房地产开发商拿地的方式有哪些（战采的本质区别是什么）

集采即集中采购战采即战略采购，我来为大家科普一下关于房地产开发商拿地的方式有哪些?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!

房地产开发商拿地的方式有哪些

集采即集中采购

战采即战略采购

企业为了保证招标采购质量，确保供方品质，达到以量换价，提高效率并降低腐败风险会进行统一的招标采购活动，我们称之为集中采购或者战略采购

但很多人对集采和战采两个概念混淆，叫什么其实没那么重要，重要的是从对这两个概念的混用反映了招采人对招采模式及供方管理的混乱和无序

本质上说：

集中采购是通过招标采购的过程确定长期合作的供方并锁定价格

战略采购是通过合作评估确定长期合作的供方且明确或部分明确价格

从这可以看出两种确定供方的模式不仅形成方式不同，他们的内涵也是有很大差异的

今天就跟大家聊一聊两种招标采购模式的异同以及如何做好两种招标采购模式

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01 集中采购解读

集采的范畴比较广，集团集中采购、区域集中采购、城市公司集中采购、多项目联合采购都可以称之为集采

1. 分散采购的弊端

1.1 周期长：

一项招标采购事项，虽然程序性大于技术性，但过程却比较复杂，计划、立项、寻源、入围、招标文件编制、发标、答疑、回标、清标、定标、签合同等等，因而每单招标的周期都不短，总包至少需要一个月，长的要两三个月，分包怎么也得一个月

1.2 价格无优势

分散采购的量一般是一个项目甚至只是一个分期一个标段，因而工程量通常不会太大，大家知道批发和零售价格肯定会差很多，分散采购就类似于零售，价格肯定会比量大的要高不少

1.3 品质难保障

分散采购由于数量多，经办人员多（一个项目有多项分散招标采购，一个城市又有多个项目，一个区域又有多个城市公司）很难统一招标采购事项的标准，也会因为专业能力的差异造成招标采购工作质量参差不齐，最后确定的供方品质自然难以保障

1.4 廉洁舞弊

分散采购要比集中采购发生廉洁舞弊问题概率大很多，其原因是分散采购一般会由城市公司、区域的招采经办人办理，招标采购数量基数大，办理人员数量基数大，很难保证不出现廉洁舞弊问题，事实上也是这样，头些年楼市火爆，这点疥癣可以有一定的容忍度，但当下市场遇冷的情况下，各房企对廉洁舞弊问题都持零容忍态度

2. 集采的优势

基于分散招标采购存在的这些问题，集中采购成为解决的主要措施之一

2.1 降本增效

降本增效是时下房企都在推的工作，集采恰好可以在招标采购端解决这一问题

集采相当于批发，大家都知道批发的逻辑是以量换价，集采也是基于这种原理，集采较分散采购而言相当于整合了具体招标采购事项未来两年全公司的工程量，自然能起到以量换价的目的

集采事项一经确认，项目层面就不需要再花时间进行分散招标，只要发个审批或者供货需求就能很快的确定实施单位，大大缩短了确定单位的时间，提高了招标采购效率，可以有效支持项目快速开发的需求

2.2 保证品质

基数越大出错的概率也就会更高，正所谓做的越多错的越多，如果不做集中采购那么分散采购的量就会非常大而且是在一线（项目或城市公司）办理，一线员工出于工作量及人员编制限制，专业度及精细度无法达到集团层面的专注度及专业度，也导致分散采购出现问题的概率高不少；

集采由专门的组织，拉通标准，集中全公司的资源进行招标采购，因而在保证全公司招标采购标准的同时，也能更好的把控质量、更加专业的推进招标采购工作

尤其体现在材料设备类的采购方面，统一品牌、统一规格、统一品质、统一价格，不会出现同一家房企的房子，部件千奇百怪的情况

2.3 反腐廉洁

集中采购由专门的组织来经办，避免了分散采购时事项多，经办人多的弊端，更容易监控和监察，因而更容易防止腐败事项出现

3. 集采不是万能的

既然集采较之分散采购有这么多的优势，是不是可以只做集采取代分散采购呢？

首先我们应该清晰一个概念，招采即招标 采购，招标是指施工类或偏施工类供方的确定工作；采购是指材料设备类供方的确定工作，其实是不同的两项工作

集采为什么不叫集招采呢？

事实上，集采的概念是集中的采购，本质上是不包括招标的，这可不是搞文字游戏

集采通常是上一级招采部门统筹各区域、项目的供应商需求，集中统一的进行采购活动，之所以集采是材料设备类的集中采买，是因为材料设备类供方地域性不强，各地项目使用同样品牌规格的材料设备时是不存在障碍的

