周三多管理学第五版总复习题（周三多管理学原理与方法考研笔记第4章）

《管理学：原理与方法》（第 6 版），主编：周三多、陈传明，复旦大学出版社，我来为大家科普一下关于周三多管理学第五版总复习题?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!

周三多管理学第五版总复习题

周三多《管理学原理与方法》考研笔记

《管理学：原理与方法》（第 6 版），主编：周三多、陈传明，复旦大学出版社

第1章 管理与管理学

节：人类的管理活动

1.人类活动的特点

（1）目的性

人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐步进化的。

（2）依存性

人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。

（3）知识性

人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。

2.管理的必要性

（1）资源短缺将是一种长期的经济现象，如何将有限的资源进行合理的利用，则是管理必须解决的问题。

（2）科学技术是阻碍生产力的原因之一，实践证明只有通过有效的发展，才能使科学技术真正转化为生产力。

（3）高度专业化的社会分工是现代化国家和现代企业的的基础，协调各种关系需要管理。

（4）实现社会企业的长期发展，需要靠全体成员的共同努力。

（5）近几年来，以计算机技术为基础，信息网络，互联网等在中国各行各业中得到了空前迅速的应用和普及。

3.管理的概念

几种代表性的观点

（1）管理是由计划，组织，指挥，协调及控制等职能为要素组成的活动过程。

（2）管理就是通过其他人来完成工作。——福莱特1942年提出

这一定义包含三层含义

①管理必然涉及其他人；

②管理是有目的的活动，管理的目的就是要通过其他人来完成工作；

③管理的核心问题是管理者要处理好与其他人的关系，调动人的积极性，让他们来为你完成工作。

（3）管理是一种实践，管理是一门学科，管理学科把管理当做一门真正的艺术。—— 皮得·德鲁克

（4）管理就是决策。——1978赫伯特。西蒙

决策过程分为四个阶段：

①调查情况，分析形势，搜集信息，找出决策的理由；

②制定可能的行动方案，以应对面临的形势；

③在各种可能的行动方案中进行抉择，确定比较满意的方案，付诸实施；

④料及、检查过去所抉择方案的执行情况，作出评价，制定新的决策。

（5）管理就是设计并保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标的过程。——孔茨和韦里克

（6）管理师对资源进行规划、组织、领导和控制以快速有效地达到组织目标的过程。——琼斯

（7）管理是通过协调其他人的工作有效率和有效果地实现组织目标的过程。——罗宾斯

综合前人的研究，管理的概念可以概括为：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。

①管理是人类有意识有目的的活动

②管理应当是有效的

③管理的本质是协调

④协调是运用各种管理职能的过程

节：管理的职能与性质

1.管理的职能

许多新的管理论和管理学实践已一再证明、计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。

（1）决策

计划：制定目标并确实为达成这些目标所必需的行动。组织中所有的管理者都必须从事计划活动。

（2）组织

根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转——这就是组织的职能

组织目标决定着组织的具体形式和特点

（3）领导

指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。

（4）控制

控制地实质就是使实践活动符合计划，计划就是控制地标准。

（5）创新

创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，他总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

2.管理的自然属性

不以人的意志为转移，也不因社会制度形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。——管理的自然属性。

3.管理的社会属性

（1）科学技术的进步，经济的快速发展，企业规模扩大，职能经理人出现，企业经营权和所有权分离

（2）部分职工持有股票，企业所有权的人数增多。从社会财富的占有来看，两头小中间大的橄榄形结构正在取代工业化初期的金字塔结构。

（3）所有国家不分社会制度如何，都在使用市场、计划、行政、法律的手段进行宏观经济调控。

（4）企业管理需要考虑消费者利益和社会生态环境的保护

节：管理者的角色与职能

1.管理者的角色

根据亨利。明茨伯格的一项广为引用的研究，管理者扮演着十种角色，这十种角色可分三类、

人际角色：代表人物、 领导人角色、 联络者角色

信息角色：监督者、发言人、传播人

决策角色：企业家、干扰对付者、资源分配者、谈判者

2.管理者的职能

罗伯特 ·卡次的研究，管理者必须具备三种技能、

（1）技术技能运用管理者所监督的专业领域中的过程，管理、技术和工具的能力。

（2）人际技能是成功地与别人打交道并与别人沟通的能力

（3）概念技能能把观点设想出来，并加以处理以及将关系抽象化的精神能力，具有概念技能的管理者往往把组织视为一个整体，并且了解组织各个部分的相互关系

3. 21世纪管理者面临的挑战

21世纪的管理者面临着一个急剧变化的新时代。这个时代潮流集中表现为四大发展趋势：信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化。

节：管理学的对象与方法

1.管理学的研究对象

管理学的研究对象——各种管理工作中普遍适用的原理与方法

2.管理学的研究方法

三种：归纳法、试验法、演绎法

（1） 归纳法

通过对客观存在的一系列典型事物（经验）进行观察，掌握典型事物的典型特点、典型关系。典型规律入手，研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。

个别——一般

①在管理学研究中，归纳法应用最广，但其局限性也十分明显

②运用归纳法时应注意的几点

a.弄清与研究事物相关的因素，以及系统的干扰因素

b.选择好典型

c.按抽样检验原理，保证样本容量

d.调查问卷时应包括较多的信息数量，并作出简单明确的答案。

（2）试验法

（3）演绎法

一般——个别

第2章 管理思想的发展

节：中国传统管理思想

1.中国传统思想形成的社会文化背景

五千年的文化，根深蒂固的儒家思想都是中国的文化背景，在研究现代管理思想的时候，不能不首先研究中国传统的管理思想

2.中国传统管理思想的要点

中国传统的管理思想分为

（1）宏观管理的治国学——（财政赋税、人口管理、货币管理、等）

（2）微观管理的治生学——（农副业、手工业、运输、建筑工程等）

①顺道——顺应宏观的治国理论和客观的经济规律

②重人——a.重人心向背b.重人才归离

③人和——调整人际关系，讲团结、上下和、左右和

④守信——信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础

⑤利器——“工欲善其事，必先利其器“

⑥求实——实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则

⑦对策——运筹谋划，以智取胜。两个要点1、预测2、运筹

⑧节俭——理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国

⑨法治——我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法治体系

节：西方传统管理思想

1.西方早期管理思想的产生

（1）亚当·斯密《国富论》1776（英国）

认为：劳动是人民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活用品的源泉是本国人民每年的劳动。亚当。斯密在分析“劳动生产力”的因素时，特别强调了“分工”的作用。

密斯提出一个重要论点：经济现象是基于具有利己主义目的的人们的活动所产生的。

（2）查理·巴贝奇（英国）

发展了亚当·斯密的观点，提出了关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，——即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。

（3）罗伯特·欧文（英国的空想主义家）

经过一系列的试验，提出了“在工厂生产中重视人的因素”。欧文是人事管理的创始人

2.科学管理理论的产生和发展（19世纪末20世纪初）

（1）“泰罗”的科学管理理论——科学管理之父

泰罗创立的科学管理理论的主要管观点、

①科学管理的根本目的——谋求最高工作效率

②达到最高效率的重要手段——用科学的管理方法代替旧的经验方法

③实施科学管理的核心问题——要求人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底的改变

泰罗提出的以下管理制度；

a.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高效率

b.在工资制度上实行差别计件制

c.对工人进行科学的选择，培训和提高

d.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广

e.使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能

代表作——《科学管理原理》1911年

亨利·甘特

重要贡献之一是设计了一种用线条表示的计划的因素成“甘特图”

代表作——《工业的领导》1916，《工作组织》1919

布雷斯及他的妻子、

两人以进行“动作研究”而著称。

泰罗及其他同期先行者的理论和实践构成了泰罗制。“泰罗制”着重解决的问题是用科学的方法提高生产现场的生产效率问题

（2）对“泰罗制”的评价

“泰罗制”应用在生产现场管理中效果显著，但其推广却很不顺利，遭到了资本家和工人的反对。“泰罗制”当时之所以遭到反对，一方面是因为社会上传统意识的影响，另一方面是由于它本身也存在着弱点，我们应当用历史的观点客观地评价。

①它冲破了传统地落后地经验管理办法，将科学引进了管理领域，创立了一套具体地科学管理方法

②科学地管理方法和科学地操作程序使生产效率提高了二三倍，推动了生产地发展，适应了资本主义地发展。

③由于管理职能于执行职能地分离，企业中开始有一些人专门从事管理工作

④泰罗把人看成会说话的机器，只能按照管理人员的决定、指示、命令执行劳动，在体力技能上受很大的压榨

缺陷、

泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

（3）法约尔的“组织管理理论”

泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利。法约尔加以补充的。

“组织理论”的中心问题、组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。

法约尔、认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关经营的六个方面的职能：

技术职能、经营职能、财务职能、安全职能、会计职能、管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）

14条原则

①分工②权力与责任③纪律④统一命令⑤统一领导⑥员工个人要服从整体⑦人员的报酬要公平⑧集权⑨等级链⑩秩序⑪公平⑫人员保持稳定⑬主动性⑭集体精神

法约尔的贡献：在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点

马克斯·韦伯：德国社会学家，在组织体系和组织原则方面提出了若干新的理论

节：西方现代管理思想的发展

（1）世界大战结束后，工业发达的国家的劳工运动有了发展，劳资矛盾尖锐

（2）企业规模在激烈竞争中迅速扩大

（3）科学技术的个发展

（4）职工队伍的结构、文化程度都有了变化

社会经济政治形势的变化为企业管理提出了新的要求:

①突出了企业的经营决策问题

②要求运用更先进的管理手段

③要求管理理论和经营方法能充分调动人的积极性

1.行为科学学派

（1）行为科学的由来

泰罗制的“科学管理“理论把人看成“经济人”而行为科学把人看成“社会人”即、影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。

行为科学——一门研究人类行为规律的科学

（2）“行为科学”的早期理论——人群关系论（代表人、梅奥）

霍桑试验：

目的：找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高劳动生产率的途经

过程：试验首先从变化现场工作的照明强度着手。研究人员将参加工作的工人分成两组，一组为试验组，一组为控制组。控制组一直在平常的照明强度下工作，而试验组则给予不同的照明强度。当试验组的照明强度逐渐增大时，试验组的生产增长比例与控制组大致相同，当试验组的照明强度逐渐降低时，试验组的产量明显下降。试验表明，照明度的一般改变不是影响生产率的决定因素。后来再进行其他方面的试验。

观点：

①企业的职工是社会人；

②满足工人欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；

③企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从。这就构成了“非正式组织”；

④企业应采用新型的领导方法。

影响：人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

（3）“行为科学”学派的主要理论、

①需求层次理论——马斯洛

尚未满足的需要————为目标而驱使的行为————目标的满足

马斯洛的需要层次理论有两个基本的观点

a.一个人的需要取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为

b.人的需要都有轻重层次，某一需要得到满足后，另一需要才出现

生理需要;安全需要;感情和归属需要;尊重需要;自我实现需要

缺点、缺乏客观实际性

②双因素理论——赫茨伯格

赫茨伯格抛弃了传统的观点、满意——（对立面）——不满意

提出新观点：满意——没有满意——没有不满意——不满意

调查认为：使职工感到满意的因素都是工作的性质和内容方面的。而使他们不满意的因素都是工作环境或者工作关系方面的。赫茨伯格把前面的因素叫激励因素，后者叫保健因素。

a.保健因素：当这类因素得到改善时，职工的不满就会消除，但是，保健因素对职工起不到激励的积极作用。

包括：企业的政策与行政管理、监督、与上级的关系、与同事的关系、工作安全

个人生活、工作条件等

b.激励因素：这些因素具备时可以起到明显的激励的作用，当这类因素不具备时，也不会造成职工的极大不满。

包括：工作上的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、职责

结论、激励因素是以工作为中心的，即以对工作本身是否满意，工作中个人是否有成就、是否得到提升为中心的。而保健因素则与工作的外部环境有关，属于保证工作完成的基本条件。马斯洛的需要层次理论和赫茨伯格的双因素理论有很大的相似性，马斯洛的高需要层次即赫茨伯格的激励因素。而为了维持生活所必须满足的低层次需要相当于保健理论。

③X、Y理论

a.X理论和Y理论——麦戈雷格

X理论的主要观点；人的本性是坏的，一般人都好逸恶劳，尽可能逃避工作的特性，由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖励的办法是不够的，，必须进行强制、监督、指挥、对惩罚进行威胁，才能使他们努力地去完成工作目标。一般人胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作。

Y理论的主要观点；人都是积极向上的，他们对工作的喜欢取决于他们把工作看成是一种满足还是一种惩罚。人们在通常情况下愿意承担责任，人们都热衷于发挥自己的才能和制造性。

结论：x理论假设较低层次的需要支配着个人的行为，y理论则假设高层次的需要支配着人的行为。麦戈雷格认为y理论比x理论更实际有效，因此他建议让员工参加工作于决策。为员工提供富有挑战性的工作。，建立良好的群体关

b.超Y理论——乔伊·洛尔斯

主要观点：管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，不同的人对管理方式的要求不同。有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以x理论来指导工作，有的人则需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会。这种人则欢迎用y理论来指导工作。

④Z理论——威廉。大内

主要观点：认为企业管理当局与职工的利益是一致的，两者的积极性可融为一体。

管理的主要内容：

a.企业对职工的雇佣应是长期的而不是短期的

b.上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作

c.实行个人责任制

d.上下级之间关系要融洽

e.对职工要进行知识全面的培训，使职工有多方面工作的经验。

f.相对缓慢的评价和稳步提拔

g.控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规

2.“管理科学”学派

（1）管理科学学派的特点

①生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求最小的消耗取得最大的经济效益

②使衡量的标准定量化，借助数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和自觉确定经营目标与方针的做法

③依靠计算机进行各项管理

④强调使用先进的科学理论和管理方法

主导思想、使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素

（2）数学模型与“管理科学”

①根据模型的作用可分为：描述性模型和指示性模型

②根据模型的变量种类分为：确定性模型和随机性模型

（3）系统管理理论的应用

把管理对象看作一个整体，是一个有机联系的系统。研究企业管理的任何个别事物，都要从系统的整体出发，既要研究出此事物与系统内各组成部分之间的关系，又要研究此事物同系统外部环境的相互关系

系统的6要素：人、物质、财、任务、信息、设备。企业的具体组织是各式各样的，但可按照理论将上述6个要素分为许多个系统，如技术子系统、财务子系统等。

3.“决策理论”学派

“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。

“决策理论”学派主要观点：

（1）管理就是决策

（2）决策分为程序性决策和非程序性决策

程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的

非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。

4.对现代管理理论的思考

5. 21世纪的管理

新经济时代的特征：信息化、网络化、知识化、全球化

（1）管理思想的创新

传统：以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础

新经济时代：以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想

（2）管理原则的创新

前四代管理思想的基本原则：

①劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密）

②依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）

③管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗）

④所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）

⑤每个人应该只有一个上司（法约尔）

⑥自动化运动

新经济时代的管理的原则基础：

a.对等的知识联网b.集成的过程c.对话式工作d.人类的时间与计时e.建立虚拟企业与动态团队

（3）经营目标创新

①以可持续发展代替利润最大化

②以公司市场价值代替市场份额

（4）经营战略创新

传统的竞争战略：“零和博弈”；信息时代：竞争与合作并存的“双赢原则”

