鲨鱼菲特品牌大事记（鲨鱼菲特创始人强小明）

2022年7月21日，36氪在杭州举办了“WISE2022新消费品牌峰会”，聚焦新消费，意图通过邀请未来新消费的领军者们共同参与一场“求真”探讨，共同去讨论新消费领域创新趋势及发展机遇。

在本届新消费品牌峰会上，健康食品品牌鲨鱼菲特创始人强小明以《结硬寨、打呆仗，疫情下的持续进攻思考》为主题进行了演讲。他认为，不应该把疫情带来的挑战当作危机看，而是应当在保持好现金流的基础上，积极地去做更多适合长期主义去做的事情，其中对消费品牌而言，无外乎是“三角”，即：产品和供应链、渠道、品牌。

在今年面对跟所有消费品牌一样的不确定性问题时，鲨鱼菲特围绕着“三角”提升内功，做了更多积极乐观的考虑。在产供端，他们比早期更注重研发和品控，围绕着健康和方便美味两大理念，思考如何将传统产品重做一遍，在鸡胸肉之外又打造出荞麦面、夹心欧包等新爆品。在渠道端，他们从依赖大渠道向多元化延伸，除了布局天猫、京东、抖音、拼多多外，也自建餐饮店，力求通过流通和餐饮相结合的方式更好地融入消费者生活。而在品牌方面，打造自有IP、请明星代言、做线下活动等等，他们持续围绕鸡胸肉第一品牌的明确定位做自己的差异化建设。

鲨鱼菲特创始人强小明

以下为演讲实录，经36氪编辑整理

非常荣幸参加这次峰会，36Kr在疫情这样的大环境下还能够开峰会，非常不容易。今年疫情比较严重，发展过程中一直在出很多问题，好久没有出来分享，蓦然回首发现今年过了一大半，再回首总结我们公司，一看我们公司也是五六年，从新消费品进入老消费品的感觉，进入下半场。经过这么长时间，公司发生很多变化，尤其是今年面对很多不确定性和一些变化以后产生新的思考。希望今天跟大家探讨一些变化。

我们公司比较简单，做消费品朋友也知道，我们就是做健康食品的品牌，在消费品热的时候也完成了六轮融资，这个不赘述了。

“0-1阶段”简单说一下，我们怎么过来的，第一个就是在早期的时候，我们通过数据分析，洞察了鸡胸肉这个品类，它是什么特征？是属于高速增长，过去解决办法比较落后，消费者有很多痛点的品类。因为供需需求严重不匹配，我们判断是潜在蓝海品类，于是就进入到里面，这是通过数据观察。

前三年我们用精益创业的办法思考鸡胸肉品类创业，我们思考创业的本质就是创业到底创造什么样价值，用户的痛点是什么，我们解决方案是什么。后来我们发现鸡胸肉的消费者搜索指数在增长，但是购买转化非常低，于是针对这个问题盘点解决方案。

无论你是买生的鸡胸肉回家自己做，或者去沙拉店、轻食店、便利店买低温产品，纵观这些产品背后都有一些共同的痛点，就是极度不方便。储运也不方便，然后还要自己做，对烹饪又有要求，食用又不方便。第二个痛点在于，鸡胸肉不好吃，比较柴，比较腥，比较难入味，还有价格比较高昂，电商里需要走冷链，成本比较高，甚至运费比你食材本身还高，线下一片卖十几块，这都是显著的痛点，我们就想怎么去解决它。

于是我们就策划了做一款常温开袋即食产品，这就解决了方便的问题。因为它存储方面了，运输方便了，开袋即食也不用烹饪了，做到这样的话，可以解决方便性的问题。口味的话通过跟工厂的预调，做到十几种口味，像黑椒、奥尔良、香辣等各种口味，比你自己在家烹饪的口味更丰富，有更多的选择。另外，我们又是通过电商走向全国、做极致爆品，通过工厂的工业化、规模化生产，带来了成本大幅降低，性价比比较高。

常温解决物流价格，规模化生产解决产品的价格，然后推出后我们的产品也得到了市场认可，所以“0-1”跑得还比较顺利。

过去几年了，今年是第六个年头，我们2017年8月份淘宝上线，2018年7月份开了第一家天猫店，2019年投入第一个工厂，2019年借助资本，2019-2021先后完成六轮融资，期间先后投了几个工厂，今年又开始在后端加强供应链建设，又投资了我们新的生产研发基地，这样一路走过来。

鲨鱼菲特创始人强小明演讲现场

取得的一些成绩，就是说我们现在基本上已经是登顶了年轻消费者心智中的鸡胸肉第一品牌，通过天猫指数、各项指数来看，在肉类品牌尤其是鸡胸品类中，基本上鲨鱼菲特都是高于其他的。所以，我们的品牌在消费者心智中认知度是比较高的，以及老顾客黏性各方面也比较强。

在今年的话，我们碰到跟所有消费品品牌一样的问题，就是说有太多的不确定性，我记得年初的时候，我们就是叫萝卜蹲，就是仓库被封了，好不容易仓库解封了工厂又封了，工厂解封了我们原料厂又封了，反正今年这个封完那个封。伴随后来一系列的问题，除了封禁、物流不通畅的问题，带来流量运营问题，带来平台处罚的问题，一系列问题接踵而至。