但施工类供方地域性极强，他们需要有当地的供货资源、人脉资源（行政部门、主管部门等）也需要熟悉当地的规范要求，在某区域施工做的好的队伍未必在其他区域能够做好项目

由于这些差异，也造成集采的局限性，公司做集采时要优先考虑做材料设备类，对于施工类的也不是不能做，总的来说实用性不强

02 战略采购解读

战略采购听上去非常高大上，虽然名称里有采购两字，然而其本质上并不是招标采购，而是供方管理及评估的结果

战略采购是通过一定周期内对供方的评估，连续多周期评估优秀的供应商转为战略合作方

当然评判规则和评判体系各家房企会有所不同，比如有的公司按照半年为一周期，有的公司按一年为一周期，还有的按三年为一周期；有的对供方按ABC分档，有的对供方按照优秀、良好、及格、不及格分档，但不管如何划分其本质是一样的

战略采购考验的是公司对供方管理和评估（供应商管理管理）的体系能力

1. 供应商关系管理原则

做好供应商管理管理，首先要明确几个原则：

1.1 互相支持形成双赢

双赢就是互惠互利、互相成就，在跟供应商的合作过程中一定要把心态摆正，市场经济活动中企业与供应商之间是合作关系，随着市场化的不断推进，买方市场或者卖方市场越来越弱化，没有谁有义务默默奉献。如果还是守着“甲方爸爸”的理念，会失去越来越多优秀的供应商。

龙湖在发展之初就提出了“同路人”的概念，即与供应商是互相支持，共同发展。秉承这一理念，供应商不断的支持使得龙湖企业的不断发展，企业的发展也让供应商不断壮大。

1.2 做“牧羊人”而不是“猎人”

企业和供应商之间的关系长久以来主要有两种模式，“猎人模式”和“牧羊人模式”。

“猎人模式”就是依靠自身优势，不断压低给供应商的条件，一旦供应商无法承担，就寻找新的供应商，反复循环。这就好像打猎，见到猎物就一枪放倒，先顾住眼前的利益再说，至于猎物怎么繁衍生长，怎么养肥、养大，与自己无关，长此以往，不仅伤害了自己，还损害了整个供应链。

“牧羊人模式”，企业好比“牧羊人”，供应商好比“羊群”。“牧羊人”要生存，虽然需要挤奶、剪羊毛，但不会把羊全宰掉，还会想办法让羊长起来，这样才能挤更多的奶，剪更多的羊毛。这种模式中，企业更多的是与供应商协作、培养，从而得到更优的资源。

1.3 慎重对待供应商淘汰

目前各大地产企业都有供应商淘汰机制，起到优胜劣汰的目的，但在实际实施中对于供应商的淘汰也要慎重。

对于不合格或者疑似不合格供应商需要谨慎对待，要甄别确为不合格还是待改进，如果是待改进则应当努力帮助他们改进、完善，这样才能获得供应商的有力支持。尤其对于已多次合作的供应商更应该这样，因为这些供应商更加了解企业的需求和要求。

同时对于供应商的管理一定要以发展为主，淘汰为辅。如果淘汰成为企业供应商管理的主旋律，那供应商会人心惶惶，无法全力以赴的进行配合。

1.4 保持“鲇鱼效应”

挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是想方设法的让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。

但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。

这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。这样一来，一条条沙丁鱼活蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。

