组织管理和绩效管理心得（若没有了动态的组织设计）

谈到组织设计，可能有不少读者会想到：组织架构图的调整。这仅是组织设计中的一小部分，组织设计是一系列决策，而不是一个孤立的单一决策。

组织设计的最终目的是为了执行战略，执行战略需要一系列决策，简单来讲，决策就是对资源的配置，这是一个过程，需要进行能力识别，将能力、人员、结构、流程、工作衡量标准及目标进行整合，建成一个“信任”的工作环境，去实现公司的愿景。

在谈组织设计时，有三个概念是必须要说清楚的。即：使命、愿景、战略。

公司的文化

首先，来说一下使命，我们在成立一家公司时，总是有一个梦想，这个梦想就是你要成立公司的目的，比如：“让人们开心，快乐”、“提高人们的生活质量”等。使命类似于一个永恒的灯塔，可能永远不会到达，是核心价值观的载体与反映，是企业发展的理由，是引导和激励员工不断创新的动力之源，揭示了公司成长的基本原则和思路。

其次，对于公司愿景的理解，你可以这样想把公司的目的、使命和未来理想状态进行浓缩成一个“企业蓝图”！在未来每一个阶段你的公司是什么样子，用语言描述出来，如果你是认真的组织你的员工进行了讨论、提炼，并且有足够的时间来运营，获得你的管理团队的高度认同，那么，公司的愿景将会激励每一个员工。

写到这里，我还是希望对于德鲁克先生的观点，同大家分享一下，这样会更有利于各位的对组织设计的理解。德鲁克在其《现代商业理论》一文中，强调：困扰大多数曾经一度成功的大公司的主要问题的根源在于它们的经营理论已过时，他同时认为，每个企业都有着自己的经营理论，经营理论应该由三部分组成，首先，应该包括一个组织对于所处环境的假设，关于组织结构、市场的假设以及关于顾客和产品科学技术的假设。其次，经营理论应包括对于自身根本目标的假设。最后，要认清自己能够实现根本目标的优势所在。

对于德鲁克先生的这一观点，我是极其认同的，在每逢与客户CEO们进行沟通时，也以不同形式的语言向他们提供管理咨询服务，通常对客户有着良好的启发。我认为，德鲁克先生对于组织所处环境的假设定义了公司的收入来源，关于目标的假设定义了公司可以接受的结果，也是自己与众不同的位置，关于核心优势的假设定义了公司如何才能在竞争中傲视群雄。

在对使命、愿景进行了阐述后，我将用一些篇幅介绍一下战略，这很重要！

关于“战略”，我认真查阅了相关书籍，并没有找到“战略”概念的创立者，J.I.Moore在其1992年出版的书《关于战略和战略管理的作者》一书中，有些困难地开篇写到：没有任何个人能据说是企业战略的发明者。他认为，战略是在上世纪60年代形成，是由三个人参与，并且是由一系列分散的事件产生的结果，这三个人分别是肯尼斯.安德鲁斯、阿尔弗雷德.钱德勒、安索夫，有兴趣的读者，可以去学习一下三位管理大家的著作。在1954年德鲁克出版了《管理实践》一书，他是第一个问出了“企业是什么？”关键问题的人，同时，德鲁克在书里也明确回答到，企业是指对企业目标和实现目标的所有决策，这听起来，有点与我们今天对战略的定义类似。

我研读了钱德勒的书籍后，他最伟大的之处在于：他创造性地提出了“战略服从于结构”（strategy follows structure），他也将管理协调定义为“有形的手”，相比市场协调这只“看不见的手”而言，能够带来巨大的生产力和丰厚的利润，能够提高资本的竞争力我认为，他的最大贡献在于一是创造了“结构”的概念，不再与组织进行混淆，二是将工业企业、管理、战略、结构等概念进行了清晰界定。

战略

你可能会说，迈克尔.波特也是一名战略家，他属于后来者，他提出了战略竞争分析理念，他提出了很多问题，而且他自己均一一回答，最著名的SWOT、五力模型都是出自他手，这足以奠定他在战略领域的位置，他虽然提出了战略竞争分析工具，但他在书籍里也暗示大家：竞争最好是避免，而不是寻找它。

随着对于“管理”的好奇，当我读完加拿大著名管理学家亨利.明茨伯格的《管理工作的本质》（1973年）、《战略过程----概念、环境和案例》（1988）、《战略之旅—穿越战略管理荒野的完整指南》（1998）后，感到一种冲击，他在战略研究方面的深入值得世人敬佩，他第一本书，在1973年投到很多出版社时，大家对于他的离经叛道感到不解，拒绝出版，但是，明茨伯格没有被打跨，他坚持并认为，战略计划是失败的，因为战略是综合的，而计划是分析，两者是一个矛盾的对立面。他也认为领导力与管理是密不可分的，坐在教室里学不到管理企业的方法，他提出了战略的5P，现在，人们已经真正意识到了明茨伯格的理论价值。