这个的话，其实虽然经历了过去几年的疫情抗疫，但今年突然爆发，依然让我们猝不及防，以及可能在这时候对我们原来的计划也产生巨大的影响。因为过去几年增速比较快，今年还是有较高增速需求，碰到这个时候，挑战还是蛮大的。怎么渡过这段时间，很多朋友在聊，我们在这样背景下怎么做调整及我们是要收缩还是要进攻，缩应该怎么缩、攻要怎么攻，团队怎么调整、组织怎么调整。

我们团队也说，我是这样说的，虽然我们碰到疫情，碰到这样的危机，但如果这个危机是整个行业的危机，那么我们不应该把它当成危机看，更多当做机会看，这不是针对某一个企业，这个时候所有人都是公平的。最终的结果是你要么是被别人吃掉的大餐，要么你就是危机中吃别人的食客。

我们到底想做什么样的人？我们希望我们是边上那个人，我们当成机会看，当所有人开始做一些更沮丧、更消极的动作的时候，我们更应该考虑怎么做，这时候不一定达到我们的预期增速，但是可以跑赢同行，提升我们市占率，提升我们内功的东西，未来可能还有哪些事情是可以当下做的。

后来我们做了调整，一方面保持生存下来，保证比同行好，所以我们对现金流的管理更谨慎，对库存管理也更谨慎，对利润率提出更高的要求，然后在后端也提升服务体系，比如仓库是否有更多的分仓。就是做一些极端的考验，以向死而生的态度考虑问题。

渠道上面，原来我们更多地依赖于大渠道，就是天猫、京东这些电商渠道，现在会思考我们的渠道能不能更多元，如果单一渠道发生变化，其他渠道的增量是否能跟得上，我们核心品类过于聚集，能不能创新一些新的品类，当A品类有所下降的时候，B品类增长能否弥补及，这都是我们思考的。后来做了一些调整，包括我们团队的增长速度，是否要像去年计划的那样做高速增长，还是现在稍微做调整等等，现在就是做了相应的调整。

总的原则，在这个时候更应该做一些更积极、更乐观的考虑。疫情终归要过去的，我们一定要想办法活下来，成为拿到最后结果的人。

最终回到我们自己，其实更加夯实我们在三个维度上更深度的思考，我认为消费品无外乎就是三角：产品和供应链是一角，渠道是一个角，品牌是一个角。这三个角就是把时间线拉长，每个阶段的重心是不一样的。在早期的时候，我们更多地在渠道这块竞争，大家知道第一阶段玩流量、玩带货，大部分是轻度的，大部分是OEM，轻度参与研发的，大部分玩的是流量。为什么今年，尤其去年下半年到今年为什么悲观，是因为流量环境发生变化了，或者单一渠道流量发生变化了，我们过度依赖于小红书、抖音，流量变少，ROI不好的时候，你全渠道能力不够就比较薄弱，其实品牌很脆弱。

长期考虑，我们怎么考虑的，产品端我们从以下几个维度考虑：产品创新加强研发，提升产能，提升品控。

创新方面，我们希望把传统产品柴米油盐酱醋茶、大众饮食习惯，通过低油低脂低卡健康理念重新做一遍。所以我们做肉，鸡鸭牛鱼，所以我们做米面主食，类似这样的面食、糙米饭等，我们做烘焙、面包，做调味料，做零食，都是原来已经验证过的品类，我们只是重新做一遍。

除了健康理念我们希望围绕年轻人的习惯，做更方便、更美味的创新。所以我们打了一些爆品：第一个鸡胸肉，我们解决什么问题，一是方便，二是健康，三是性价比。去年到今年我们又推出几个品类比较火爆，比如我们排第一的荞麦面，从原来煮面改成泡面，极大地提升了方便性，所以今年提升非常快，工厂属于断货的状况。还有全麦面包，但是又干又硬又难吃，所以我们推一些夹心欧包，今年得到巨大的增长。新的品类创新带来的体验改变，其实激发了我们销售的巨大增长，今年依然保持持续增长的势头，这是从产品讲。

研发端，我们2020年开始自己做研发端的深度投入，我们跟上市公司惠发联合成立的研发实验室，今年年初在山东投了一个实验室，今年5月份我们在安徽芜湖投了几个亿盖生产研发基地，在产供端，1.0解决的是产品产能的问题，越往后是持续的创新和持续的研发的投入。包括还在品控层面做一些事情，我们产能在扩，一直在投工厂，很多朋友不理解为什么做这个动作，品控就是走人保的保险，跟质保协会做深度合作，产品也是在投生产基地，这是我们做的事。

渠道的话，我们希望做到线上线下全渠道的融合，餐饮流通双结合。线上就是天猫、京东、抖音、拼多多都做。今年线下渠道增长速度也比较快，新的渠道建设也是有新的增长点，也是决策上的问题，我们认为在这个时候投的效果反而更高。我们自己开了一些餐饮店，做健康食品，把流通跟餐饮结合可以更好地融入消费者生活，这是渠道侧。

品牌侧，我们始终做一些差异化建设。第一个就是明确我们的定位，是围绕鸡胸肉品类做第一品牌，我们做了自己的IP形象，然后做成短视频在传播，目前100多万粉丝。然后请了明星代言，我们也做了一些梯媒和高铁、地铁的广告，做了系列线下活动，跟健身方也搞活动，多做品牌侧的事情。

总之来说，从产品、供应链、品牌来讲，更适合长期主义做的事情不应该消极，更应该积极地去做，当然要管理好我们的现金流，不做太野心的事情。

谢谢大家。