人类需求5段论（反复追问直达本质）

5W1H通常指的是原因（Why）、对象（What）、地点（Where）、时间（When）、人员（Who）、方法（How）的探询。但在以精益制造闻名的日本汽车企业丰田，5W1H却指的是5个为什么（Why），以及1个H如何做（How）。

按照丰田的逻辑，重复问5遍为什么，往往就能推动、促使、迫使当事人求根问底，找到问题的真正原因。

举一个经典的案例，丰田生产方式创始人大野耐以曾经在工厂机器停止运转时就连问了五个为什么：

机器为什么停了？因为超负荷，保险丝断了。

为什么会超负荷？因为轴承部位的润滑不到位。

为什么润滑不到位？因为润滑泵抬得不够高。

为什么润滑泵抬不高？因为泵的轴磨耗，咔咔响。

为什么会磨耗？因为没有安装过滤器，切削碎末掉进去了。

由此可见，如果仅仅停留在第一个为什么，就会想当然地给出更换保险丝的对策，却并不能阻止保险丝的再度熔断。通过五个为什么的追问，丰田找到了解决问题的方法。

长期致力于丰田式管理研究的日本管理学家、日本卡尔曼股份有限公司顾问桑原晃弥在其所著的《丰田式5W1H思考法》（精益制造系列）一书中就指出，制造企业乃至其他行业的企业要落实丰田的5W1H思考法，必须注重三个要点：

其一，不要轻易认同说“啊，原来是这样”，也就是不能停留在思考某个问题本身的解决方案层面上，而必须推动对问题的进一步深入分析，找出根本问题，从而寻求通用的、完美的解决方案。

其二，要“现地现物”并“逮住现行犯”，也就是说企业的管理层、生产部门和开发部门的领导要在现场观察实际运作进行思考，要尽可能全天盯着现场，亲眼看到问题发生的瞬间。举例来说，丰田工厂曾出现几辆汽车的车门附近出现了小伤痕，伤痕很小且可以用涂装来掩盖，但丰田的负责人还是立刻赶到现场，经过反复勘察和思考，终于找出有工人皮带的带扣，在特定作业姿势情况下会导致触碰到车门。所以，负责人就立即指导工人纠正作业姿势，将带扣换成不会给汽车车门留下伤痕的软质品。

其三，要贯彻“一直找，直到找到真正原因”的态度。实际上，很多制造企业在规模扩大后，负责人不仅开始远离业务现场，而且在出现问题时委托给下属，经过多次委托，根本无从做到负责任的寻根问底。《丰田式5W1H思考法》这本书指出，企业负责人在任何时候都要贴近现场，将主要精力用于查找导致业务效率难以提高、生产成本难以下调、产品品质难以提高、部门协作不能顺畅等问题的深层次原因。书中指出，要实现精益制造，就必须摒弃得过且过、“这点问题就放过吧”、“这种程度在容许范围内”的应付式想法，越是被视为小问题、例外而忽视的问题就越可能隐藏着巨大风险。

《丰田式5W1H思考法》全书深入阐述了“丰田式5W1H思考法”如何贯穿于企业运作的全流程。而这种思考法也完全适用于各类制造企业以及非制造业企业，包括个体经营户。举例来说，某家干洗店在换季时，会接收到大量的洗衣订单，为了赢得客户的青睐，不惜大量购置设备，配置人手，从而能够兑现“翌（次）日可取”的服务承诺。但换季的峰值期一过，这家干洗店的人手与设备就开始过剩。丰田顾问帮助这家干洗店进行诊断，通过一连串的询问最终找到了根本问题：客户其实并不是真的在意“翌日可取”的服务——换季衣物干洗后至少半年（春秋季衣物）甚至九个月左右（夏季或冬季衣物）都不再穿着，并不在意能否次日就能取到洗好的衣物——如果店家能提供这样的服务，固然好，但如果不能，也不是什么大问题。

采用“丰田式5W1H思考法”可以帮助各行业企业让诸多的不可能成为可能，这本书以翔实的多行业企业实例就此进行了说明，比如某办公器械生产企业通过该思考法，成功地实现了“零垃圾”；某食品生产企业挑战“零物流投诉”，找到了之前制约物流效率较慢的生产环节原因，以及订单流转的处理，最终成功实现了目标；某啤酒生产企业通过将优秀员工的工作标准化和可视化，成功地提高销售团队每个成员的整体能力和业绩，等等。

引入“丰田式5W1H思考法”对于企业的意义不止于此，书中还谈到了帮助企业改革工作方式，从而成功杜绝长时间加班等不良做法；以及更好地开启业务流程中的灵敏创新。

所评图书：

书名：《丰田式5W1H思考法》（精益制造系列）

作者：（日）桑原晃弥

译者：刘晓霞

出版社：东方出版社

出版日期：2021年7月