宁高宁的（宁高宁凭什么）

2004年，刚成立一年的国资委动作频频。

这个承担着国有资产向市场经济转型重要职责的机构，在管人、管事、管资产方面逐渐显露出其“铁面无私”的一面。这一年，多家央企负责人被免职、被调换，或到年龄退休，国资委的人事任命成为社会各界关注的焦点。

中粮董事长周明臣那年63岁，早已超过国家规定副部级60岁退休的年龄，正处于这场漩涡的中心。但几年来，周明臣何时退休，谁来接管中粮一直悬而未决，引发中粮内外诸多猜测。周明臣为稳军心，淡然表示：“我随时准备退休，但我不会等着退休。”

直到这年年末，谜底才揭晓。12月28日下午，中组部和国资委宣布周明臣退休，宁高宁将接任中粮集团董事长。虽然周明臣的离退并不算突然，但宁高宁的接任却出乎所有人意料，当时大家都以为会是中粮内部的人顶上。

同样震惊的是华润集团上上下下的员工。宁高宁时任华润集团副董事长、总经理，是华润产业整合的灵魂人物。他带领华润整合啤酒、零售产业几近成功，而地产、电力、医药、纺织等领域的整合尚在半途。

一纸调令，戛然而止。

作者 | 阿空

编辑｜素粟

商隐社研究团队商业组

本文为商隐社原创文章，转载请联系后台

摩根时代最初出现在19世纪末、20世纪初的北美。当时美国产业分散，重复建设，恶性竞争，市场毫无秩序。金融巨头摩根对此进行重组，把所有的钢铁厂组建为一个全国钢铁公司，开启了大规模产业升级换代。

宁高宁因在华润一系列令人眼花缭乱的资本运作和并购手段，被人称作“中国摩根”，也因此入选央视“2001年中国十大经济风云人物”。

柳传志在颁奖词中说：“他用资本的力量换取巨大的市场空间，加速了国内产业整合的步伐……眼观全球，他是用金融资本整合产业资本的探索者。”

宁高宁则在获奖感言中非常不合时宜地回应：“我觉得中国的企业界在过去制造了很多也很有害的词，资本运营这个词是其中之最。资本运营本身并没有给我们造成一些真正最终成功的企业……我觉得这个词本身，已经给成长中的中国企业带来了很多误导，应该有个纠正。”

正是这样一位在企业家中多少带点光环和锋芒的人物，承担了四家国企改革的历史重任，并交出了一个一份中国商业史上的最霸气的答卷——四家世界500强企业。

知青、MBA和掌舵者

成为一名作家，是21岁的宁高宁最初的梦想。

宁高宁是山东大学经济系79级大学生。经济系自然是被调剂的，因为中文系满额了。

在我国，无论是商界、政界还是学界，77、78、79级大学生都是一个极其特殊的群体，他们大多经历过“上山下乡”的磨炼，普遍具有底层生存经历。77年恢复高考后，他们以近乎自虐的方式读书学习，也亲眼见证了社会翻天覆地的转变。

宁高宁也不例外。出生于山东滨州，17岁刚读完高中，宁高宁就响应号召，来到滨州博兴县当知青。

博兴县位于黄河中下游，多盐碱地，是山东最穷的几个县之一。那两年，宁高宁几乎每天天不亮就起床下地，晚上借着月光干活，每天工作十几个小时，回来还要就着煤油灯看书，多为文学书籍。

阴差阳错地，上了大学后的他却爱上了读《资本论》，将4本书完整读了3遍，并称其文学性可以跟其思想性及方法论相媲美。

宁高宁特别崇拜马克思。

上世纪90年代，他去伦敦卖股票，有一个认购者是苏格兰寡妇基金。宁高宁对同伴说：

“马克思说得真对，资本追逐利润。你看这些苏格兰寡妇连来都没来过北京，就敢把钱交给我们用来拆北京的大杂院。就为此，我要学学马克思抽烟斗。”

于是他特意在伦敦一个上好的烟斗店，买来烟斗和烟丝坐在酒店房间学起马克思。

不出一个小时，酒店走廊的报警器大叫，很多工作人员跑来，宁高宁落汤鸡似的打开房门，他学得太厉害，烟把房顶的自动灭火器引开了。

“这么好的房间搞脏了我很抱歉，以为人家得责怪我或者让我赔。可以那个经理竟说，对不起，把你衣服搞脏了我们马上给你免费烫洗。你说，这虚伪的资本主义为什么能让你这样舒服！”宁高宁感慨。

宁高宁犹记得，1975年刚到知青点，他跟同去的伙伴在村里栽了60棵树，表示要在农村安稳扎根60年。

然而，过了不到两年，也就是1976年底，政策松绑，宁高宁意识到人生还有其他选择，于是毅然报名参军。

正如当时的中粮人所见，宁高宁个子不高，但腰板挺直，果断接受国资委的调令，离开如日中天的华润，跟他的从军经历不无关系。

军队养成了宁高宁的性格，最重要的是纪律和服从。

因为错拿了老百姓的床单，连长命令宁高宁立即归还，100公里的路，他走了一天一夜。

那段路宁高宁至今仍记忆犹新：

“那是一个很痛苦的过程，各种情绪都缠绕在心头，压力、害怕、恐惧等都在冲撞。这样就是不对，必须得送回去，这是纪律。自己做的事一定要承担后果。”

