外企管理人员能学到的 外企奇葩事之二

说起外企，特别是500强外企的人才管理，最为知名的应该是他们的“管理培训生”项目。 在十几二十年前，很多500强大型外企的“管理培训生”项目通常受到应届毕业生的大力追捧。当年，外企在华业务增长迅猛，“管理培训生”项目确实也为他们的各个业务部门输送了大量管理人才，并为这些公司的人才储备和人才梯队的建设打下了坚实的基础。 现在很多外企的高管都曾经是“管理培训生”。当年这些外企在“管理培训生”项目、人才培养、人才发展、人才梯队搭建等方面的实践和经验成为HR争相学习和模仿的对象。

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时过境迁，如今很多外企在华的业务一落千丈，有的甚至开始裁员、缩减开支。在这样的情况下，很多公司已经停止了这个项目的运作，因为这个项目的价值在趋于稳定甚至是下降趋势的业务环境下是无法体现出来的，还会给公司带来更大的人力成本压力。 而本人所工作的集团却反其道其行，去年开始在中国区大力运作“总经理培养计划”。 这个“总经理培养计划”有别于传统的“管理培训生计划”，只招聘新鲜出炉的MBA，并且计划通过六年的培训和轮岗，把他们培养成总经理。听上去是不是觉得很高大上？据说这个项目在美国运作得很成功，所以觉得有必要roll down 到中国来，为中国区做好人才储备。 但在实际运作的过程中，由于中国区总经理、招聘团队、人才发展团队和人力资源合作伙伴都是第一次在这个集团内运作这种项目，大家都在“摸石头过河”，导致“糟点”很多。我在这里和大家分享几点。

一、招聘计划的制定

既然是集团的项目，集团内的每个运营公司都必须参加。本人所在的运营公司的美国总部一开始通过“bottom up”的方式征集招聘计划。而对中国区总经理而言，他觉得自己的组织架构非常稳定，各个职能上都有足够的资源。通过最近开展的组织和人才盘点工作， 也有了完善的“succession planning”,各个关键岗位都有“ready”的接班人，所以觉得并不需要招聘这样一个MBA。 但当我们运营公司美国总部汇总所有的招聘需求以后，发现无法完成集团总部下达的任务，就开始使用“top down”的方法分配招聘指标。 这样，中国区还是被分配到了一个MBA的指标。 中国区总经理不禁感叹：这还成了“政治任务”了！”

二、“中国式”MBA

对MBA教育有所了解的人都知道：区别于其他专业的研究生，MBA 要求攻读之前需要一定的工作经验，最好是管理经验。这样才能更好地领悟MBA教学中所传授的管理精髓。MBA是一门需要理论和实践相结合的专业，否则很容易让管理工作留于纸上谈兵。所以，在国外一般都是平均年龄在40岁左右、已经在公司担任中高层管理的人选择攻读MBA，使自己在管理上能够更上一层楼。而在中国，由于急功近利的社会风气和前几年对MBA毕业以后美好前景的过分渲染，使很多本科毕业才没几年的年轻人都选择攻读MBA，期待以此为跳板， 毕业以后能走上高管之路。本人在为“总经理培养计划“面试候选人的过程中，发现了很多原来学计算机、搞软件开发或者做咨询顾问的同学，他们之前没有任何市场、销售、产品管理等作为未来的总经理所必备的工作经验。即便是中国最顶尖的几个商学院，能够提供符合本人公司要求的候选人也寥寥无几。这就是中国MBA教育的现状：所招收的学生不是特别适合学习MBA； 所培养的人才和企业的实际需求脱节。

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三、MBA的生存与发展

等到MBA们正式毕业并加入我们集团以后，他们所面临的生存挑战就来临了。有的MBA被直接派到了一线做销售工作，甚至是被派到了一向是“硬骨头”的业绩艰难区域。本人听到有的公司HR这样说道：

我们花了这么大的成本把他们招进来，当然是希望他们进来之后马上能创造出价值。他们不是自己以为很优秀吗，这不就是他们展示自己的机会吗？如果他们无法把这些“硬骨头”啃下来，做出成绩来，那么也就是说他们根本不适合在这里工作！

至于这些未来总经理的培养和轮岗计划，以及现任总经理和公司应该为他们提供怎样的支持，至今为止集团总部、运营公司总部和中国区也没有人能够拿出一个可供参考的、可行的方案。大家都是处于摸索着前进，走一步算一步的状态。这个计划的运作结果如何，到底能为中国区培养出多少未来的总经理，只能让我们拭目以待了。

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