阿里双11交易额预测（专访阿里妈妈负责人家洛）

今年，阿里妈妈发生了有史以来最大变化。

文/吴羚玮

编辑/范婷婷

今年9月，阿里妈妈实现品牌理念升级，首次提出“经营力”的概念，希望不仅仅解决商家的营销问题，还能解决商家的经营问题。在中国互联网生态中，这种概念对长达十多年的流量营销模式是一种颠覆。

不过，一个真正有用的概念，总是需要实际的应用工具与场景，伴随“经营力”一并推出的，还有一站式数智经营操作系统万相台以及数智经营指标体系深链经营DEEPLINK。

在全域营销成为品牌共识时，阿里妈妈也更关注如何帮助品牌拿到更多阿里集团内部流量，又如何实现突破，对接了几乎外部所有媒体，包括字节快手、腾讯，微博等渠道，帮助品牌商实现更全域的用户运营。

「卖家」专访了阿里巴巴集团副总裁、阿里妈妈事业群负责人家洛。他正在将阿里妈妈从一个营销平台转变为经营平台。

你会在接下来的采访记录中看到，家洛对阿里妈妈重点业务的思考，以及他在过去一年内，如何改变、拆解团队结构和KPI，实现了平台的升级。

你也可以看到，家洛从平台和商家视角，对新品牌和品牌们给出的建议：阿里妈妈提出的这套方法论与工具，商家是真正使用者。此时正式迎来双11的大练兵时刻，大小商家在日益复杂的营销环境中，如何守住自己的品牌价格体系，新品牌又如何在高级玩家环伺的竞争环境中破局。

Q:阿里妈妈在双11的角色：今年双11，阿里妈妈帮助品牌做了哪些战略和战术的设计，让商家得到了确定性的回报？

A:确定性的回报分三方面，和我们整体的产品力、算法能力，以及我们服务商家的能力直接相关。

第一种类型，我们今年启动的合约型广告有非常大的提升。什么叫合约型广告？就是当活动没有开始之前，商家就已经提前锁定资源位，比如优酷开屏、手淘上的焦点位、互动城里一环的位置，或是UC、高德、闲鱼的联合开屏，这种都称之为合约型。

我们在人群的精准性圈选、精准性的曝光和货品、素材之间的关系，这几大链路都有非常大的提升。所以今年合约型的广告商家，投入力度大幅提升。按现在执行的情况来看，商家提前锁定的推广资源，在预售期和预热期都发挥了应有的曝光流量转化和承接作用。

第二类型，我们今年要推动最大的一个改变是，给商家的确定性回报，但大家的目光不要聚焦在交易的确定性。

我们觉得双11是卖货的最好时期，这没有错。但它也是一个最容易获得新客、最容易获得关注客户，甚至最容易获得兴趣客户的时候。

这些动作，品牌在日常经营中都在做。但是你会发现，双11做这些成本最低。团队把这些布局好，对未来的经营就会埋下更多有利的种子，你可以在双12发芽，也可以在春节发芽。

在确定性回报这件事情上，大家绝对不能简单理解为交易的确定。我们对商家成交路径进行了多场景、多需求设计和拆解。我们为什么推出万相台，为什么推出方法论，这些完全是耦合在一起的。

第三，阿里妈妈今年的slogan，叫做“让每一份经营都算数”。

算数的意思就是说，我们这是一个有沉淀的地方。这也是我们跟外部场域最大的不同。现在各种平台都在做交易，可能还挺不错的。但是我们这里，每一笔交易、每一个关注人群、每一次投放，全部都有数字资产沉淀，并且是细分的数据沉淀。这种确定性的回报，指的是资产的投入和资产的沉淀。

你也发现，这三个层面可以说涵盖了大活动的整个周期。

我们早在618之前，就已经在布局很多商业化产品，帮助商家提升他们的经营能力。大方向来看，有几个视角：

第一，是整个平台能力和产品能力的提升，包括万相台、Uni Desk能力的提升，加上达摩盘产品的能力提升。过去半年多时间，开发团队花大量的时间做了基建。

第二，我们今年非常关注商家的高质量发展，关注商家的投入和回报情况。比如我们提供了历史上最大规模的红包激励。红包针对的是推广投放的激励。

这个激励最主要针对的都是腰部及以下卖家。你会发现，很多大商家动辄在大促期间投放上千万，但很多小商家只能投入几百块钱的广告费，差距还是很大的。一个夫妻老婆店、一个全新的天猫品牌、或者是从传统工厂转型的一个白牌，他有没有经营信心，能不能通过投放得到期望的效果，是我们非常关注的。