（5）生产系统创新

1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）

EPR的核心思想、实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面

①体现对整个供应链资源进行管理的思想

②体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。

③体现事先计划和事中控制的思想

（6）企业组织创新

①企业内部组织结构由极端化向扁平化方向发展

②建立学习型组织

③规模经济的传统正在改变

④虚拟公司正在代替传统的实体型企业

节：中国现代管理思想的发展

1.中国现代管理思想形成的历史背景

（1）中国官僚资本企业和民族资本企业的管理

（2）我国革命根据地公营企业的管理

（3）全面学习西方的管理模式

（4）探索中国现在管理模式

2.社会主义经济管理体制改革

（1）由国内管理向国际化管理转化

（2）由科学管理向信息化管理转化

（3）由首长管理向人性化管理转化

（4）由政府管理向民营化管理转化

（5）由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化

第3章 管理的基本原理

节：管理原理的特征

1.管理原理的主要特征

指对管理工作的实质内容进行科学分析总结而形成的基本真理，它是现实管理现象的抽象，是对各项管理制度和管理方法的高度综合与概括

（1）客观性

（2）概括性

（3）稳定性

（4）系统性

2.研究管理原理的意义

（1）有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性2、有助于掌握管理的基本规律

（2）有助于迅速找到解决管理问题的途经

节：系统原理

1.系统的概念

是指若干相互联系，相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体

2.系统的特征

（1）集合性。这是系统最基本的特征。一个系统至少由两个及两个以上的系统构成。

（2）层次性。系统的结构是有层次的，构成一个系统的子系统和子子系统分别处于不同的地位

（3）相关性。系统内各要素之间相互依存，相互制约的关系，就是系统的相关性

3.系统原理要点

（1）整体性原理——系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最佳

（2）动态性原理——系统作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的。

（3）开放性原理——明智的管理者都应当从开放性原理出发，充分估计外部与本系统的联系，努力扩大本系统从外界吸入的物质，能量和信息

（4）环境适应性原理——系统不是孤立的而是与外界不断发生联系的

（5）综合性原理——把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律性

两个含义a、系统目标的多样性和综合性b、组织的产品是综合而制造的

节：人本原理

以人为中心的管理思想。20世纪末管理理论发展的主要特点

主要观点：

（1）职工是企业的主体

①要素发展阶段——泰罗“科学管理”阶段

早期的管理理论基本上限于把劳动者视为生产过程中的一个必不可少的因素。泰罗之

后的几十年中所有对劳动和劳动力的研究大多都未摆脱把人视为机器附属物的基本观点和方法

②行为研究阶段——马斯洛、赫茨伯格等

二战后，一部分管理学家和心理学家开始意识到劳动者的行为决定了企业的生产效率、质量和成本。劳动者的需要是多方面的，经济需要只是其中的一种。

③主体研究阶段

70年代以后企业界逐渐意识到职工在企业生产经营活动中的重要性，逐渐形成了以人为中心的管理思想。

（2）有效管理的关键是职工参与

两种不同的途经：

①高度集权，从严治厂，依靠严格的管理使得企业目标统一，行动一致，从而实现高的工作效率。

②适度分权，民主治厂，依靠科学管理和职工参与使个人利益和企业利益联系在一起，使职工为了共同的目标而自觉努力的奋斗，从而实现高的工作效率。

两种途经的根本不同之处：

①前者职工处于被动地位，职工是管理的客体

②后者职工处于主动地位，职工是管理的主体

参与企业管理的具体途径和形式是多种多样的：

①管理委员会②监事会③广泛参与日常生产管理活动

（3）现代管理的核心是使人性得到最完美的发展

（4）管理是为人服务的

①企业要在这种思想的指导下，研究市场需求的特点及发展趋势，据此确定企业的经营和产品发展的方向。

②企业要从用户的角度出发，提高设备和材料的使用效率，降低成本

③企业要在这种思想的指导下研究企业的消费者

总结：尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本原理的基本内容和特点

节：责任原理

1.明确每个人的职责

挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责

（1）职责的界限要清楚（2）职责中要包括横向联系的内容（3）职责要落实到人

2.职位设计和权限委任要合理

一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素

（1）权限：实行任何管理都要借助于一定的权力，没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。

（2）利益：完全负责意味着要承担风险，任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。这种利益不仅仅是物质利益，还包括精神利益。

（3）能力：能力是完全负责的关键因素。

职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形

3.奖惩要分明，公正而及时

节：效益原理

效益——管理的永恒主题。任何组织的管理都是为了获得某种效益，效益的高低直接影响着组织的生存和发展

1.效益的概念

效益：效率、效果是既相互联系又相互区别的概念

效果：由投入经过转换而产出的成果，其中有的是效益的，有的是无效益的

效率：单位时间内所取得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系

效益：有效产出与投入之间的一种比例管理，可从社会和经济两个不同角度去考察，即社会效益和经济效益。经济效益比社会效益直接、明显，可有效度量；社会效益则难以计量，只能借助于其他形式来间接考察

2.效益的评价

不同的主体可从不同的角度去评价，所以效益的评价没有一个绝对的标准。不同的评价和标准得出的结论也不同，不同的评价都有它的长处和不足，应配合运用，以求获得客观公正的评价结果。

3.效益的追求

（1）管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。

（2）影响管理效益的因素很多，其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。

（3）追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。

（4）管理应追求长期稳定的高效益。

（5）建立管理活动的效益观。

第4章 管理道德与社会责任

节：企业管理为什么需要伦理道德

1.伦理、道德的文化真义及其管理学解释

2.伦理道德与经济运行

伦理道德到底具有怎样的经济意义和管理意义？20世纪西方学术的发展提供了几个不断递进的解释和实践模式：

（1）理想类型论。

（2）文化矛盾论。

（3）最强动力-最好动力论。

（4）竞争理论。

综上，无论企业伦理还是管理道德，都不是企业经济运行和企业家管理活动中的“价值附加”，而是企业品质与管理素质的内在构成，具有十分重要的管理学意义。

3.伦理道德的管理学意义

（1）经济与经营活动的意义，尤其是对终极意义的追求。

（2）企业及其产品的价值观。

（3）企业组织。

（4）人文力与企业精神。

节：几种相关的道德观

1.功利主义道德观

功利主义的目标：为尽可能多的人提供尽可能多的利益。

例：他们认为解雇20％的员工是合理的，因为这样剩下80％的人的工作更有保障，而且符合股东的利益，有其合理的一面，因为人类的行为都是基于动机，动机就是期望行为带来某些有利的结果。如果该行为能为行为影响所及的大多数人带来最大利益，当然可以认为是善的。但也存在两个不可避免的问题：

（1）为了实现最大利益，可能采取不公平、不道德甚至损害他人和社会利益的手段。

（2）只是规定了对大多数人有利，而没有规定所得利益如何在相关人员中分配，可能产生分配不公。

在经典也是古典的功利主义传统中，两个要义特别重要：

①所谓“最大利益”是“最大福利”。

②功利主义的核心是“有用性”。

2.权利至上的道德观

认为：尊重和保护个人基本权利的行为才是善的。

例：当雇员揭发雇主违法时，应当对他们的言论自由加以保护理解权利至上道德观有两个重要方面：

（1）“权利”是从西方文化中移植的概念，在英语中，“权利”即“right”，基本含义是“正确”和“正当”。

（2）权利是相互的。尊重人权是人类社会进步的思想，但保障的程度必然受到社会经济发展程度的制约，过高的保障期望也会给社会经济发展带来负面效应。

3.公平公正道德观

所谓公平公正主要是指支付薪酬的依据应当是员工的技能、经验、绩效或职责等因素，而不是其他各种似是而非的因素。

4.社会契约道德观

主张：只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约进行的管理行为都是善的。这实际是功利主义道德观的变种。既不符合权利至上的道德观，更不符合公平公正道德观的基本原则，但却能接受大幅度降低企业人力资源的成本，增加企业的利润。有其深刻的局限性。

5.推己及人道德观

儒家道德观的高度概括。

节：道德管理的特征和影响管理道德的因素

1.道德管理的特征

合乎道德的管理具有以下7个特征

（1）把遵守道德规范最为获取组织利益的一种手段，更把其视为组织的一项责任。

（2）不仅从组织自身的角度出发，更从社会整体角度出发。

（3）尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工内部的关系。

（4）不仅把人看作手段，更把人看作目的。

（5）超越了法律的要求，能让企业取得卓越的成就。

（6）具有自律的特征。

（7）合乎伦理的管理以组织的价值观为行为导向。

2.影响管理道德的因素

（1）道德发展阶段

国外的研究表明：道德发展阶段要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段有关道德发展阶段的研究表明：

①人们依次通过六个阶段，而不能跨越。

②道德发展可能中断，可能停留在任何一个发展水平上。

③多数成年人的道德发展处在4阶段以上。

（2）个人特性

管理者的个人特性对组织的管理道德有着直接的影响。这里说的个人特性主要是指管理者的个人道德观（包括道德观）、自信心和自控力。个人的道德观是由家庭、朋友、社区环境、教育环境、生活和工作经历等共通影响而逐渐形成的。自信心和自控力对管理道德也有关系。

（3）组织结构

①组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制，有没有外部群众和舆论监督。

②组织内部有无明确的规章制度。

③上级管理行为的示范作用。

④绩效评估体系会起到指挥棒的作用。

（4）组织文化

有无诚信包容的组织文化。

（5）问题强度

道德问题强度会直接影响管理者的决策。所谓问题强度，是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度。当问题本身对组织具有特别影响时，管理者为了保护本组织的利益可能采取不道德的管理行为。

节：改善企业道德行为的途经

（1）挑选高道德素质的员工。

（2）建立道德守则和决策规则。

（3）在道德方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率，高层管理者可通过奖惩制度影响员工的伦理行为）。

（4）设定工作目标 。

（5）对员工进行道德教育。

（6）对绩效进行全面评价 （把道德方面的要求也包括进去）。

（7）进行独立的社会审计（有效的道德计划应该同时包括两种形式的审计）。

（8）提供正式的保护机制。

节：企业的社会责任

1.企业与现代社会

企业从社会得到的权利和依法克尽的义务之间并不平衡。

企业不仅是经济实体，而且是伦理实体。

2.企业的价值观

价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的系统观点。是评价人或组织行为善恶的标准和原则。企业价值观主要表现在全体成员对本企业“应当是什么”和“应当做什么的”高度认同。

