南城香管理模式（南城香的转型升级历程）

一、体制改革 让团队充满活力，我来为大家科普一下关于南城香管理模式?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!

南城香管理模式

一、体制改革 让团队充满活力

经过向多方专家老师学习，南城香认为未来“合作制”一定会代替“雇佣制”，所以进行大胆尝试。管理的中心化、扁平化，让整个企业的组织经营中心下沉，回归到门店。从而一线团队发生很大变化。鼓励领导层去经营门店，成为合伙人。正是因为有了领导层到一线和合作制，才能够使店长觉得是为自己而工作，并结合实际问题，进行一些大胆开拓和创新，为之后外卖的开拓奠定了坚实的基础和为堂食客流创了历史新高。

例如：南城香门店中现在会为顾客提供小咸菜，热水、米饭可以随便加等，都是由某一个店的店长先进行尝试随后公司觉得真的有效，便进行全部门店的推广。外卖也是如此，是店长们坚持要做，还会对出现的问题主动进行调整，从而外卖的业绩现在非常出色。

周泽普总经理总结到：正是因为体制的改革，才为企业融入活动以及后期项目的推进。而我们也制定了一些原则：不加盟，不上市，一群人，一辈子，一件事。让员工坚信，他们的店长会跟他们一起随着企业越走越远。2016年的一组店长分红数据：2016年店长最高年收入78万，烤串合作商年收入25万，2017年三季度29位店长分红143万，目前已达300万，店长平均年薪目标20万以上，更加验证此管理体制的成功。

二、根据自身基因，定位社区餐饮

完成体制改革后，南城香经过多次企业定位和产品定位失败，最后得到总结，为自己做出定位“社区餐饮”。

南城香20年来一直做社区并得到广泛好评和关注，从形式单调的电烤串到馄饨、饭等都是因为社区需要做什么，南城香就做什么。后来，也在逐渐探索中得出真理“存在即是合理”，不一定非要打造一款爆品，一定找到准确的定位，社区人群广泛，并不固定，把现在的产品做好做精，让社区人们无论早、中、晚都可以吃，做全时段的品类，就是成功。“饭、串、馄饨、面”等也为南城香在社区餐饮提供了全品类的优势。根据南城香的基因和成长经历，最后定位为“社区餐饮”。

三、产品为王，好吃才是王道

起初，南城香进行工业一体化生产，但随后调整了方向，只有把产品做好，才能让顾客喜欢。最后南城香对产品为王的理念定义为：尽量减少工业化生产，只有材料新鲜、好吃，才能得到更多认同。

体制改革同时为产品升级形成了便利。盈利的生产部门和物流部门现统归产品部总监管理，调整时就容易很多。改进的第一步是:把以前盈利的生产和物流单位变为品质中心，在保证品质的同时平价卖到店里。然后，体制的改革让店长更想把产品做好从而为产品升级起了推动作用。从以前调理包到改革之后的店里先做，店长都是在厨房中进行实际操作体验，深入了解，为品质升级提升了效率。

例如：饭品的升级。借鉴了吉野家、老娘舅等菜品的，引进黄焖鸡米饭，慢慢发展做了酸菜鱼、肥牛饭。而这些饭的品质与之前相比有了质的飞跃。原因就是这些产品要到店里去做，顾客点一份，做一份。要让快餐慢下来，质量变得更好。

羊肉串的升级。从以前的把串串好，冷冻起来发送到门店。改革后，取消了工厂加工环节，选择直接再门店进行现穿现烤。保证所有羊肉串的品质新鲜。

馄饨的升级。馄饨不允许冻起来，不允许化掉。从以前的一天一次配送到现在一天两次配送。保质期减少为两天。

周泽普总经理说：南城香坚信，产品厚利时代一定会到来；我们提出产品为王，所有工作职能、流程设计要围绕产品品质展开。新鲜现做是我们探索的方向，去工业化成品，把温度留给店面来做。

四、互联网 抓住外卖机遇

南城香认为，外卖、堂食是两种体验。堂食更关注体验，外卖更关注速度。15年，对快餐的预测促使南城香为自己进行定位“优秀的生产供应商”。从而停掉自己企业的订餐系统和配送员，转成完全和第三方平台合作。那时南城香就确定了一个方向，做效率。外卖的红利补贴期早晚会过去，最后真正拼的一定是企业的经营效率。现今南城香最核心的任务是堂食增长，外卖只是增加曝光率的渠道，只有堂食做好了，企业才能活下去。

周泽普总经理说：所以外卖我们做三件事：抓产品质量、重视与合作方的共赢、提升组织效率。

最后周泽普总经理进行整个分享的总结:南城香从15年开始改革。做了最重要的四件事，一、做体制的变化；二、给自己做了一个清楚的定位；三、把产品彻底从根上抓起来；四、抓住了这个互联网时代。从而才给南城香带来这样的一个突破。