我们今年对投放效果的解读，也和过去不一样。当大家在看投放ROI的时候，其实有的商家更关注投完之后是不是有足够的加购、有没有带来足够的收藏，这些是不一样的目标。

当所有的目标都围绕着交易目标时，小商家的经营难度是很大的。所以我们要通过拆解，优化商家不同的方案目标。

关于阿里妈妈的变化

我的角色也在今年发生了变化，现在主要运营阿里妈妈这个事业群。所以我今年更多扮演的是支持支撑者的角色，让客户觉得阿里妈妈是双11绝对不可或缺的一个部分。

以往我觉得客户感知不够，是因为平台的经营思想、产品能力带来的经营确定性、带来的投资回报的确定性，没有做到很好。所以我今年主要提升的还是产品力、技术能力和经营方法的结合。

Q:今年万相台推出的30个场景，都有怎样的考虑？那些选择了2个以上场景的商家，都是基于什么样考虑来做投放？

A:我再说一下那些场景，让大家有一个体感。

商家进入到万相台后台时，能看到很多场景，比如“拉新快”、“会员快”、“爆款加速”等。“拉新快”其实就是拉新客更快，让商家投放的人群全是新客。商家如果投入1万块钱，最后能拉来多少个新客，就能很快计算出拉一个新客的成本。当他选择“会员快”，就是说能看到商家投放这个广告的，全都是购买过他家商品的会员。

一些商家会拿不同的货品去投放，选“拉新快”时，他肯定要拿店铺里面转化率最高的一款货，价格也会相对来说最低。比如卖家电的商家，从最低配到最高配，价格可能差50%，他肯定是拿最低价格的去拉新，转化率高。各个品类也类似。

但如果店铺想招会员，就会考虑给老客推一个商品组合。因为他已经买过我的化妆品了，我这次再招回来，就会想办法把客单价翻一倍。

“爆款加速”这个场景很有意思。一个商家想给爆款做加速投放时，如果投放的商品不是爆款，后台会自动提示投放无效。什么叫爆款？比如聚划算都验证过的，销量积累5万笔以上的。

类似于这样的场景有30个，为什么？手机卖家、快消卖家、食品卖家，大家的经营是有差异的，需求不同。

这些场景的诞生，全都是阿里巴巴的行业，结合阿里巴巴的产品，再加上天猫的行业，大家深度洞察得出来的结果。

有时候商家的需求，不在于带来多少交易，而是立体的经营目的。很多商家说，我的目的就是交易。这个好像看似回答没有错误，但这不是正确的经营方法。因为你最后铺不开立体的战线，铺不开立体的策略，你是很难跟你的对手竞争的。

万相台4月份最初上线时，只有四个场景，之后慢慢扩展到30个。每一个场景的上线都很不容易，因为前提是算法已经ready了，场景目标也要优化到让客户满意。

这也是为什么说目前阿里妈妈的算法达到行业最高水平。因为算法基于你对商家、投放素材和商家目标的了解，还要基于对全站消费者的了解。

品牌的全域营销

Q:如果说阿里妈妈Uni Desk的推出，是为了帮全域营销的品牌满足追溯消费者的需求。今年双11，阿里妈妈特别重视淘宝联盟，尤其在预售期的补贴投入。这个动作基于什么观察？

A:淘宝联盟是中国非常独特的流量生态，或者说电商交易生态，里面拥有非常多社会化的角色。

之所以叫淘宝联盟，就是因为在中国的互联网生态里，它有非常多草根角色，或是中小媒体的角色，在通过跟淘宝联盟的合作而带来实际收益。

而淘宝联盟又开创了这种CPS的这种分佣的模式，让商家的投入和回报产生了一种确定性的关系。这种模式在大促期间是一定要好好发挥的。说小了，它能让商家跟外部的细分流量生态形成紧密的对接关系。说大了，更大的社会力量参与到双11里面来。

我们在关注整个的大淘系流量构成时，淘宝联盟其实是一个非常重要的角色。我们希望发挥更多的蚂蚁雄兵的价值，所以我们要采取独特的激励方式。

大家都知道，以往对淘宝客的激励，更多的来自于商家的CPS分佣，他们分的多，那生态就分的多。我们今年两项措施并举：

第一项措施就是由平台直接补贴，我给很多的联盟生态的渠道说，你只要参与双11预售商品的分发，就直接给补贴。单单补，绝不落空。平台出资，是不关乎联盟具体带来多少流量收益的，只关乎我这个生态有多大的体量。这是为了让我的生态在双11期间更有活跃性，活得更好。