从历史的观点看，企业价值观经历了四个阶段，衡量企业价值观发展阶段的最好标志，就是企业对待社会责任的态度。

3.企业社会责任的体现

大体上分为五个方面：

（1）办好企业，把企业做大做强做久。

（2）企业一切经营行为应符合道德规范。

（3）社区福利投资。

（4）社会慈善事业。（）

（5）自觉保护环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏。

第5章 管理的基本方法

节：管理的方法论

1.管理方法的重要性

是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式

2.管理哲学

是关于管理的世界观和方法论，是管理主客体矛盾运动规律的科学

管理哲学主要由以下几个方面构成

（1）管理的辨证法

（2）管理的方法论

（3）管哩文化

（4）管理的科学价值观

3.关于管理方法的分类

管理方法一般分为；管理的法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。

节：管理的法律方法

1.法律方法的内容与实质

内容：通过各种法律、法令、条例和司法仲裁工作，调整社会经济的总体活动和各企业单位在微观活动中所发生的各种关系，以保证和促进社会经济发展的管理方法

实质：体现全体人们的意志，并维护他们的根本利益，代表他们对社会经济、政治、文化活动实行强制性的统一的管理

2.法律的特点与作用

严肃性、规范性、强制性

3.法律方法的正确运用

节：管理的行政方法

1.行政方法的内容和实质

内容：依靠行政组织的权威，运用命令、规定、指示、条例等行政手段按照行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的管理方法

实质：通过行政组织的职务和职位来进行管理

特别强调职责、职权、职位而并非个人的能力或特权

2.行政方法的特点和作用

（1）权威性——行政方法所依托的基础是管理机关和管理者的权威。

（2）强制性——行政权力机构和管理者所发出的命令、指示等对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制的目的

（3）垂直性——行政方法是通过行政层次来实施的，基本上属于“条条“的纵向垂直管理

（4）具体性

（5）无偿性

行政方法的作用：

（1）有利于组织内部统一目标，同意意志。

（2）行政方法是实施其他各种管理方法的必要手段。

（3）可以强化管理作用，便于发挥管理职能。

（4）行政方法便于处理特殊问题

3.行政方法的正确运用

（1）管理者必须充分认识行政方法的本质是服从

（2）行政方法的管理效果为领导者水平所制约

（3）信息在运用行政过程中是至关重要的

（4）行政方法由于借助了职位的权力，所以对下属有较强的约束力。，这种特点使得上级在使用行政方法时忽视了下属的正确意见和合理的要求，不利于充分调动各方面的积极性。

节：管理的经济方法

1.经济方法的内容与实质

经济方法：根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节不同主体之间的关系，以获得较高的经济效益和社会效益的管理方法。不同的经济手段在不同的领域中发挥的作用不同。

（1）价格

价格是计量和评价劳动的社会标准，价格体系合理，是社会经济活动能实现良性循环的一个十分重要的条件。

（2）税收

税收是国家取得收入的重要来源，也是国家宏观调控和管理经济重要手段之一。

（3）信贷

信贷是最为灵活、有效的经济杠杆，是银行存款、贷款等信用活动的总称，

具体的手段主要有、多贷、少贷、差别利率和贷款期限等。

（4）利润

在市场经济条件下，利润是反映经济组织经济效益的综合指标，利润把企业的经济利益和职工的经济利益结合起来，促使职工从个人利益的角度去考虑企业的经营及其结果。

（5）工资

此经济手段直接涉及到企业和劳动者个人的物质利益，正确使用它，对于调动企业的经营积极性和职工的个人积极性，有着重要的作用。

（6）奖金与罚款

奖金和罚款最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚。只有如此才能成为有效的管理手段。

管理的经济方法的实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人三者之间的经济关系，最大限度的调动各方面的积极性、主动性、创造性和责任感。

2.经济方法的特点：

利益性、关联性、灵活性、平等性

3.经济方法的正确应用

（1）注重经济方法和教育方法的有机结合

（2）注重经济方法的综合运用和不断完善

节：管理的教育方法

1.教育方法的实质和任务

实质：按照一定的目的、要求对受教育者从多方面施加影响的一种有计划的活动。

管理工作的任务、不断地提高人地政治思想素质、文化知识素质、专业水平素质。

2.教育方法的特点

强制性、示范性、群体性、个体性、自主性

3.教育方法应用的方式

（1）专业式教育；

（2）情景式教育；

（3）启发式教育；

（4）互动式教育

节：管理的技术方法

1.技术方法的内容与实质

技术方法：指组织中各个层次的管理者（高层管理者、中层管理者、基层管理者）根据管理活动的需要，自觉运用自己或他人掌握的各类技术，以提高管理的效率的管理方法。包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术、控制技术。

实质：把技术融进管理中，；利用技术来辅助管理

（1）根据不同的管理问题，运用不同的技术

（2）在了解各种技术适用范围的前提下，尽可能把所掌握的技术用到实处，发挥积极作用。

2.技术方法的特点与作用

（1）特点

①客观性（技术是客观存在的，技术的结果是客观存在的）

②规律性（技术是现实世界中普遍存在的客观规律；技术的方法是有规律的）

③精确性（只要基础数据是正确的，技术的结果是精确的）

④动态性（在遇到新问题和新情况时要及时更新掌握的技术）

（2）作用

①信息技术的应用可以提高获取信息的速度和质量

②决策技术的应用可以提高决策的速度和质量

③计划、组织和控制技术的采用可以提高有关职能的执行效率，促进管理过程的良性循环

3.技术方法的正确运用

（1）技术方法不是万能的，不能解决一切问题

（2）管理者在解决管理问题是不能只依靠技术方法

（3）要知道技术的价值所在和局限性，并让技术专家参与进来，发挥长处，弥补不足。

第6章 决策

节：决策的定义、原则与依据

1.决策的定义

决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程

（1）决策的主体是管理者

（2）决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成

（3）决策的目的是解决问题或利用机会

2.决策的原则

（1）决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。要使得决策达到最优，必须

①容易获得与决策有关的全部信息

②真实了解全部信息的价值所在，据此控制所有可能的方案

③准确预期到每个方案在未来的执行结果

（2）现实中上述条件往往得不到满足

①组织内外存在的一切，对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映着一切情况的信息。

②对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能指定数量有限的方案。

③任何方案都是在未来实施，而人们对未来的认识是不全面的，对未来的影响也是有限的，从而决策时所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入。

3.决策的依据

信息（信息的数量和质量直接影响决策水平）

节：决策的类型和特点

1.决策的类型

（1）长期决策和短期决策

①长期决策：指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称“长期战略决策”如、投资方向的选择

②短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。又称“短期战术决策”如、物资储备、生产中资源配置等问题。

（2）战略决策、战术决策与业务决策

①战略决策：对组织最重要，涉及组织长远发展和长远目标的决策，方方面面，具有长远性和方向性，如、组织目标、方针的确定

②战术决策：又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策，属于战略执行过程中的具体决策。

③业务决策：日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，只对组织产生局部影响。

（3）集体决策与个人决策

相对于个人决策，集体决策有一些优点：

①能更大范围的汇总信息②能得到更多的认同③能拟定更多的备选方案④能更好地沟通e、能做出更好的决策等

（4）初始决策和追踪决策

初始决策是零起点决策，是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。追踪决策是非零点决策

（5）程序化决策与非程序化决策

①程序化决策：涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”

②非程序化决策：涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”

（6）确定型决策、不确定型决策、风险型决策

①确定型决策：是指在确定可控的条件下进行的决策。在决策中，每个方案只有一个确定的结果，最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较

②风险型决策：——“随机决策”。在这种决策中，决策的结果有多种，决策者不知道会发生哪一种结果，但每种结果发生的概率已知。

③不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者不知道会出现多少种结果，也不知道每种结果发生的概率如何。

2.决策的特点

（1）目的性：任何决策都含有目标的确定

（2）可行性：每个决策的方案都有一定的可行性

（3）选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有决策

（4）满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优”

（5）过程性：

①组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合

②在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个过程

（6）动态性：决策的动态性与过程有关

节：决策的理论

1.古典决策理论

又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的，盛行与50年代以前

观点：认为应该从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益

主要内容：

（1）决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报

（2）决策者充分了解有关备选方案的情况

（3）应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系

（4）决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益

古典决策理论的假设：作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”

古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用，不一定能指导实际的决策活动

2.行为决策理论

赫伯特·西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”

发现：影响决策者的不仅有经济因素，还有个人的行为表现、态度、情感、经验等

主要内容：

（1）人的理性介于完全理性和非完全理性之间，即人是有限理性的

（2）决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析

（3）由于受决策时间和资源利用的限制，决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况，而不能做到全部了解。决策者的选择的理性是有限的

