项目经理责权利的主要体现方面（项目经理责权利应对等）

为更好地服务客户，我们把指挥所建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。打不打仗，后方决定；怎么打仗，前方说了算。由前线指挥后方，而不是后方指挥前线。机关是支持、服务和监管的中心，而不是中央管控中心。

我们把作战权给一线项目团队，把预算权给项目经理，把激励机制建立在项目上，并逐步建立资源买卖机制。如果将代表处看作一个公司，需要机关、地区部门支持，代表处都得出钱，代表处就是销售与服务公司，项目就是一个个独立的利润中心。清晰的资源买卖机制能真实反映项目的盈利情况。这些就是公司目前在推动的项目四算，项目四算是最基础的财务工具。持续的项目四算，会使我们的项目基线越来越准，越来越清楚，对于如何持续提升项目赢利能力的努力方向就越来越清晰，对于项目的分享制、激励机制的建立也就更科学和合理。

这是一个巨大的转变，意味着要夺功能部门的权。功能部门未来就是能力中心、资源中心，要把它们的权力转到项目经理团队中来，也意味着未来以衙门为中心转向为以作战团队为中心，意味着激活了千千万万的作战团队，以班为单位、以连为单位的作战团队。

道理就是这么简单，所以把权力下放到一线就是为了更多的能独立作战的人出来，像李云龙这样的人出来。我们要在现有流程制度基础上充分发挥大家的主观能动性，这就是我们希望在力出一孔的主航道上发挥一线指挥官的创造性和主观能动性。

明确员工在项目经营过程中的责任，只有将责任落实到每个人的身上，并以履行结果来评价干部，才能让大家真正承担相应的责任，促进管理的简化及有效。

项目Owner要做实，要承担端到端的经营管理责任（售前及售后），对达成项目的经营目标负责。项目Owner应从代表处产生，快速响应及当责。

将来我们要把指挥炮火的权力下放到最基层，作战单元是项目。我们正在大规模建立子公司董事会，通过很多老资格员工组成的董事会，对项目实施一些监管。

一方面要改革责权分配机制，在合理制衡、有效监督的基础上，对合格的一线指挥官基于其岗位责任，充分信任，大胆授权，使责权真正对等，使整个组织的运行重心更低。

进一步推进组织变革、简化管理、下移管理重心，加大一线授权。公司可以越做越大，但管理不能越来越复杂。严格、有序、简单化的认真管理是实现超越的关键。后续，公司将进一步推进组织变革，下移管理重心，推动机关从管控型向服务、支持型转变，加大向一线的授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权；让最清楚战场形势的主管指挥作战，从而提高整个组织对机会、挑战的响应速度。同时，我们将加强在一线作战方面的流程集成，提升一线端到端效率，使客户更容易、更简单地与我们做生意。

我们要逐步改变目前以功能部门为核心的自上而下的层层级级的授权方式，让项目（群）经理根据经营目标和项目预算拥有开展项目经营管理所必需的人、财、事等各项权力，提升项目（群）经营管理的积极主动性，促进公司有效增长。

公司将逐步调整为以项目为中心的运作，未来所有项目经理在资源的使用权、人员的考核权、财务的权签（人权、事权、财权）等方面都要承担责任。人权是过去项目经理相对比较弱的一方面，因为绩效管理和人事管理原来都在功能部门，所以这次增加了人员绩效管理最基本的培训。

我们现在的问题是集体决策太普遍了，所以要强调个人负责制，就是首长负责制。委员会制度我们还是要控制，不要到基层还要有委员会。越到前端，越要强调首长负责制；越到上端，越要强调集体决策制。集体决策的同时，委员会/团队主任要承担一定权重的责任。不能时时、事事都集体决策，这会导致高成本，要加大授权。