鲶鱼效应是采取一种手段或措施，刺激供应商活跃起来积极参与竞争，从而激活企业供应商的成长，保持良性竞争，企业最终获得更优的资源。

2. 供应商考核评估

管理大师德鲁克曾说过“没有考核就没有管理”，对于供应商同样如此。

一方面是通过考核评估让企业对供应商有个客观的评价，并根据不同的考核评估结果，对供应商进行针对性的使用、培养。

另一方面，供应商考核评估也是对供应商的一种鞭策和激励，考核评估不好将面临被淘汰，考核评估优秀则可以得到更大的份额和更加优惠的政策。

对于地产企业的供应商考核评估，一般分为几个维度：

上图中红色标注的履约成绩则通过日常履约评价进行评估，履约评估分几个方面：

质量管理（Q）

质量地产企业发展的根本，因而也是地产企业对于供应商非常看重的一个方面。

主要评估指标

“质量保证措施”

1. 严格执行质量保证体系，有严格的内部检验和验收程序，且具体工作开展前进行专项交底

2. 无质量缺陷。

进度管理（P）

主要评估指标有：

“关键节点完成情况”

1. 按照要求编制整体、月、专项进度计划，内容全面。

2.实际完成情况。

“资源配置”：

各项资源配置到位，各项日常进度均按时完成

“与其它供方的配合”

服从安排，严格按照工作界面的划分和工作配合的要求与场内其它供方配合良好，保证彼此的工作进度和工作质量。

安全管理（S）

主要考核评估指标：

“安全管理体系”

有专职的安全员和安全管理体系制度及完整的安全检查记录。

“安全管理工作落实”

按照要求开展开安全管理工作落实的情况

成本管理（C）

主要考核评估指标：

“商务配合”

合作过程中配合相应的商务工作，是否有恶意商务事件

“合约精神”

严格执行合同约定

3. 供应商分级

通过各个维度对供应商进行的考核评估，最终可以将供应商按照企业管理规则进行分级，分别给予其奖励或惩罚。

以下为某标杆企业的分级方式：

O级-战略：指公司实力强，配合度高，行业领先，与公司深度合作，愿意与公司发展，长期战略供方；

H级-优秀：指公司实力强，配合程度高，管理水平高，与公司合作2年以上，是供方合作的引导力量，战略供方候选；

A级-良好：指公司实力一般，配合程度高，管理水平有待提高，是公司发展的主要力量，H级的候选；

B级-合格：指各项指标处于一般的合作伙伴，合作意愿一般。

C级-候选：指履约成绩合格，规模、业绩及合作意愿一般或认知度有待提高的供方。

D级-试用：指经过考察，已入库但尚未承接项目的供方（新资源）

而对于不同的供应商分级又有不同的业务侧重，比如从业务量来说：

H级上限：前一年该供应商合同额 X 公司业务增长系数 X 150%

A级上限：前一年该供应商合同额 X 公司业务增长系数 X 140%

B级上限：前一年该供应商合同额 X 公司业务增长系数 X 120%

C级上限：前一年该供应商合同额 X 公司业务增长系数 X 100%

D级上限：同类别C级前一年合同额均值（发生合同关系的供方取均值） X 50%

通过分级以及不同分级的业务安排，有效的合理使用供应商，同时由于评级越高得到的份额越多，对于供应商来说也是一种激励，使得供应商更愿意付出，更好的配合。

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03 如何做好集采战采

集采、战采虽然有诸多的优势，然而一旦做不好带来的是全公司范围的影响，因而在做集采战采时格外谨慎

1. 集中采购

1.1 量力而为

集采做不好会波及整个公司，因而对每一单集采来说都要谨慎推进，尤其对刚开始做集采的企业，由于意识到集采的优势，很多之前没做集采的企业想着一步到位，最好是用最短的时间实现集采率100%，我见过有的公司的集采计划，一年计划做70多项集采，这是不现实的，招标采购需要多部门协同，招采部门可以有专人对接，而其他职能部门还有自身的工作要做，很难做到把大部分资源放到集采配合上