一个人，不仅要学会承担后果，还要善于抓住机会。

1978年，部队通知可以考大学了，宁高宁一举考中。1983年，宁高宁大学毕业，获经济学学士学位。同年，他通过全国研究生考试公派选拔，赴美国匹兹堡大学攻读工商管理学硕士（MBA），主修财务。

MBA现在成了高管镀金的代名词。但在当时，MBA可是西方经济的宠儿，是西方近百年管理经验的结晶。

在美国，每5个硕士中就有一个攻读MBA。那时，正是30岁左右、具有MBA学位的人掌管了半个美国经济，为西方世界的繁荣做出了巨大贡献。

而那时国内没几个人知道这些。学了半年后，宁高宁才明白这课是为将来的生意做准备。

但当时国人观念还不开放，受早年间严厉打击“投机倒把”的影响，做生意还有点让人瞧不起。宁高宁不打算做生意，就经常跑到经济系旁听，与国内政治经济学不同，美国的经济学都是数学。

“从完全读《资本论》，读马克思，到完全读资本主义，你说会是什么感觉？”

不过这也意外成就了宁高宁，在学历构成上既懂宏观又懂微观，不仅能为公司制定战略，也能从细微处抓执行，这样的领导不得不服。

不过当时拥有MBA学位的人在国内发展并不如意。在宁高宁赴美后的第二年，中美两国曾达成协议，为共和国培养一批MBA。经过层层筛选的38人，于1986年拿到美国MBA学位后归国，投入中国改革开放的大潮中。

但现实给他们重重一击，在原单位和国家共同出资培养的模式下，他们学到的管理知识在原单位完全派不上用场，想换工作但原单位不放，陷入了“在职失业”的困境。

国家耗资百万培养的人才白白被浪费，中国青年报曾写过一篇振聋发聩的报道《命运备忘录》抨击这种僵化的人才制度，为他们发声，惊动了当时的国家领导人，从而为他们争取到了“选择工作的自由”。

与同时期归国的MBA相比，宁高宁无疑是幸运的。1986年毕业后，他来到香港帮朋友收购一间银行，银行没买成，人却留在了香港，加入了华润。这一待，就是18年。

华润1948年在香港成立之初是为党提供经费，最早叫“德润”，取“朱德润之”之意。新中国成立后才改名华润，“华”是中华的“华”。由此，华润在寄托了中央厚望的同时变为一家政策垄断性公司，执行中国外贸出口的任务。

那时的宁高宁对华润是嗤之以鼻的：“（华润）说白了就是二道贩子，以前华润有什么，有的是章子，只须坐在那里，等着盖章收钱，一个章下去，2%，不用管产品也不用管储运，非常轻松啊。”

32年之后，宁高宁回望过去，才意识到“在改革开放之初，在中国最好的企业是外贸企业”。

而他本人的命运，也在市场经济活跃的香港，跟华润这家从盖章就能坐地收钱，到被迫推上市场找饭吃的外贸企业深深绑定在了一起。

并购狂人、“中国摩根”

华润史上最辉煌的时期是在上世纪70年代末80年代初，那时全中国进出口总额只有500亿美元，仅华润就执行了100亿美元。

但从80年代中期开始，外贸体制改革给华润带来生存危机，其垄断优势不再，开始投资多元化，做了很多跟外贸有关的投资，比如零售、仓库等。

1989年后，不少人感觉华润或许会有一番动荡，跟宁高宁同批引入的海归们，纷纷走掉了。

一开始瞧不上华润的宁高宁却留了下来。对中国发展的兴趣，对资本市场的兴趣，将宁高宁和华润拧到了一处。

“这个兴趣在当时是很幼稚的，但很关键，它使我嵌入到华润的热点里面去。无论你多能干，兴趣如果对不上，就会想走。”

“每个人风格不一样。我是山东人，做人做事喜欢一条路走到黑。”

“我是真的感兴趣。”宁高宁再次强调。

据当时的同事、现北大教授黄铁鹰回忆，那时华润集团企划部人很少，30岁的宁高宁说话急促并带有山东腔，几乎是这部门唯一的兵。

在外界看来，从华润开始，宁高宁就开启了一帆风顺的职业生涯。其中，最为人津津乐道的是1990年宁高宁出任永利达董事兼总经理后，不仅出色地解决了华润收购的这个烂摊子，还通过一系列资本运作，使企业净赚了4亿多港元。

经此一役，宁高宁在华润集团内一战成名，自此平步青云。

但鲜有人知的是，此前两年，宁高宁在华润独立操作的第一笔生意，却让他狠狠栽了个跟头。

1988年，他和另一位同事经过认真分析，预判日元要大涨，于是说服集团给他们50万港币炒日元。

刚开始的确赚了一些，于是在贪婪和欲望的诱惑下，两个外汇市场的新人用这些本钱做起了保证金。好景不长，没过多久，日元兑美元大幅贬值，他们被迫平仓——本金亏光了。

自此，宁高宁强烈反对企业去资本市场圈钱，买股票赚钱。“赌场赢钱最容易，你去吗？我不去。我必须做好主业。”

对于当时的华润来说，坐在国家保护政策上数钞票式的垄断模式肯定是不能长久的，必须探索新的盈利模式，肯定是转向做实业。

从1999年主掌香港华润以来，宁高宁最重要的使命是，怎样带领华润这样一家“买空卖空”的中间商实现软着陆，转向实业发展。

他一直在坚持做两件事：华润内部的重组与变革，以及在中国内地市场的并购和扩张。

长期以来，多元化扩张造成了华润旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管控复杂化的困难局面，客观上加剧了华润集团进行整合、协同方面的难度。