第二方面，我们会不断的跟商家说，数以百万计的蚂蚁雄兵对他们的价值，能提升他们的分佣动力。

今年的双项并举，带来了比较强的活跃度。今年双11的预售阶段，整个联盟带来的购买UV，和整个联盟的活跃度都大幅提升的，远超过我一开始的预期。

Q:淘宝联盟这种模式，可能更适合哪一类的品牌？

A:商家在营销这件事情上，可能有所偏重，这是可以理解的。但不太存在某一类的商家只能做站外投放，某一类的商家只能做淘宝联盟。这是多种形式的营销的方式。

但是相对而言，商家至少要具备几点能力：

投放策略、投放素材，精准化的人群和投放的货品，商家要有这四样要素，才能提升投放的效能。所谓投放效能，就是他能不能用更好的方式，以更低的成本带来更好的转化。但这些要素对很多商家来说都是有挑战的。

这也是为什么，我们需要有外部生态跟我们合作。现在全中国很多的广告公司都在跟阿里巴巴合作，都是最紧密合作伙伴，还有因为阿里妈妈成长起来的广告类服务商。他帮助我们的客户投直通车，帮助我们的客户投超级直播，带来了巨大的创新机会和创业机会，还有就业机会。

体量越大的广告组织，专业性一定是越强的，或者背后服务商的专业性，一定要非常高。

但淘宝联盟这种形式，你只要把佣金和佣金比例设好，它的分发逻辑、经营逻辑，更多的可以交给平台和联盟的团长。所以它拥有更强的普适性和覆盖性，而且商家有更强的确定性。几乎从大到小的商家，大到数码高级化妆品牌，小到百货家居都在用淘宝联盟。

关于品牌

Q:最近几年，营销环境变得复杂，短视频和直播营销大行其道，品牌不促不销，如何应对这样的问题？

A：天猫过去的成功关键，就是在互联网上树立了“旗舰店”的业务模式，让消费者在繁杂的互联网生态中找到品牌的官网。后来我们延展出了数字能力、营销能力和不断沉淀迭代消费者的能力。

现在，出现了几种情况：

第一，营销环境复杂，导致品牌出现不促不销的情况，品牌被裹胁其中。

从品牌的视角来看，越是一个想经营品牌的人，越希望价格体系稳定，或者是给予客户交付的承诺和回报的稳定。这些东西越不稳定，品牌力是越低的。你今天这个价格500块，明天就400块，消费者会觉得你没有一种标杆性的东西存在。

商家觉得自己日常投入了大量心血，想提升品牌力，但很难兑现。这是商家非常痛苦的地方。

我非常坚信的就是商业经营的本质。品牌不断以低价流量的竞争来获得消费者，长期来看，对品牌非常不利，所以我们得坚持我们这种业务模式，让数字资产沉淀。

但是我们怎么样帮助品牌获得应有成长，是我们现在接下来探讨的问题。我有几点思考：

第一，我们在做经营时，要跟品牌商站在一起。我们可以一起来帮助品牌维持稳定的价格，但是品牌也要告诉我，什么才是你真实的价格。

第二，对于那些坚信自己的品牌力能够推动未来几十年成长的品牌，我们更多要帮助他深度经营用户，带来更多更优质客户的转化，降低在我这里的经营成本。

不管怎么样，我们这里有8亿的购买用户，而这8亿的购买用户里面，是中国最资深最活跃的购买用户。所以我们要让品牌要更容易、更低成本，并且更长期持续的获得这些消费者，这是我们的经营策略。

我们未必想的完全完美和成熟。但是要顺着这个方向去走才行。

Q:双11第一波开售结束，一些去年上榜的品牌，掉到了榜单以外。如何看待这个问题？

A:有一些发展速度非常快的新品牌，在自己的综合经营能力上，确实不要过分自信。一些深耕在这个行业内的合资品牌、大品牌，甚至拥有几十年上百年历史的品牌，它的沉淀积累能力是非常强的。

当我们初期在互联网上获得好口碑，或者我们的营销价值获得用户认可时，高增长的原因其实是营销能力，但你的经营能力和服务能力是不是能跟上，还有最关键的，新品研发的能力。我看得很清楚，很多成长非常快的品牌，在后续新品迭代的能力建设上，新品持续获得消费者的认可上，跟很多的传统品牌竞争力是不够的。这就影响了经营的稳定性，所以波动性也非常强。