而且就工作本身来说，集采需要大量的供方储备，对于刚开始做集采的企业来说盲目爆发式集采，供方资源是很难支撑的

因而，集采要做，但要量力而为，按照符合企业自身情况步骤稳步的推进集采工作

1.2 分档一定要分档

现在的房企开发的项目会有不同的客户群，这就意味着项目会针对不同客户群进行分档，也就意味着配置标准是不一样的，因而在集采时要结合公司产品的定档分档次进行集采

比如同样是入户门的集采，就应该根据产品分档对应分等级

分档的另外一层意思是，在选择入围单位的时候，也要根据不同品牌档次分开招标，不能混作一滩

比如一单洁具集采如果入围品牌中既有唯宝又有科勒又有箭牌，那这单招标是不可能成功的，几个品牌档次不同，价格差异巨大

1.3 前置条件要足

集采较分散采购有一个优势是没有那么紧张的节点要求，不似分散采购必须要满足项目施工需求，也就是说集采至少在时间节点上是比较宽松的

既然时间节点要求比较宽松，而且集采影响面又比较大，那么集采的前置条件就要做足，前置条件是指图纸、定样、送样、封样等工作

前置条件要做到投标单位没有疑问，投标价格是唯一的

1.4 集采是否调价

首先我们要知道集采的基本原理是要达成稳定、长期的合作关系

集采的时效通常会定为2年，以前的集采通常是不含材料调差条款的，也就是说签了集采合同未来两年就按照这个价格提供服务

但现下市场材料价格波动比较大，对于涉及有色金属、玻璃等材料占比大，市场波动比较大的招标事项，可以考虑加入调差机制，这样对合作双方来说都是公平合理的，也避免执行期内供方无法提供服务的情况出现

1.5 集采项如何确定

可以做集采的事项很多，如何选择呢？几个原则

① 先材料设备后施工类：这条在前面已经表述过了

② 先占比大后占比小：在选择当年集采项时可以把他们对应的未来两年的需求量统计出来，对成本影响大且未来两年需求量大的优先集采

③ 优先精装部品类：很多企业通过精装修产品溢价，然而现在精装修交付的项目需要在批售价时做出交付样板间并给主管部门报品牌清单，因而如果没有相应的精装部品类集采项就会很被动，批售价的精装清单一旦备案很难更改，也就意味着所定的品牌无法通过市场竞价得到有竞争力的价格

2. 战略采购

战略采购的根本在于公司对供方的管理和评估，因而想要做战略采购就要建立起符合企业实际情况的供方管理体系

2.1 建立供方库

公司一定要有供应商库，一方面便于管理，便于评估，另外一方面也大大缩短了寻源、考察时间

但对于库内资源也要有时效性，尤其是对施工类的供方，需要每年进行评估，对于在当地没有连续两年业绩的要降级或者剔除供方库

同时设定零容忍清单，对于违反零容忍事项的供方拉入黑名单不再合作

2.2 定期供方评估

供方只有通过评估，通过比较才能发现适合企业发展的优秀供应商

目前大多数企业的供方评估浮于表面，没有真正起到作用

很多评估维度模糊，如供方配合度，这是一个非常开放的指标，我们应该把配合度拆分成可以比较封闭的考核指标，如是否能按计划完成相应进度，再如是否能按照甲方指令单要求的时间完成指令单事项等等

同时评估的结果一定要量化，但不建议是区间打分，比如有的评估项是这样的“供方配合度” 1~5分打分，一方面评估项是开放项，每个人的理解、跟供方的疏密度都会影响对这个评估项的理解，另外一方面，打分区间每个人的松紧程度也不一致

总之

① 评估要客观，要消除主观的评估项

② 评估要量化，不建议是定性类的评估

③ 评估要全面，质量、进度、安全、商务等各维度的评判

04 小 结

现在的房地产企业竞争越来越体现为供应链方面的竞争，招采行为则在供应链建立与维护中起到重要的作用。

做为招采工作重中之重的集采和战采是每家企业必不可少的部分，但进行集采战采的前提是要把集采战采的原理搞清楚，这绝不是咬文嚼字，文字游戏，如果集采战采分不清楚就反映了招采人对招标采购工作条例不清，底层逻辑不明，是很难做好供应链赋能的

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