于是，宁高宁提出有限多元化的策略，围绕华创、北京置地、五丰行、励致洋行四大上市公司，有限度地经营四大业务体系：分销、地产、科技以及策略投资。

同时将华润大大小小的资产划分为119个利润中心，其中包括19个一级利润中心，90个二级利润中心，有历史遗留的，当然也有新创的。

当年华润仅停留在香港市场，营业额不过500亿，利润40亿。

眼看华润在香港的基本业务已很成熟，但增长性很低，甚至还会下降。而隔江而望的内地市场在经济建设上正在全力冲刺，直觉告诉宁高宁，华润不能错失良机。

于是他适时将华润的战略由“立足香港，背靠内地，走向世界”转为“立足香港，面向内地，走向世界”。在当时的宁高宁看来，“华润向内地做出整体资产的转移是必然的，没有第二个选择。”

宁高宁还提出了一个大胆的战略构想：再造华润。即用三到五年时间在内地打造一个新华润。这意味着，华润集团的营业额和利润必须翻一番。一时之间，舆论哗然。

面对质疑，正值当打之年的宁高宁说了两个理由：一是中国经济增长总的大环境提供了这个机会；二是香港经济和内地经济有很强的联系。而且，华润在香港的管理层有500个人是从内地去的，两者之间有着天然的连接。

如今看来，宁高宁的战略选择十分具有前瞻性。2001年，中国加入世界贸易组织（WTO），中国市场与国际市场无缝接轨，这为资本运作提供了千载难逢的机会。

以并购手段完成垂直整合，迅速形成规模，是宁高宁的整合思路之一。他的目标是，所涉足行业，华润必须能进入前三名。只有成为行业领导才能对商品市场有控制力，对资本市场有号召力。由此，华润逐渐将所涉及行业集中到10个以内。

从2000年开始，到2004年离任，短短四年间，宁高宁在中国内地市场掀起了并购潮，娴熟的资本运作，让华润这艘大船驶向了地产、啤酒、零售、纺织、电厂、制药、建材等多个领域。

如此多的并购选择，宁高宁是如何做决策的？

这主要是看行业本身市场有多大。比如啤酒有400亿市场，地产有2000亿市场，而零售是4万亿市场，都潜力巨大。但是餐馆市场太小，华润就不会去开餐馆。

然而，宁高宁进军啤酒行业却源于一次偶然。1993年，青岛啤酒在香港上市，一份招股书不知被谁递到了宁高宁手中。他随意翻了翻，看到其中对中国啤酒市场的展望和分析，他心动了。

但那时，他对啤酒行业一点都不懂。

华润必须要进入这个行业，但不可能再去一家家建啤酒厂，速度太慢了，只能借助资本的力量，以并购的方式来推进。

1994年社会主义市场经济体制如火如荼地展开了，吸引外资政策放开。正值华润收购雪花啤酒之际，宁高宁给北京领导写信，说国际资本市场是最大的资金库，让它进入中国，是吸引外资最好的途径。他们希望能用国际资本的动力和打法来实现中国产业的整合和发展，同时达到华润的目的。

市场经济的启蒙尚未完全普及，尤其是在政府部门，这给宁高宁的啤酒梦设置了诸多障碍。

1995年，宁高宁和黄铁鹰一起前往沈阳收购雪花啤酒厂，谈判颇为不顺，可以说是困难重重。沈阳一位官员直接提出要撤掉黄铁鹰才能继续谈判。

一向礼让谦和的宁高宁竟拍着桌子说，我们合作的原则是平等，你没有权力让我撤掉谁，就像我也没有权力让你们的市长撤掉你一样。

谈判不出意外破裂了。

宁高宁急了，把自己关在酒店一整天，傍晚酒店服务员以为出了事，强行把门打开，原来他给沈阳的领导写了一份厚厚的上诉材料。

他说，咱们有美元要投资，他们需要外来投资，如果就因为某个人的面子，把大事给耽误了，我们今后不在内地做生意了。

结果宁高宁的人没有被撤掉，官员也没有，双方重开谈判，华润在沈阳的投资当年就追加到1.5亿美元。

宁高宁事后回忆起这件事时说，政府官员对你们商业的合理决定有干预时，你要换位来思考，他们也在逐步适应商业环境。我并不觉得很难，道理大家说得很清楚的。最重要的是，我们不是在做坏事。

靠着这样的魄力，和敢于挑战规则的勇气，华润啤酒在内地控股的啤酒厂骤然增至24家，年生产力跃升至300万吨，行业地位仅次于百年品牌青岛啤酒。

而在地产行业，宁高宁有一个基本判断——一定要做商业地产。“地产业有个核心原则，它除了在销售过程中实现价值外，它还在大的经济环境中不断实现资产价值，这是地产生意的基本特征。”

对于看准的行业，宁高宁下手稳准狠。

“现在对中国企业来讲，占据行业地盘是很重要的。一定要把棋子布下去。如果中国经济发展得好，五年之内就会发大财。

我们买完蓝剑后，一年生产45亿瓶啤酒，等中国GDP增长，比如人均增长到3000美元，啤酒一瓶总能多加几毛钱吧，我加一毛钱就赚四亿五，加两毛钱就赚9亿，关键是看你那时候有没有这个架构在这儿，你现在就布好了，那时再来布就贵了。

现在是一个非常好的时机，关键是华润有这个资本实力，有对中国的了解。外面的有钱人多了，但他们没有华润和内地有天然联系这个优势。”

当宁高宁花了4亿从万科手中买下了万佳，很多人觉得买贵了。对此，宁高宁秉持一种理念，只有买错，没有买贵，万佳对于华润是一个行业里立脚点。华润买了万佳后，国外两三家投资者马上来问他，“你怎么敢跳下去?”

