布局设计的原则（精益布局的新方法探索）

作者|杨东

全文总计1737字，需阅读5分钟，以下为今天的益者原创：

在写下这个题目的时候，我的脑子里想的并不是要探讨去创新已流行多年的精益布局方法，而是思索如何在工业4.0实施的趋势下，数字化工具以及方法如何与精益方法相结合。或者说，数字化背景下的方法对比之前的方法有些什么优势？

以至于我们需要更新前辈的理论以适应新技术环境。之所以选择布局主题，是因为布局属于规划类项目的典型代表，亦属于设计范畴，其他规划大都采用相似的方法步骤，例如单纯的物流规划。为什么选择设计，我们下文会再次提及。

谈到所谓方法，我们必须提及另一个名词-方法论。精益布局方法论同样流行许久，而且没有新的，更好的理论能替代它，至少目前还没有。我们也一直认同这样的指导思想。在此，我们有必要简要回顾一下精益布局的整个方法论和实施步骤，以便统一认识及展开新的讨论。

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系统性精益布局规划的方法

精益规划类项目统一的方法论都是在充分分析未来运营条件下（包含产量，供应商供应状态，内部物流模式和生产运营目标状态），首先设计理想布局，在充分研讨未来约束条件下，设计现实版布局。

细化布局则依据现实版布局进行进一步细化设计和布置。这个方法论的最大优势是从理想状态到现实状态的设计过程能最大限度的保留理想状态下的设计优势。这个方法论常用下图说明：

精益布局方法论和“系统规划之父”理查德.缪瑟提出的系统化工厂布局规划方法（SLP: Systemic Layout Planning）并不矛盾。缪瑟提出了规划的4个实施阶段，分别是：

多数的精益规划项目范围都集中于阶段2和阶段3。缪瑟提出的规划方法在阶段2和阶段3的实施流程大致分为分析、寻优和选择3个步骤。精益布局方法论提出的理想布局至现实布局规划过程分布在阶段2的任务中，从现实布局细化至最终布局为阶段3的任务。缪瑟的系统性布局方法和精益布局理念就此结合紧密。

布局规划的分析阶段主要任务是依据未来生产大纲的要求进行待布局单元间的物流和非物流关系确认，其中包括PQPR分析，ABC-XYZ分析，物流模式设计，物流当量计算和非物流关系确认这里就不在赘述。

不论是理想布局设计还是现实布局设计（均属于阶段2任务）都要经过寻优和选择的过程。传统的寻优方法是将项目组成员按不同职能部门分成2~3个小组，按照分析阶段得出的布局单元之间的关系结论分别进行布局方案的设计，相互不干扰和穿插。

加上咨询师设计组一共可获得3~4个理想布局方案，再利用评估工具对每个方案进行小组打分，以得分最高的方案作为基础方案进入下一轮现实版布局设计。评估工具所参照的标准需要经过项目全体成员的研讨和确认，并进行重要性的两两对比以确定其权重。

评估工具和结果可参看下图表格。

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进行现实布局规划设计之前，需要和项目组成员再次探讨现有的约束条件。再根据约束条件进行现实版布局设计，方法是重复上述分组设计和评估的步骤。如果布局单元较少，也可简化过程，直接进行现实版布局设计确认，不再进行评估。

布局咨询实战项目中，在履行上述过程时出现的问题可能具有共性，我们无法回避。我们罗列了如下问题，也许你也曾经为此头疼过。这些问题集中在寻优和选择过程。

1. 评估标准研讨缺乏新鲜元素（物流距离，投资成本，安全等要素内容是必须加以衡量的），对于标准的含义根据项目不同需要详细定义，研讨达成一致需要耗费较多时间。项目组成员容易失去积极性，以至结果往往敷衍了事。

2. 分组进行布局方案设计的形式，由于每组都缺少布局规划咨询师直接参与，导致一些布局问题没有规避，重复性工作导致浪费。

3. 分组布局方案需要根据评估标准中的量化指标要求进行一一计算说明。我们一般采用等比例图样粘贴的形式，然后直接在图样上量取数据进行转换计算。这项工作也是比较耗时的，缺乏直观性导致要做到精确是不容易的。

4. 在评估每个布局方案时，我们所采取的方式是以咨询师组的布局方案为标准布局，其每项评估标准得分均为3分（中间分数），其他布局方案与其对照进行高低评判。对于已有布局的主观判断具有倾向性，可能难有一个布局方案能满足需求，往往需要修改增加一个新的方案，评估的意义已不大。

多次研讨在内容上缺少一些主题延续性也导致浪费时间和精力。我们想改善布局项目方法中遇到的上述问题，这需要一些新的想法和建议，而且还要保持原有的方法论逻辑。前文提到规划既是一种设计，设计任务最大的特点是对结果的“未知性”。我们从这个特征下手，引入“设计思考”的方法。