对于公司使命、愿景、战略等概念有了理解后，对于组织设计的认知，相对来说，就简单了。

谈到组织设计，马克斯.韦伯是必须要提的，他出生于1864年的德国，他的生活年代正好是西方工业革命时期，他看到了并经历了从小作坊向企业的过程，小作坊时代，企业主直接向所有员工下达命令，然而随着企业的形成，显然再按小作坊的传递信息方式，十分低效，韦伯有一个假定，即：人与人之间的关系是僵化的。他认为，企业需要集体决策，不要把社会精英扼杀，企业成立一个办公室，然后集体决策的信息通过“组织”传递，这显得有些机械，称为bureaucracy（官僚），还有出现了层级（hierarchy），中层是执行的关键。他的这种理念在当时被企业界采纳，当然，他对社会的贡献还有哲学等领域，这使得他与马克思（资本论）的作者、涂尔干并驾齐驱，被称为社会学的三位“现世神明”，他与涂尔干对钱德勒的影响是巨大的，如果说马克斯.韦伯为管理学提供了理想的组织模型，那么，美国的企业史学家钱德勒则为管理学提供了现实的组织演变轨迹

在1926年，美国福特汽车也发生了组织变革，福特引入了跨区域的架构，即设计了中层管理人员，他将此称为company manager，认为公司的所有信息都将传递到中层，然后由他们进行组织执行，这与马克斯.韦伯的组织理论有着异曲同工之处，到了1929年，福特就从组织变革中受益，从对手手里夺回了15%的市场份额。

前面已经讲过，组织设计是立足于围绕资源进行了一系列决策，因此，它是动态的、实时的。

我们知道，董事会在向经营层授权委托经营时，会提出经营要求：比如销售收入、利润、现金流量、资金周转等指标。

经营层如何有效组织“资源”（包括能力、结构、流程、人等），这将是决定企业有否绩效（Performance）的根本。

目标

绩效管理的设计，需要从清晰的战略开始，从客户、财务、内部运营流程、人力资源和信息的维度进行思考，在每一个维度都需要认真回答：在这个方面如何做才是最好。针对每一个问题，采取“动词 名词”的方式，这就是目标（OGJECTIVE），同时，要考虑每一个维度之间目标的逻辑关系，一定要是“因果关系”。这一过程，需要进行经过高层研讨、团队讨论等过程，研讨中，一定要有主持人，最后是外部咨询顾问，他们会对参与人员进行引导、启发，让参会人员对于目标进行定义、制定出评估标准，针对每一个目标进行设计一个要实现的程度，提取出来一个指标或措施，这就是关键绩效指标的来源，易得咨询一直向客户强调：你提取的所有绩效指标，是你的，一定是来自于你的公司战略。

在KPI设计的过程中，要考虑几个问题：1）为什么这个KPI是最为紧要的？2）我如何收集资料？3）计算这个KPI有公式吗？4）收集这个KPI有关的资料困难吗？5）要多久收集这个KPI一次？6）针对这个KPI找到了一个目标（TARGET）吗？

为了便于读者理解，还是举一个例子吧。客户是一个制造业工厂，在2018年战略了“通过提高产品质量，实现净利润增长”，产品合格率提高到12%，那么，如何将产品合格率提高到12%呢，需要制定一个解决方案，如降低废品率到4%，这一个指标就是TARGET，是隐藏在工作过程中，需要制定具体的管理措施，比如工艺流程的优化，如何优化呢？就需要进行“做”，将计划制定出来，以“看板”的形式展示出来，相对应有一个指标，易得咨询称之为KDI，因此，从战略目标（GOAL）到目标（OBJECTIVE）再到TARGET（DO）是一个有机的过程，每一个节点都需要遵循SMARTER进行量化，形成KGI-KPI-KDI链条，才是真正落地，这也是易得咨询的优势所在。

企业的绩效管理体系设计是基于组织的变革，企业的经营活动过程是动态的，是组织设计的一部分，而人员的能力开发，是基于组织设计需要什么样的能力，如何通过组织的科学设计，让员工有一个共同价值观，他们的行为围绕组织资源进行，形成高绩效团队，产生出高的生产率和工作绩效。

因此，我们认为：若不考虑组织设计的动态性，企业的绩效管理体系设计将失去生存的载体。

2018．9．3