“我是中国人嘛，我当然敢跳下去，我知道这个底儿。”最终成就了中国超市行业的巨头——华润万家。

到2009年，华润内地市场业务资产、营业额和经营利润占比均超集团总值的90%。这离不开宁高宁在华润打下的良好根基。

国企改革的全科医生

视线再拉回到刚刚空降到中粮的宁高宁，孤身一人来到中粮后，并没有像大家想象中那样，新官上任三把火，马上来一场大刀阔斧的改革。

相反，他选择了沉默。对外，他婉言谢绝了媒体的一切采访。对内，他也对中粮原来战略和现有业务不予置评。

宁高宁当然懂中粮人对于他这位新领导的期待，他在中粮内部刊物上发表了一篇题为《空降兵》的文章坦言心路历程：

“企业的空降兵，无论是哪个层面上的，都是一件很尴尬的事情。空降兵好像一位陌生人闯进了一场热热闹闹的家庭聚会，他不知道大家正在谈什么，也不清楚这个家里的很多故事，这时候他开口说话，很容易唐突。”

其实，宁高宁空降中粮，没有人怀疑他的能力。只是谁也没有想到他的沉默时间如此之长，整整两年他没有推出任何大的改革举措。

在他看来，要成为一个优秀的企业家，就要力求做到“抛开文学思维（模糊的、心血来潮的）”，要多用数据和事实说话。

在漫长的沉寂期，他或许在反复回味2004年夏天跟偶像杰克·韦尔奇的那场对话。

韦尔奇是美国通用电气前CEO，在执掌通用电气的二十多年间，把通用电气从一家成熟的制造公司转变为领军全球的生产服务型龙头企业，企业价值增长超过30倍。这一切要归功于韦尔奇敢于打破规则，进行了成百上千次并购，让死板、封闭的企业文化改头换面。

宁高宁将韦尔奇的英文版自传通读了两遍，在华润时就一直奉行着韦尔奇的理念：要么第一，要么第二，要不把它修整好，要么就卖掉，要么就关门。

韦尔奇同时还是享誉全球的最有领导艺术的企业领袖。初次见面，宁高宁向他抛出的第一个问题是——如果有人想重复您的经理经历，如何做到这一点？

韦尔奇显然被这个直截了当的问题惊了一下。不过他也没有回避：我认为一个CEO的任务就是一只手抓种子，另一只手拿着水和化肥，让你的公司发展，让你身边的人不断发展和创新，而不是去控制你身边的人。

重要的是，找到人才，帮他们指明方向，让他们发展壮大。

两年间，宁高宁反复咀嚼着这些话的同时，老老实实待在中粮，调查、调查、再调查。他想找到病根，对症下药。

其实，宁高宁刚刚接手的中粮情况并不差。经过周明臣12年潜心耕耘，中粮从一家纯粹的外贸公司，变成了拥有自己产品和实业的集团公司。且从1994年起连年进入世界500强企业名单，60%的利润完全依靠市场化业务的支撑。

就在退休前几天，周明臣还被评为中国“十大并购人物”和中国“十大最具价值经理人”。

有时候比从0到1更难的是从99到100。

站在巨人的肩膀上，宁高宁并没有一览众山小的畅快，反而更多感到的是高处不胜寒。

在他的观察中，2004年的中粮表面看起来光鲜，实际存在很多亚健康疾病：比如具体到业务单元的战略定位还不清晰；人才队伍建设还不完善；业务单元多而杂，没有实现有效整合；资本杠杆的作用还不明显；历史遗留问题较多，不利于中粮继续发展。

“没有哪个国家的企业面临着像中粮这么复杂的问题，中粮需要解决转型的问题，要解决体制的问题，要解决管理方式的问题，需要寻找一种系统的解决方案，这便是中粮的现状。”宁高宁直言。

如何在不否认前任的基础上，对企业进行彻底改造，做出新的业绩，成为摆在宁高宁面前的难题。

宁高宁在华润的经验并不能完全复制照搬到中粮。中粮是内地的老牌国企，而华润是在香港市场环境下突围发展起来的。当职业经理人观念已经在华润内部深入人心的时候，这个观念还没有在中粮内部得到启蒙。

当华润把“有条件的扩张性”作为转型的一种模式的时候，中粮还没有一个成型的战略和使命。当华润内部已经把培训构造成一种价值和成长体系，并与国家公司不相上下的时候，中粮的培训模式似乎还处于摸索阶段。

但宁高宁心里很清楚国家为什么派他来接管中粮。华润和中粮都是原外贸部的老外贸企业，都是红筹大佬，在转型过程中遇到的问题都类似。而且宁高宁和周明臣一样，都善于利用资本工具频繁对公司进行重组改造，希望把公司打造成一个国际化的有核心竞争力的大企业集团。

宁高宁边学习着韦尔奇的管理方法，边反思总结过往在华润的经验，终于体悟到：在真正的管理学里，人就是全部。

正如毛主席所说：“政治路线确定之后，干部就是决定因素。”

宁高宁认为：

“人是太奇幻的因素了，是企业里最大的一个伸张力量。他可以发挥到1，可以到10，还可以到负分，这都不一定。我觉得，中国企业在对人的研究上是不够的。”