但是我觉得双11，其实不是一个决定生死的时刻，做好做坏没那么重要。但是它是一次考试，一次考验，让我们发现短板。所以我们要引导我们的品牌客户，通过这种方式发现自己还有哪些在未来经营中要进一步提升的地方。这反而是一种健康的视角和方式。

Q:如今很多新品牌在1年甚至半年内，实现了从0到1的阶段，但它在接下来，从1到10，或是10到100的阶段，可能会面临很多问题。有没有一些建议？

A:行业之间有差异，但还是有一些共性。

第一，从0到1的这个过程中，品牌首先要清楚，什么地方是一个长久经营的阵地，能和用户进行深度关系经营。这不是简单的一个流量获取的视角，也不只是怎么达成交易、怎么增长这么简单。

我跟阿里妈妈，一直在灌输这一点。要帮助商家一起规划、一起分析互联网各平台的特征，以及未来经营是怎么样的制度，这才能帮助商家展望他未来三五年怎么走。

在这个基础上再来看品牌从0到1 的过程。首先，品牌需要以最低廉的成本，获得一些流量和用户，来验证商品和品牌。

我不建议很多品牌拿到融资之后，就迅速大规模投放。获得成功的关键，根本就不是在于营销，是在于商品本身有没有商品力，价格跟商品价值的关系是不是受到市场的验证。这个是很重要的事情。很多人对于他的产品迷之自信，上线了之后就高举高打，以为这事情就能成功。这是不可能的。

接下来从1到100的过程，就是加速的过程。

现在已经没有初级选手了，都是高级选手。这就意味着在经营这件事情上，在营销、运营、服务的配合上，你要用更高的要求自己。你没有这方面的组合能力，就不要企图去夺得别人的市场，作为一个新品牌，你也不要企图能挤到这个细分赛道的前20。这不是可能的事情。

换句话说，平台要帮助品牌拆解多维度的问题。我们作为平台，最重要的是营销能解决哪些问题，运营能力解决哪些问题，再服务能力的方案能解决哪些问题，我们还是能为品牌做很多事情，并且能做的事情一定比现在其他平台做的事情更多。这就是我们平台不一样的价值。

再往前一步，我们真的有必要坐下来，谈一谈经营方法论，谈一谈投入的持续性，谈一谈投入的沉淀性，再来谈一谈投资的缺点。这个我觉得才是最重要的。

“经营力”对阿里妈妈团队能力的要求

Q:过去一年是阿里妈妈变化最大的一年，提出了“经营力”的概念，也在经营力概念下提出了非常多行业场景，尽管有TP的服务，但团队能力很重要。如何构建阿里妈妈团队能力？

A:这其实确实是我日常就关心比较多的问题。不瞒大家说，我们能在大半年的之内形成这么大的变化，跟团队还是非常相关的，我一个人是绝对做不到的。

虽然细节非常多，但是我主要说两个大的方向：第一个，团队成员必须是对淘系经营、电商经营有深度了解和运营经验的大将。否则，我的策略和战略思想是很难以执行下去的。

今年在推动万相台、DEEPLINK、达摩盘甚至创意中台这几个项目的，全都是在过去的六七年甚至10年的时间里面，在电商行业成长起来的大将，他们担当了里面的重要角色，对于商家的经营可以说非常熟悉。因为这样才能站在客户的视角去思考这个问题。

所以这次客户参与双11的热情也非常高。

Q：阿里妈妈提出“经营力”的每个场景后面，都涉及算法、技术组合，以及新产品交付机制。某种程度上是阿里妈妈加速了数字化输出的形式。能否举例说明，如何调动内外资源，更好更快地实现交付？

A：最大的原因就是因为我们提前洞察到了客户要什么，以及，经营力的提出，绝对不能仅仅是一个概念，理论背后要有实际的产品。这是第一大点。

第二大点，我解构了最重要的产品和研发团队，把KPI全部改掉了。

我发现最重要的，是团队必须要解构KPI，必须要改革。原来一个产品leader在管理非常重要的产品通道，超级推荐和直通车。不改变他的这个位置和团队的KPI结构，很难做出一个新的东西。

我直接把这个大的产品定了，就跟这个产品leader聊了三次，每次都超过两个小时。跟他说，你必须给我动。最后他领了这个任务，只带6、7个人，就做了一个全新的产品万相台。他过去手下有一个四、五十个人的团队。

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