（4）在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度很重要

（5）决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案

3.回溯决策理论

彼得·索尔伯1967或称隐含最爱理论，把思考的重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。

节：决策的过程与影响因素

1.决策的过程

（1）诊断问题，识别机会

（2）识别目标

（3）拟定备选方案

（4）评估备选方案

（5）作出决定

（6）选择实施战略

（7）监督与评估

2.决策的影响因素

（1）环境

①环境的特点影响着组织的活动选择

②对环境的习惯反映模式也影响着组织的活动选择

（2）过去的决策

一般情况下，决策不是一张白纸上的初始决策而是对初始决策的完善和调整或改变

（3）决策者对风险的态度

决策者对风险的态度影响其对方案的选择

（4）伦理

决策者是否重视伦理以及采用何种标准会影响其对待行为或事物的态度，进而影响其决策

（5）组织文化

组织文化影响成员对待变化的态度，进而影响一个组织对方案的选择和实施

（6）时间

美国学者威廉把决策分为：

①时间敏感型决策、那些必须立刻迅速作出的决策

②知识敏感型决策、对时间要求不高，而对质量要求较高的决策。如、组织中大部分的战略决策

节：决策的方法

1.集体决策方法

（1）头脑风暴法——比较常用的决策方法

方法：将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。

创始人、英国心理学家“奥斯本”

4项原则：

①对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内

②建议越多越好，在此阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该所什么

③鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖越好

④可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力

时间1——2小时；参加者5——6人为宜。

（2）名义小组技术

方法：召集一些有知识的人，把要解决的问题的关键内容告诉他们，并请他们独立思考，要求每个人把自己的备选方案和意见写下来，然后按顺序陈述意见，再对所有方案进行投票。管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案

（3）德尔菲技术

兰德公司提出德尔菲技术

当企业面临一个重大问题时

步骤：①设法取得有关专家的合作

②把要解决的问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计

③在此基础上，管理者收集并综合反映专家们的意见，再把综合意见反馈给各位专家。

④让他们再次进行分析并发表意见。如此反复多次，最终形成代表专家组意见的方案

运用该技术的关键：

①选择好专家，这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质

②决定适当的专家人数，一般10～50人较好

③拟定好意见征询表

2.有关活动方向的决策方法

（1）经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出

①BCG矩阵、横轴代表市场份额份额；纵轴表示预计的市场增长

②金牛：低增长，高市场份额

明星：高增长，高市场份额

幼童：高增长，低市场份额

瘦狗：低增长，低市场份额

③经营单位组合分析法的步骤：

a.把企业分成不同的经营单位b.计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率c.根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模d.绘制企业的经营单位组合图e.根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向。

（2）政策指导矩阵书

3.有关活动方案的决策方法

（1）确定型决策方法

在比较和选择活动方案时，如果未来情况只有一种并为管理者所知，则须采取确定型决策方法

①线性规划②量本利分析（）

（2）风险型决策方法——决策树法

（3）不确定型决策方法——①小中取大法②大中取小法③最小最大后悔值法

第7章 计划与计划工作

节：计划的概念及其性质

计划过程是决策的组织落实过程。决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。计划通过将组织在一定时期内的活动任务分解给组织的哥哥部门、环节和个人，从而不仅为这些部门、环节和个人在该时期内的工作提供了具体的依据，而且为决策目标的实现提供了保证。

1.计划的概念

很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括5W1H

what 做什么？目标与内 why 为什么做？原因

who 谁去做 人员 where 何地做 地点

when 何时做 时间 how 怎样做 方式、手段

2.计划与决策

（计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念）

决策：是关于组织活动方向、内容、形式的选择

计划：则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排

（1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。

（2）在实际工作中，计划和决策相互渗透，相互交织。

3.计划的性质

计划工作有承上启下的作用，一方面是决策的逻辑延续，另一方面是组织领导控制和创新等管理活动的基础

（1）计划工作是为实现组织目标服务

“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化。

计划工作是管理活动地基础

（2）计划工作具有普遍性和秩序性

最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。

计划工作要追求效率

可以用计划对组织的目标的贡献来衡量一个计划的效率。效率是指扣除在指定和实施这个计划时所需要的费用和其他因素后，得到的剩余。

节：计划的类型

1.长期计划和短期计划

长期计划：描述了组织在较长时期的发展方向和方针，绘制了组织长期发展的蓝图。

短期计划：具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中。

2.业务计划、财务计划、人事计划

从职能空间分类，可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。

3.战略性计划、战术性计划

——设计时间长短及其范围广狭的综合性程度

战略性计划：指用于整体组织的，为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划，具有整体性和长期性。

战术性计划：规定总体目标如何实现的细节的目标。

4.具体性计划、指导性计划

——计划内容的明确性

具体性计划：具有明确规定的目标，不存在模棱两可。

指导性计划：规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权。

5.程序性计划、非程序性计划

西蒙把组织活动划分为

（1）例行活动：一些重复出现的工作，如订货，材料入库等。解决这类问题的计划叫程序性计划。

（2）非例行活动：不重复出现或新出现的问题。解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序，解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划。

上述是按照不同的标准划分计划的类型。一个计划包括组织将来行动的目标和方式。计划与未来有关，与行动有关。面向未来和面向行动是计划的两大显著特征。

哈罗德·孔茨和海印·韦里克从抽象到具体把计划划分为一个层次体系

①目的或使命

指明一定德组织在社会上应起的作用，所处的地位，它决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。如：大学的使命是教书育人和科学研究

②目标

进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。如：某大学最近3年培养了多少学生，发表了多少论文

③战略

通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景

④政策

政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书

⑤程序

是制定处理未来活动的一种必要方法的计划

⑥规则

a.规则是知道行动但不说明时间顺序

b.可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。程序不同于规则

⑦方案（规划）

一个综合性的计划，包括：目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。

方案可大可小。

⑧预算

预算是一份用数字表示预期结果的报表

节：计划的编制过程

（1）确定目标：确定目标是决策工作的主要任务

（2）认清现在：目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经

（3）研究过去。研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一条规律

（4）预测并有效地确定计划重要地前提条件。最常见的对重要前提条件预测的方法是德尔菲法。

（5）拟定和选择可行性行动地计划。包括三个内容：拟定可行性行动计划，评估计划和选定计划。具体方法有头脑风暴法、提喻法。

（6）制定主要计划，清楚描述5W1H的内容。

（7）制定派生计划：与基本计划密切联系的计划

（8）制定预算，用预算使计划数字化

第8章 计划的实施

节：目标管理

1.目标管理的基本思想

（1）企业的任务必须转化位目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业目标的实现

（2）目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会一起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任。

（3）每一个企业管理人员的分目标都是企业总目标对他的要求

（4）管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制

（5）企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标

2.目标的性质

（1）目标的层次性

组织目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。

顶层：包含组织的远景和使命的陈述

第二层次：组织的任务体系

基层：分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等

（2）目标网络

从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。

内涵4点

①目标和计划很少是线性的，目标和规划形成一个相互联系着的网络

②主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。

③组织中的每个部门在制订自己部门的目标时，必须要与其他部门相协调

④组织制订各种目标时，必须要与许多约束因素相协调

（3）目标的多样性

（4）目标的可考核性

目标考核的途经是：将目标量化。目标可考核的含义是，人们必须能够回答出这样的问题“在期末，我如何知道目标已经完成了？

（5）目标的可接受性

对于一个目标的完成者来说，如果目标是超过其能力所及的范围，则该目标对其是没有激励作用的。

（6）目标的挑战性具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。目标的可接受性和挑战性是对立统一的。

（7）目标的伴随信息反馈性

信息反馈：是把目标管理过程中。目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者，让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。

3.目标管理的过程

（1）制订目标（包括确定组织的总体目标和各部门的分目标）

（2）明确组织的作用

（3）执行目标

（4）成果评价

（5）实行奖惩

（6）制订新目标并开始新的目标管理循环

【核心重点】滚动计划法

1.滚动计划法的基本思想

这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机结合起来

滚动计划法可以避免这种不确定性可能带来的不良后果

2.滚动计划法的评价

滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显

（1）计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际

（2）滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接

（3）滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。

【核心重点】网络计划技术

1.网络计划技术的基本步骤

原理：把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最小的人力物力财力，用最高的速度完成工作。

网络计划技术的基本步骤:书本p261页

2.网络图

在网络图中最基本的三个要素: 工序、事项、路线

3.网络计划技术的评价

（1）能把整个工程的各个项目的时间顺序和相互关系清晰的表明，并指出了完成任务的关键环节和路线

（2）可对工程的时间进度与资源利用实施优化

（3）可事先评价达到目标的可能性

（4）便于组织与控制

（5）易于操作，适用于各行各业和各种任务

【核心重点】企业资源计划

1.1960年代开环的物料需求计划

MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。要正确编制零件计划，首先必须落实最终产品的出产进度计划，既主生产计划默契词需要知道是产品的零件结构，即物料清单。基本MRP的依据是：a、主生产计划b、物料清单c、库存信息