企业的未来一定是从职业经理人开始的，职业经理人通俗点说就是公司老板或股东为公司聘请来的“管家”，负责公司整体或某一部门业务的运营，也就是宁高宁自称的“国企放牛娃”。

作为领导者，宁高宁清楚地知道国企的特殊性。一方面，国企的管理的资产属于国家，要背负特殊的政治任务；同时它还是一家现代化企业，要创造利润，对股东负责。

就像他说的，我们企业的老板是国家，我们替老板来看好财产，看好、用好，希望能够增长。我是放牛的，牛不是我的，我不能把牛杀了。但是放牛娃也希望过好日子，通过放牛，放牛娃能够过上好日子。

空降到中粮的放牛娃宁高宁并没有在中粮安插自己熟悉的部下，在他看来，“就人来讲，我不相信一下子把人换掉，公司就会好，特别是在大家没有对行动、理念、标准、业绩和评价方式达成统一认识前，大面积换人只会给团队带来比较大的震荡。

我认为公司不应该发生这样的震荡，因为人是可以改变的，每个人的行为准则、做法、作用，在一个新的组织的要求下都会改变，都会向好的方向发展。”

于是，他来到中粮后，有时候像逻辑缜密的传教士，有时候像热情洋溢的推销员，一次次与经理人团队进行不分昼夜的对话，耐心地、潜移默化地培植市场理念。

因为对一个转型中的企业而言，信息的及时传递和思想的充分沟通非常重要。

在沟通方面，宁高宁有天然优势，“我在华润十几年，从下面升上来，我吃几碗饭他们都知道。没当过官，不是从北京来的部长，年纪也不大，别人对我没有恐惧感。”

一位中粮经理也表示：“我和董事长之间没有秘密，想的不一样的地方我会直接告诉他我的想法。”

除了跟经理人沟通，还要跟更广大的普通员工沟通，这就需要一个宣传阵地。

2005年4月，连续出版12年地中粮集团内刊《今日中粮报》被宁高宁废止，改名为《企业忠良》。他无疑是要利用这个平台向员工灌输“作为职业经理人的忠心与良心”。

宁高宁将新官上任的第一把火，出乎意料地点在了一年一度的中粮中层干部会上。2005年2月28日，宁高宁出任中粮董事长刚两个月，中粮一年一度中层干部会召开。

宁高宁突然提出，这次会议要有别于一般党政的会，一定要开成企业的会。在他的要求下，会议更名为“中粮经理人年会”。

中土畜总裁办副主任张晓东指出：把中粮中层干部改为中粮经理人，预示着中粮集团的骨干力量将由国家人变为市场人，其工作岗位将更加职业化，把会场变为家庭，充分体现了领导者的平民心态和人格化管理的风格。

在这次会议上，宁高宁毫不避讳地对中粮来了一个彻底的把脉。他就像一个高超的医生，指出中粮一系列需要解决的问题，虽然他这样做丝毫没有抹杀周明臣的功绩。

2006年10月，借更换企业新标之际，宁高宁提出中粮的新愿景：“用5年时间使中粮成为中国粮油食品业真正最强大的企业，10年成为全球最富有进取精神、最优秀、最令人尊敬的企业之一，并形成坦诚、直接、实事求是、包容、比较随意、比较幽默的企业文化。”

确定中粮的新目标，宁高宁将其一一写在会议室的字板上，随后提议“大家起立，宣誓一遍”。所有人都站了起来，跟着宁高宁齐声朗诵。

一位在场的中粮人表示：你能清楚地听到热血撞击血管的声音。

在宁高宁的五步组合论中，选经理人、组建团队、制定发展战略后，就要开始培植市场竞争力，创造价值了。

“战略的最高层，是价值创造。价值创造是开辟一个产业，改变一个行业的规则，同时形成新的商业模式或新的业务，最终这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受的过程。”

也正是从2006年开始，沉寂已久的宁高宁突然发威，在资本市场进行了一系列令人眼花缭乱的运作，最终以重组中土畜、合并中谷、入主新疆屯河这一桩桩标志性事件，证明了他的又一次成功。

到了2008年底的一个下午，宁高宁独自一人坐在家中出神。这一年，中粮业绩达到历史最高水平，资产和营业收入都超过1000亿，然而他隐隐感觉到下一步面临的瓶颈。

中粮大而杂的问题一直没有得到彻底解决。虽然早在2005年下半年，宁高宁就曾引入华润时期的6s管理体系，将中粮50多项业务归类、收缩为七大业务群、三十四个业务单元，并将业务单元交由集团直接管辖，明确“集团有限相关多元化，业务单元专业化”。

2007年初，又进一步调整为九大业务板块，包括贸易、粮食加工、食品、地产、中土畜、糖和番茄、包装、肉食、金融保险。但更大的问题是，多年来这些板块都是单兵作战。

“虽然每个板块各自发展得也很好，但照目前的模式下去，中粮永远也无法成为一个堪称伟大的企业。”

望着眼前几个沙发，宁高宁突然想到，同样是这些沙发，如果散乱堆放为什么就特别难看？他随手抓过一张纸，写下“产业链”三个字，心中猛然一动，“好像一下子顿悟了”。

后来，宁高宁通过调研，发现大量论据证明食品最适合做产业链。比如太古集团，无论是茶叶还是咖啡，都把产业链从头到尾控制起来。而美国粮食巨头嘉吉公司，食品原料做到最后几乎都能达到药品级。

