诱惑，我当时听完就被震撼了，再问问我自己，还真做不到。这个故事说来话长，有机会后面单独出一篇聊聊。

命运共同体

军队中的团队，就是命运共同体，这里就不展开了。

上面是我画的我今年的团队建设方案，启发就是来自宁向东教授的上面两个概念。

在我今年做的新团队，全国、区域、店铺分别是三个离心圆。三个圆目标不太一致，大部分人都只能算“职业共同体”。

这三个离心圆因为不同心，想往上走非常难，磕磕绊绊。

而我今年的方向是把这个职业共同体中更多的人往利益共同体，甚至事业共同体的方向拉。

理想目标当然是拉成三个同心圆。

怎么拉成同心呢？

1. 建立推力：最核心的就是所有工作建立闭环，店铺的工作，区域的工作全部有第三方检核包括督导巡检、神秘顾客巡检、总部巡检。对应的结果有相应奖惩。这样的推力可以保证大家的工作被看到被监督和被认可；
2. 建立拉力：一方面是物质拉力包括绩效与结果强挂钩；另一方面是个人满足，创造更多关注到人的结果的机会和平台，让大家在自我实现上有更大激励；
3. 创造环境：这一块是最难但是也是长期受益最大的——使命愿景价值观的打造。内容挺多，今天就不一一展开了，有机会再聊~（戳此：团队怎么搭建文化、价值观？禁止只喊口号，真正让环境影响人！）

以上就是今天的分享，祝你也能画好属于你的圆，以及保持你自己这个圆和组织大圆的始终同心~

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参考资料：《宁向东的管理学课》