2.1970年代闭环的物料需求计划

闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。

3.1980年代制造资源计划

把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划（MRP11）。企业有以产品为对象的管理进入以零部件为对象的管理。

MRP11最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成。

（1）在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理，包括采购计划、进货计划等

（2）由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算。成本分析。

4.1990年代企业资源计划（ERP）

我们从管理思想、软件产品、管理系统三个层次理解ERP

（1）ERP是一套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP11基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。

（2）ERP是综合应用了客户机、关系数据库结构‘图形用户界面、第四代语言，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。

（3）ERP是整合了企业管理理念、业务流程。基础数据、人力物力与一体的企业资源管理系统

ERP的发展突破了两个局限:其一是资源均限于企业内部的资源，尽管从物料资源扩展到制造资源；其二是功能上以优先级计划以及需求和能力平衡的计划为核心，基本上是结构化决策。

ERP与MRP、MRP11

①在资源管理范围的差别、MRP11主要侧重对企业内部人、财、物等资源的管理。ERP系统在MRP11的基础上扩展了范围

②在生产方式管理方面的差别、ERP能很好地支持和管理混合型制造环境，满足了企业这种多角化经营需求

③在管理功能方面地差别、ERP除了MRP11的功能外还增加了支持整个供应链上物料流通体系中的供、产、需各个环节之间的运输和仓库管理。

④在事务处理控制方面的差别

MRP11的时效性很差，ERP系统支持在线处理系统，售后服务

⑤在跨国经营事务处理方面的差别

ERP系统应用完整的组织架构，可以支持跨国地区的应用需求。

⑥在计算机信息处理技术方面的差别。ERP系统采用顾客/服务器体系机构和分布是数据处理技术。此外还能实现在不同平台上的互操作。

【核心重点】业务流程再造

1.业务流程再造的概念

BPR又称业务流程重组。七个原则

（1）围绕结果而不是任务进行组织

（2）让使用流程最终产品的人参与流程的进行

（3）将信息加工工作合并到真正产生信息的工作中去。

（4）对于地理上分散的资源，按照集中在一起的情况来看待处理

（5）将并行的活动联系起来而不是将任务完成

（6）在工作被完成的地方进行决策，将控制融入流程中

2.业务流程再造的过程

（1）观念再造

①组建BPR小组②制定计划和开展必要的培训和宣传③找出核心流程④设立合理目标⑤建立项目实施团队

（2）流程再造——对企业现有流程进行调研分析、诊断、再设计，然后重新构建新的流程的过程。

①培训团队②找出流程的结果和联系③分析并量化度量现有流程④再造活动效益判断和标杆瞄准最佳实践⑤业务流程的再设计

（3）组织再造

①审评组织的人力资源、结构、能力和动机②审评技术结构与技术能力③设计新的组织形式④建立新的技术基础结构和技术应用

（4）试点和切换

①选定试点流程和组建试点流程团队②约定参见试点流程的顾客和供应商③启动试点，对试点监督并提供支持④审评试点和来自其他流程团队的反馈

（5）实现远景目标

这一阶段包括评价流程再造的成效；获取改进业绩的效益及其信息；发展流程再造所的能力的新用途；不断改进，不断创新，创造持续竞争优势。

第9章 组织设计

节：组织设计的概述

1.问题的提出

组织设计的实质：是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工

（1）个人活动与集体活动

组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员数量的增加而不断提高的

（2）管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态、锥形结构形态

①扁平结构：指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态

优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。此外，较大的管理幅度，有利于下属主动性和首创精神的发挥。

缺点：

a.主管不能对每位下属有充分的了解

b.主管得到的信息太多，不利于及时利用

②锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态

优点：

a.主管能对每个下属进行充分、有效的指导和监督；

b.主管可以仔细研究从每个下属那儿得到的有限的信息。

缺点：

a.层次较多影响了信息传递的速度，信息失真的可能性大；

b.各层主管可能感到自己的地位渺小而影响积极性的发挥；

c.容易使计划的控制工作复杂化。

组织设计要尽可能综合两种基本组织结构形态的优势，克服它们的局限性。

（3）影响管理幅度的因素

①管理者和被管理者的工作能力

②工作内容和性质

a.主管所处的管理层次

b.下属工作的相似性

c.计划的完善程度

d.非管理事物的多少

③工作条件

a.助手的配备情况

b.信息手段的配备情况

c.工作地点的相近性

④工作环境

（4）组织设计的任务

设计组织的结构是执行组织职能的基础工作。

组织设计的任务是：①提供组织结构系统图②编制职务说明书

职务说明书——要求能简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。

组织设计要完成以下三个步骤的工作

①职务设计与分析（组织系统图是自上而下绘制的，组织设计是自下而上的）

②部门划分

③结构的形成

2.组织设计的原则

（1）因事设职和因人设职相结合的原则。

①组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”

②组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。

③任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合

（2）权责对等的原则（职权和职责对等）

（3）命令统一的原则

“组织中的成员只能接受一个上司的领导”，但是这种原则也经常会受到破坏

节：组织设计的影响因素分析

1.经营环境对企业组织设计的影响

环境——“任务环境”和“一般环境”。“不确定性”是企业外部经营环境的主要特点，不确定性取决于环境的“复杂性”和“变动性”

环境特点及其变化对企业组织的影响主要表现在以下3个方面：

（1）对职务和部门设计的影响

（2）对各部门关系的影响

（3）对组织结构总体特征的影响

2.经营战略对企业组织设计的影响

（1）“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下：

①实行以严格分工为特征的组织结构

②高度的集权控制

③规范化的规章和程序

④以成本和效率为中心的严格的计划体制

⑤生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位

⑥信息沟通以纵向为主

（2）“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存

组织结构特点：

①规范化较低的组织结构

②分权的控制

③计划较广泛而灵活

④信息的沟通以横向为主

⑤高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配

（3）“分析型战略”介于前两者之间它力求在两者之间保持适当的平衡，所以其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征

3.技术及其变化对企业组织设计的影响

（1）生产技术对企业组织的影响

①经营成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系

②成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性结构而成功的大批量生产的组织具有刚性结构

（2）信息技术对企业组织的影响

①使组织结构呈现扁平化趋势

②对集权化和分权化可能带来双重影响

③加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调

④要求给下属以较大的工作自主权

⑤提高专业人员比率

4.企业发展阶段对企业组织设计的影响

（1）创业阶段——组织结构不正规，协调降低在最低限度

（2）职能发展阶段——组织结构建立在职能专业化的基础上

（3）分权阶段——组织结构以产品或地区事业部为基础来建立，目的是在企业内部建立“小企业”使后者按创业阶段的特点来管理

（4）参谋激增阶段——行政管理增加了许多参谋助手，会影响组织中的统一命令

（5）再集权阶段

5.规模对企业组织设计的影响

考察规模对组织设计的影响要从以下几个方面考虑：

（1）规范化（2）分权化（3）复杂性（4）专职管理人员的数量

节：部门化

组织结构中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区

管理劳动的分工，包括横向（根据不同的标准）和纵向（根据管理的幅度）两个方面

1.职能部门化

（是一种传统的普遍的组织形式）

优点：

（1）职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准

（2）有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性

（3）由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流

局限性：

（1）不易知道产品结构的调整。

（2）由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。

（3）由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现

2.产品部门化

优势：

（1）能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来

（2）有利于企业及时调整生产方向

（3）有利于促进企业的内部竞争

（4）有利于高层管理人才的培养

局限性：

（1）要有多个人去管理各个产品部

（2）影响企业的统一指挥

（3）各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加

3.区域部门化

根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理

4.综合标准与矩阵组织

矩阵组织有很大的弹性和适应性

优势：

（1）可在短期内完成重要的任务

（2）由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流

（3）成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通

局限性：

（1）可能职员会产生临时观念，影响工作责任心

（2）要接受命令，在工作中可能有时会感到无所适从

节：分权和集权

1.权力的性质与结构

定义为影响力的权力主要包括：

（1）专长权（2）个人影响力（3）制度权

专长权：指管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力

个人影响力：指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力

制度权：与管理的职务有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，实质是决策的权力

2.集权与分权的相对性

集权：指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中

分权：指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散

3.组织中的集权倾向

（1）集权倾向产生的原因

集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平

①组织的历史②领导的个性③政策的统一与行政的效率

（2）过分集权的弊端

①降低决策的质量②降低组织的适应能力③降低组织成员的工作热情

4.分权及其实现的途经

（1）分权的标志

①决策的频度、频度越大，分权越高

②决策的幅度、涉及的范围、职能越多，分权越高

③决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）

④对决策的控制程度

（2）分权的影响因素

①组织中有利于分权的因素

a.组织的规模b.活动的分散性c.培训管理人员的需要

②不利于分权的因素

a.政策的统一性b.缺乏受过良好训练的管理人员

（3）分权的途经

权力分散的两个途经：

①组织设计的制度分配——制度分权②主管人员在工作中的授权

区别：

①制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性②制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属③制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术④制度分权相对比较稳定