全产业链成为“央企中粮”和“企业中粮”中间的平衡点。

对于央企中粮而言，首先要保证国家的粮食安全，要够吃；其次要保证食品安全，要吃好。由此，中粮在海外或收购、或新建了许多分公司，建立起全球产业链。此外，中粮还建立起一条从田间到餐桌的产业链，从源头把控食品安全。

对于企业中粮而言，要想盈利，就要将产业价值链中的地位提升到高端的利润区中。

发达国家之所以富有，不是因为它们的人民特别聪明、勤劳，而是因为它们的企业都转到了产业价值链的高端。发展中国家之所以相对贫穷，是因为它们的企业大都在行业价值链的低端，都在为别人的战略目标服务。

这个利润区在任何行业中都有三个典型特征：一是技术，二是品牌，三是在整个行业中的领导地位。有了其中一项，企业就可以发展；有了其中两项，企业就使进入者难以竞争；有了全部三项，就是世界级的企业。

经过中粮内部的充分讨论，成果汇编为一本厚达350页的内部资料，集团上下都被全产业链这个想法点燃了，宁高宁判断中粮失败的可能性很小。中粮一下子铺开了小麦、玉米、油脂油料、稻米、大麦、糖和番茄、饲料、肉食八条产业链。

由此，中粮这家源自粮食和食品的企业，逐步发展到粮食和食品的深加工，再发展到生物化工、生物能源，产业链不断延展又形成闭环。

成为行业领导者是必然选择。从行业经验来看，在行业逐步整合完善的时候，行业里面占20%以上市场份额的两三家公司一定会吃掉这个行业里面80%的利润，因为它们有规模，有溢价能力，有行业标准和品牌。

2009年的一天，宁高宁在一家超市看到地上放着个破纸箱，上面摆着四五瓶蜂蜜。一个小姑娘拿着勺请人品尝，告诉别人这是中粮产品，出口的，59元一瓶。

“中粮走到现在，还靠个小姑娘孤军奋战，说明我们在市场上的竞争力远未形成。”宁高宁一眼看透本质。

他要带领中粮做的转型，不是做大而全的企业，而是要做有竞争力的企业，要让中粮有竞争力的业务成为行业的领导者。

“我们进入的行业是全面开放的行业，是竞争激烈的行业。所以，要么第一、第二，要么卖了，要么就做好它。这个思路，就是竞争的思路。”

中粮在粮食、食品领域里，几乎涉及了整个产业链的每一个层面，从种植、养殖到贸易，到物流，到各种产品的加工，到品牌产品的生产等等。在中粮所涉足每一个行业价值链里的每一个环节，宁高宁认为都要做有竞争力的领导者，这也是新中粮的目标。

但在某个行业，什么样的市场份额、什么样的利润率、什么样的投资规模，才是行业领导者，这就要将战略地位数量化。由此他要求中粮进入的每一个行业，在相对中长期，特别是中期发展阶段，都要具备核心竞争力。

在华润时期，有人曾问他，为什么华润喜欢做行业领袖，这跟你的个人风格有关系吗？

宁高宁说，这不是个人问题，而纯粹是企业问题。主要问题就是华润是一个多元化的企业。而多元化的企业在目前主流的管理理论中是不成立的。唯一的做法就只能在它所做的行业里面，做到一个行业领先的地位，由此解决本行业规模不够、管理水平不够，或者资源配置不合理等问题，这是一个难题。

但宁高宁没有特殊的产业情结，并没有必做什么或者不做什么的产业。在追求产业领袖地位和公司根本价值的选择中，宁高宁的答案是公司价值。

中粮也是一样，要成为行业领导者，必须把产业做起来。从行业看，农业服务业是不可能做了；从农业种植业和养殖业来说，也比较难形成规模；大宗农产品的贸易，目前对中粮来讲，要关注的一是政策，二是物流设施；从农产品的初加工来讲，更多可能靠规模；做深加工，要求团队素质比较高，技术性比较高，专业性比较高，企业自身的积累要多，这些是中粮还比较欠缺的，但要向这方面努力；到了食品消费品，品牌就成为最重要的事情。

宁高宁曾说，Ralph Lauren每卖一件衣服，它的品牌都在升值。中国企业每生产一件衣服，它的设备都在折旧。这就是一般生产企业的市盈率都在10倍左右，而品牌企业的市盈率都在20倍左右的原因。这样下去，企业价值不一样，人的贫富也就不一样。

于是，中粮在2006年下半年进行了历史上第一次品牌定位，在“自然之源，重塑你我”的品牌信仰下，将中粮定位为“人与自然和谐关系的促进者”，以“营养”作为整体的品牌诉求。

据统计，中粮在11年间发起了50起并购，这不仅让中粮成为中国食品行业的巨无霸，还实现了诸多品牌产品与服务组合，拥有福临门食用油、长城葡萄酒、香雪面粉、五谷道场方便面、悦活果汁、大悦城、亚龙湾度假区等50多个品牌产品和服务组合。

宁高宁被外界誉为“并购狂人”。但宁高宁认为，中粮的并购貌似是加法，实际是减法，并购不是横向战略而是纵向战略，目的是加强板块协同性，他希望用全产业链这跟竹签把中粮的板块都串起来。