第10章 人员配备

节：人员配备的任务、程序、原则

1.人员配备的任务

人员配备是为每个岗位配备适当的人，人员配备的任务可以从组织和个人这两个不同的角度去考查

（1）从组织需要的角度考察

①通过人员配备使组织系统开发运转②为组织发展准备干部力量③维持成员对组织的忠诚

（2）从组织成员配备的角度考察

①通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价。

②通过人员配备，使每个人的知识和能力得到不断发展，素质得到不断提高。

2.人员的配备的工作内容和程序

（1）确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据

（2）选配人员

（3）制度和实施人员培训计划

3.人员配备的原则

（1）因事择人的原则（2）因材器使的原则（3）人事动态平衡的原则

节：管理人员的选聘

1.管理人员需要量的确定

（1）组织现有的规模、机构和岗位（2）管理人员的流动性（3）组织发展的需要

2.管理人员的来源

（1）外部招聘

优点：

①被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质

②有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系

③能够为组织带来新鲜空气

缺点：

①不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础

②组织对应聘者的情况不能深入了解

③外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击

（2）内部提升

优点：

①利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性

②有利于吸引外部人才

③有利于保证选拔工作的正确性

④有利于受聘者迅速开展工作

缺点：

①引起同事的不满②可能造成或“近亲繁殖”的现象

3.管理人员选聘的标准（有两点需要说明）

（1）组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能

（2）选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？

①管理的欲望②正直诚信的品质③冒险的精神④决策的能力⑤沟通的能力

4.管理人员的选聘程序与方法

（1）公开选聘（2）粗选

（3）对粗选合格者进行知识与能力的考核

①智力与知识测验②竞聘演讲与答辩③案例分析与候选人实际能力考核

（4）民意测验（5）选定管理人员

节：管理人员的考评

1.管理人员考评的目的和作用

（1）为确定管理人员的工作报酬提供依据（2）为人事调整提供依据

（3）为管理人员的培训提供依据（4）有利于促进组织内部的沟通

2.管理人员考评的内容

（1）关于贡献考评指考核和评估在一定期间内担任某个职务的过程中对实现企业目标的贡献。

注意2个问题

①应尽可能把个人的努力和部门的成就区别开来。

②贡献考评既是对下属的考评也是对上级的考评

（2）关于能力考评应从管理人员的决策能力、用人能力、沟通能力、创新精神和正派作风等方面进行考评

3.管理人员考评的工作程序与方法

考评工作对管理人员积极性的影响

（1）考评结论直接反映了组织、上级、部属、同行对自己的评价，从而反映了组织对自己努力的承认程度（）

（2）组织根据考评结论而进行的分配或晋升方面的决策，会影响自己在组织中的地位和发展前景

①确定考评内容②选择考评者③分析考评结果，辨识误差④传达考评结果⑤根据考评结论，建立企业的人才档案

节：管理人员的培训

1.培训与管理队伍的稳定（相互促进）

（1）培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职

（2）管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资

2.管理人员培训地目标

旨在提高管理队伍素质，促进个人发展的培训工作，必须实现以下四个方面的具体目标

（1）传递信息（2）改变态度）（3）更新知识（4）发展能力

3.管理人员的培训方法

（1）工作轮换（2）设置助理职务（3）临时职务与“彼得原理”

第11章 组织力量的整合

节：正式组织和非正式组织

1.正式组织的活动与非正式组织的产生

正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则

非正式组织：主要以感情和融洽的关系为标准

2.非正式组织的影响

（1）非正式组织的积极作用

①可以满足职工的需要

②人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。

③非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。

④非正式组织也是某种社会环境中存在的。

（2）非正式组织可能造成的危害

①非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。

②非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。

③非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。

3.积极发挥非正式组织的作用

（1）首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在

（2）通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献。

节：直线与参谋

1.直线、参谋及相互关系

直线关系：由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。

参谋关系：伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。

直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力

2.直线与参谋的矛盾

在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向：

（1）虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。

（2）参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则

从参谋人员的角度来看，会因为直线主管的轻视而产生不满。引起直线与参谋矛盾的两一个可能原因是参谋人员过高估计了自己的作用。

3.正确发挥参谋的作用

（1）明确职权关系

①对指向经理来说只有了解参谋工作，才有可能自觉的发挥参谋的作用，利用参谋的知识，认真对待参谋的建议。

②对参谋人员来说，只有明确了自己工作的特点，认识到参谋存在的价值在于协助和改善直线的工作。

（2）授予必要的职能权力

授予职能权力：指直线下属主管把原本属于自己的指挥和命令直线下属的某些权力授予有关的参谋部门或参谋人员行使，从而这些参谋部门不仅具有研究、咨询和服务的责任，而且在某种职能范围内具有一定的决策、监督、控制权。方式如下

①参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。

②直线上司授权参谋直接向自己的下级传达建议和意见。

③参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。

④商机制县主管把某些方面的决策权和命令权直接授予参谋部门。

（3）向参谋人员提供必要的条件

使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。

节：委员会

1.运用委员会的理由

（1）综合各种意见，提高决策的正确性。

①集体讨论可以产生数量更多的方案。②委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。

③集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。

（2）代表各方利益，诱导成员的贡献。

（3）协调各种职能，加强部门间的合作

（4）组织参与管理，调动执行者的积极性

2.委员会的局限性

（1）时间上的延续（2）决策的折中性（3）权力和责任分离

3.提高委员会的工作效率

（1）审慎使用委员会工作的形式（2）选择合格的委员会成员

（3）确定适当的委员会规模（4）发挥委员会主席的作用

（5）考核委员会的工作c＝a×b×t

c、会议的直接成本a、与会者平均小时工资率b、表示与会人数t、会议延续的时间

第12章 组织变革与组织文化

节：组织变革的一般规律

1.组织变革的动因

（1）组织变革的外部动因

①整个宏观社会经济环境的变化；②科技的影响；③资源变化的影响；④竞争观念的改变。

（2）组织变革的内部动因

①组织机构适时调整的要求；②保障信息畅通的要求；③克服组织低效率的要求；④快速决策的要求；⑤提高组织整体管理水平的要求。

2.组织变革的类型

（1）战略性变革；（2）结构性变革；（3）流程主导性变革；（4）以人为中心的变革。

3.组织变革的目标

（1）使组织更具环境适应性；（2）使管理者更具环境适应性；（3）使员工更具环境适应性。

4.组织变革的内容

（1）对人员的变革；（2）对结构的变革；（3）对技术与任务的变革。

节：管理组织变革

1.组织变革的过程与程序

（1）组织变革的过程：包括解决——变革——再冻结三个阶段。

（2）组织变革的程序

①通过组织诊断发现变革征兆；②分析变革因素，制定改革方案；③选择正确方案，实施变革计划；④评价变革效果，及时进行反馈。

2.组织变革的阻力及其管理

（1）组织变革的阻力

①来自个人的阻力：利益上的影响和心理上的影响；②来自团体的阻力：组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。

（2）消除变革阻力的对策

①客观分析变革的能力和阻力的强弱；②创新组织文化；③创新策略方法和手段。

3.组织变革中的压力及其管理

（1）压力的涵义：在动态环境条件下，个人面对种种机遇、规定及追求的不确定性所造成的一种心理负担。

（2）压力的起因及其特征

①起因：组织因素、个人因素；②特征：生理反应、心理反应、行为反应。

4.组织冲突及其管理

（1）组织冲突的影响；

（2）组织冲突的类型

①正式组织与非正式组织的冲突；②直线与参谋之间冲突；③委员会成员之间冲突。

（3）组织冲突的避免

①强调组织整体目标的一致性，同时需制定更高的行动目标并加强团体之间的沟通联系，并特别注意信息的反馈。

②认识到非正式组织存在的必要性和客观性。

③明确必要的职权关系。

④使委员会成为有效的决策机构并注意限制其规模。

⑤区分建设性冲突和破坏性冲突。

节：组织文化及其发展

1.组织文化的概念及其特征

（1）组织文化的涵义

是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。

（2）组织文化特征

超个体的独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性。

2.组织文化的结构

（1）潜层次的精神层

组织文化的核心和主体，是广大员工共同而潜在的意识形态，包括管理哲学、敬业精神、人本主义的价值观念、道德观念等。

（2）表层的制度系统

又称制度层，指体现某个具体组织的文化特色的各种规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。

（3）显现层的组织文化载体

又称物质层，凝聚着组织文化抽象内容的物质体的外在显现。

3.组织文化的内容

（1）组织的价值观

指组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。

（2）组织精神

指组织经过共同努力奋斗和长期培养逐步形成的，认识和看待事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。