宁高宁刚接手中粮时，中粮资产近600亿元，到2016年资产已超过719亿美元（约合4654.23亿元人民币）。

然而，跟在华润时期一样，2016年1月，正在中粮谋篇布局的宁高宁再次接到调令，在58岁的年纪赴中国中化集团公司（下称“中化集团”）出任董事长。

宁高宁作诗《如果》告别中粮：如果能再选择一回，还要来中粮。如果有遗憾的事，中粮的画圈还没有绘完。

救火队长

如果说，宁高宁在中粮是作为全科医生医治慢性病的话，到了中化可以说是作为消防队员紧急救火了。

2015年，中化集团的营收为606.55亿美元，净亏损约5510万美元，创下自2008年以来的首次亏损。

中化集团是经营化肥、种子、农药三大农业投入品规模最大的央企，主打产品草甘膦作为除草剂中的第一大品种曾风光一时。

缘起是2013年5月，环保部下发通知，决定对草甘膦生产企业开展为期3年的环保核查。由此引发业内对供应紧张的担忧，国内草甘膦随之飙涨。

2012年中化子公司江山股份净利润尚为3332万元，2013年已骤升至3亿元。业内企业蜂拥而上，纷纷扩大产能。

产能迅速扩张的背后是价格的崩塌，江山股份业绩也随之跳水式下滑：从2013年三季度单季净利润1亿元，骤降至2015年亏损508.7万元。

除了农药，中化集团旗下能源、化工等业务都面临着行业利润下滑等现实问题，营收增速明显放缓。此外，中化集团旗下子公司众多，尤其是集团海外收购资产众多，缺乏有效整合，难以形成真正优势。

宁高宁此时到任，不仅面临着集团改革重组的棘手问题，更面临着全球大宗商品价格持续低迷的行业困境，可谓困难重重。

巧合的是，中化跟华润、中粮一样，都曾是各自领域内进出口贸易的佼佼者。中化集团的前身为1950年成立的中国进出口公司，专门负责对苏联等社会主义国家的贸易。后来为了进行专业化分工，1961年更名为中国化工进出口公司，专营石油、化工、医药。

当然，中化集团面临的问题也跟宁高宁接手前的中粮相似，涉及业务广泛，庞杂且缺乏整合。但中化的情况比中粮复杂得多——把石油、种子、地产、金融等业务放在了一个篮子里。

目前中化需要一个能实现农药化肥种子一体化，构建现代农业服务体系的人。这既包括内部整合，也包括海外收购。所以这样的人需要两个条件：一个是熟悉农业；一个是能并购海外资产，宁高宁刚好符合这个条件。

产业重组、并购，打造全产业链，这套方法宁高宁在华润和中粮已应用地非常成熟，但他依然没有急于行动。

因为由思想共鸣到行动一致，由个人定位到团队定位，这是宁高宁一直追求并致力于实现的目标。

2016年5月，宁高宁在中化主持召开了首次正式战略研讨会。与以往不同的是，与会人员均模糊身份，不论职务高低，平等交流；不预设观点，充分讨论达成共识。

这是中化历史上首次采用团队学习法进行战略研讨，氛围平等、热烈。持续三天三夜的研讨会最终达成基本共识，要将中化打造成为一家以石油化工和精细化工为主业，涵盖农业、地产、金融的创新型多元化企业。

而能否真正做到“创新型”这一点，是决定该道路乃至企业未来发展成败的关键所在。

两年后，2018年春天，在北京国贸附近的一间咖啡馆，60岁的宁高宁在iPad上写出了刷屏的万字长文《科学至上》。

在文中，宁高宁写道：

“我们常常羡慕百年老店，可百年老店的核心并不是‘老’，而是不断进步。百年老店之所以存在，是因为它能适应环境的变化不断进化和蜕变。”

宁高宁将“科学至上”归结为大家一起讨论的结果。据他研究，中化集团做过的可持续、回报率高、对社会贡献大的业务，都是因为产品的科技创新。

比如，中化集团的空调制冷剂，包括汽车制冷剂，一直做得很好，有很大的市场份额，毛利率高、竞争对手少。为什么？就是因为有技术突破。所以，一定要沿着科学技术的路子往前走。

从这一年开始，“科学至上”成为中化集团的价值观。

比如中化成立先正达集团，在植物保护的规模和研发创新方面都是全球第一。同时它还是全球第三大种子公司，在花卉、蔬菜、水果的种子研发生产上都非常强。

再比如，中化过去一直是向农民销售种子、农药、化肥等农资产品，现在则成立“MAP中心”，给农民提供教育培训，从测土开始，服务涵盖天气预报、选种、选作物营养产品、选植保产品、找销售渠道等，帮农民每亩增收300-350元。

地产也是科学。宁高宁来到中化后，将旗下金茂打造为科技地产的形象。

不同于中粮时期打造粮食和食品的专业化，中化时期宁高宁并购时更加注重企业在产业里的位置和技术的先进性，战略上要实现“1 1＞2”的效果。

在我国，中化集团还有一个“孪生兄弟”——中国化工集团（下称“中化工”）。很长一段时间，外界难以区分这两家央企。事实上，这两家世界500强公司不仅名字相似，很多业务也存在同质化严重的现象。

中国化工是在原化工部所属企业基础上组建的大型国有化工企业，具备化工新材料及特种化学品、基础化学品、石油加工、农用化学品、轮胎橡胶和化工装备6个业务板块。中化的业务板块则包括农业、能源、化工、地产、金融。但中国化工的情况非常糟糕，2017年净亏损7.39亿美元，2018年净亏损升至22亿美元。

当时的现状是，尽管我国是化学工业大国，但因主体分散，市场竞争力仍然较弱。善于合并同类项以此占据行业领导地位的宁高宁可容不得这些。

机会来了，2018年6月，中化集团董事长宁高宁同时兼任中国化工董事长和党委书记，“两化”重组势在必行。

经过三年的酝酿，2021年5月8日两化合并而成的中国中化宣布成立。宁高宁成立大会上表示，要集合两家公司的优势，打造世界一流的综合性的技术领先的化工企业集团。

之所以能做，源于宁高宁对两家企业深刻分析，“中化的团队比较外向，过去做外贸比较多，是贸易型的，高业绩导向，但有追求短期的冲动；中国化工的团队比较偏向于工业型和技术型。”宁高宁坦言，两个公司的团队有不同的特点。

但两个公司产业上的互补性和协同性非常强。

“企业的竞争力首先是规模，有规模才有发言权。当然，仅有规模也不一定能成，把许多小船捆在一起也成不了航母。规模还要有管理，有协同，有统一作战的能力。”

在产业链上，“两化”可实现“石油贸易—仓储物流—炼化一体化—石化深加工—油品和石化产品销售”的全产业链协同，形成以纵向一体化和高技术精深加工为主要特色的石油化工产业，并与材料科学产业深度对接。

自此，中国中化作为唯一一家以化工为核心主业的中央企业，保障国家产业链、供应链安全稳定。

2018年中化经理人年会上，宁高宁首次提出将“科学至上，知行合一”作为战略目标。

由此他也一改之前追逐利润的本质。“在追求利润和追求创新上，要把追求创新放在第一位。应该有突破性的技术进步、工艺进步和领先的产业技术，这对国家、对公司的未来发展都是最重要的。”

宁高宁再次完成了一项“不可能完成的任务”，一家营收超万亿元的新巨无霸由此诞生。

务实的理想主义者

宁高宁退休，同为央企董事长的何剑波感慨：“老将谢幕，国企的一个时代翻篇。”

“所谓企业家，就是在有限的时间之内用有限的资源把企业的困难解决掉。一代人干一代人的事。”宁高宁说。

他所干的事情，让国企在市场化的浪潮中，展现出新的生命力。

他是长袖扇舞的市场追随者。“不论是否是上市公司，都需要以上市公司的股东思维、市场思维、回报率思维来管理我们的业务。业务发展要在乎投资者，在乎利润，在乎市值，在乎‘value creation’，在乎市场规则，在乎股权激励，从某种意义上说，是市场在替你管理。”

他是缜密的战略设计者。无论是在华润、中粮，还是中国中化，宁高宁都根据企业具体的成长方式和面临的环境制定了明确的战略。

在华润，他提出“面向内地再造一个新华润”；在中粮，他提出建立“从田间到餐桌的全产业链中粮”；到了中国中化，他提出坚持“科学至上，知行合一”。

至于执行，他提出的“6S管理工具”“五步组合论”“战略十步法”等实践性强的管理工具和方法已成为华润、中粮、中化等央企的管理共识。他再次方面论调颇多。

“五步组合论是公司管理的路径和逻辑，我用了很多年。企业是浑然一体的，但在MBA课程里面，变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程。它没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是：成本和战略什么关系？人和战略什么关系？团队和成本什么关系？技术和团队什么关系？

通过五步组合论，会发现原来企业是这么循环的，有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的，同时大循环里面还有很多小循环。”

他有一种高超的领导力，但是把姿态放得特别低，从不把自己当领导，不过只是放牛娃。他不想发号施令，而是俯下身子与员工平等交流、讨论，集思广益，激发所有人的热情，让大家从思想上步调一致。

而企业的“企”，是“人在上”。宁高宁认为，人是管理的起点，也是终点。企业中的事，大都可以分轻重，分顺序，而人的事儿一定是首位的，是基本的，是变量中的定量。

“你拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化，再来说其他做事情的方法。”

宁高宁也很擅长攻心术，像稻盛和夫一样刚到日航一样，谈话、开会、学习，将稻盛哲学贯彻企业。

中粮一直保留着他培训时跪下来在白板上手写培训内容的照片，同时强调经理人要学习、学习，再学习，专业、专业，再专业。宁高宁被视为“央企典型职业经理精神的一个最佳符号”。

从华润的底层单兵作战，一路升级打怪爬到高层，连续管理四家央企。几乎每次都是在将要收获胜利果实的时候，又被派去收拾“烂摊子”，宁高宁坦然接受、服从，守好“放牛娃”的本分，春风化雨般布道，再雷厉风行地执行。

“只要走对，不怕路远”。他对自己，也对一起并肩作战的员工说。

《经理人》杂志也评价他：“坦率真诚、疾风暴雨、务实的理想主义”。

在最接近上层建筑的企业，对于务实的理想主义者来说，获得的回报除了个人收入和地位提升外，还有参与变革这一宏大叙事的成就感。

“梦想和痴醉是可以改变这个世界的”，宁高宁曾说。

参考资料：

《中国摩根宁高宁》

《谁人不识宁高宁》

何伊凡《宁高宁：告别“摩根时代”》

李岷《华润：一个准“中国摩根”的轨迹》

侯隽《宁高宁：“并购狂人”的中粮11年》

苏勇《宁高宁：智慧的国企“放牛娃”》

中国经营报《中化业绩乏力 宁高宁掌舵面临多重压力》

严凯《宁高宁传：从“放牛娃”，到“红色摩根》

,