（3）伦理规范

指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。

（4）组织素养

包括组织中各层级员工的基本思想素养、科技和文化教育水平工作能力、精力以及身体状况等等。

4.组织文化的功能与塑造途径

（1）功能：整合功能、适应功能、导向功能、发展功能、持续功能。

（2）塑造途径：

①选择合适的组织价值观标准；②强化员工的认同感；③提炼定格；④巩固落实。

第13章 领导和领导者

节：领导的性质和作用

1.领导的含义

领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程

（1）领导者必须有部下或追随者（2）领导者拥有影响追随者的能力（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

“管理”是建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上的，但是“领导”更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。因此一个人可能既是管理者也是领导者。

2.领导的作用

（1）指挥作用（2）协调作用（3）激励作用

具体作用：引导不同职工努力的朝同一目标，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性。

节：理想的领导者与领导集体

1.领导者素质及条件

个人品质或特征决定领导效果的关键因素

传统的领导特性理论：领导的品质使天生的，与实践无关。如、伟人说

现代特性理论：品质特征是在后天的实践中培养的

（1）思想素质有强烈的事业心，责任感，创业精神。

（2）业务素质

知识：

①懂得市场经济的基本原理

②懂得管理的基本原理，方法，和各项专业管理的基本知识

③懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，熟知行业发展方向。

④懂得政治思想工作，心理学和人才学

⑤应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。

业务技能：a.较强的分析、判断和概念能力。b.决策能力c.组织指挥和控制的能力d.知善任的能力e.沟通，协调企业内外各种关系的能力f.不断探索和创新的能力

（3）身体素质

2.经济全球化对企业领导指出的新要求

建立远景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人

人才培养、承担责任、诚实教育、事业导向、快速学习

3.领导集体的构成

（1）年龄结构

领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。

领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。

（2）知识结构

领导班子中不同成员的知识水平构成

（3）能力结构

领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用的知识的能力有很大的关系

（4）专业结构

领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。

节：领导方式及其理论

1.领导方式的基本类型

（1）专权型领导领导者个人决定一切，布置下属执行

（2）民主型领导领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策。

（3）放任型领导领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由

2.领导方式的连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆提出了“领导方式的连续统一体理论”理论的基本内容如下

（1）经理作出并宣布决策（2）经理“销售”决策

（3）经理提出计划并允许提出问题（4）经理提出可以修改的暂定的计划

（5）经理提出问题，征求建议，作出决策（6）经理决定界限，让团体作出决策

（7）经理允许下属在规定的界限内行使职权

3.管理方格论布莱克、穆顿提出

该理论用一张方格图来表示，在此图上，横轴表示领导者对生产的关心，纵轴表示对生产的关心。每一轴划分为9个小格，第一格代表关心程度最低，最后一格代表关心程度最高。

9．1型方式（任务型）只注重任务的完成，不重视人的因素。这种领导是一种专权式的领导。

1．9型方式（乡村俱乐部型）即特别关心职工，持此方式的领导者认为，只要职工精神愉快，生产自然会好。

5．5型方式（中庸之道型）既不过于注重人的因素，也不过于注重生产的因素，努力保持和谐和协调。

1．1型方式（贫乏型）对职工的关心和对生产的关心都很差，这种方式无疑会使企业失败

9．9型方式（团队型）对生产的关心和对人的关心都达到了最高点，在此方式下，职工在工作上希望相互协作，共同努力去实现企业的目标。，领导者诚心诚意的关心职工，努力使职工完成工作目标时，满足职工的要求。

4.权变理论

权变理论认为：不存在一种“普适”的领导方式，领导工作强烈的受到所处的各种客观环境的影响。

领导和领导者是既定环境下的产物

s＝f（L、F、E）具体说领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。

领导者特征：主要指领导人的品质，价值观和工作经历

追随者特征：主要指追随者的个人品质，工作能力，价值观等。

环境：主要指工作特性。组织特征、社会状况、文化影响等。

菲德勒德领导权变理论是比较具有代表性的一种权变理论。该理论认为各种领导方式都可能在一定的环境内有效，这种环境是多种外部和内部因素的综合作用体。

菲德勒把领导环境具体划分为3个方面。即、职位权力，任务结构，上下级关系。

职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。

任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度

上下级关系、群众和下属乐于追随的程度。

低LPC型工作任务型的领导方式

高LPC型人际关系型的领导方式

节：领导艺术

领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富

1.做领导的本职工作

2.善于同下属交谈，倾听下属的意见

（1）即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析

（2）让对方把话说话，不要打断对方的谈话，打断对方的思路

（3）鼓励对方做进一步的解释说明

（4）仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思

（5）要态度诚恳的对问题作出回答

（6）领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。

3.争取众人的信任和合作

（1）平易近人（2）信任对方（3）关心他人（4）一视同仁

4.做自己时间的主人

（1）记录自己的时间消耗（2）学会合理地使用时间（3）提高开会地效率

第14章 激励

节：激励的性质

1.激励与行为

美国心理学家认为：“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等构成可对人的激励”。

心理学家认为：人类的一切行动都是又某种动机引起的。人类有目的的行为都是出于对某种需要的追求、为满足的需要是激励的起点，进而导致某种行为。为满足的需要对人的激励作用最大，取决于某一行动的效价和期望值。效价是指个人对打到某种预期效果的偏爱程度，或某种预期结果可能给行为者个人带来的满足程度；期望值是某一具体行动可带来某种预期效果的概率。

激励力＝某一行动结果的效价×期望值。

效价：个人对达到某种预期成果的偏爱程度。

期望值：某一具体行动可带来某种预期成果的概率。

2.内因与外因

激励理论建立在对人的运动规律的认识基础至上。人的运动形式主要有两大类：生命运动和思维运动。生命运动是思维运动的物质基础。思维运动又对生命运动具有反馈作用。人生活在特定环境当中，人和外部环境的关系也是辩证统一的。

外因：是事物变化的条件。

内因：是事物变化的根据。

根据此观点：可以把人的行为（B）看成是其自身特点(P)及其所处环境(E)的函数B＝f（P、E）因此，为了引导人们的行为达到激励的目的，既要创造条件促进这些需要的满足，也要采取措施改变个人行动的环境。

节：激励理论

1.需求层次理论——马斯洛

美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点：

（1）人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能影响行为。

（2）人的需要都是有轻重的某一层次得到满足后，另一层次需要才出现。

需要层次划分为五级：生理需要、安全需要、感情需要、尊重需要、自我实现需要。

生理需要——最基本的生活要素，衣食住行等。

安全需要——①现在的安全需要。如：就业保障②未来的安全需要。如：失业后的生活保障。

感情需要——人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属。

尊重需要——包括自尊和受别人尊重。

自我实现需要——这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。

根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，我们认为人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。

2.期望理论——V·弗鲁姆

认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态度取决与对下述三种联系的判断：

（1）努力——绩效的关系。付出多大的努力才能达到绩效水平？

（2）绩效——奖赏的关系。当达到这一水平时，会得到什么样的奖赏？

（3）奖赏——个人目标的关系。这一奖赏能否满足个人的目标？

期望理论的基础是：自我利益。

期望理论的核心是：双向期望。

目前国内对高层管理人员实行的期权奖励就建立在这种理论基础上。

3.公平理论——亚当斯

认为：人们会通过两个方面来判断获得报酬的公平性。

横向比较：就是将“自己”与“别人”相比来判断自己所获得报酬的公平性。

纵向比较：自己的目前和过去的比较。

4.强化理论——美国心理学家斯金纳

认为：人的行为是其所获得刺激的函数，如果这种行为对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱至消失。

（1）正强化——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。①连续的，固定的强化。②间断的，时间和数量不固定的强化。

（2）负强化——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为消弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

5.激励模式

（1）个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励概率的影响。

（2）个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的了解和理解的程度的影响。

（3）个人所应得到的报酬应当以实际达到的工作绩效为价值标准。

（4）个人对于受到的奖励是否满足以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。

（5）个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。

节：激励实务

其中常用的主要有四种：工作激励、成果激励、批评激励以及培训教育激励。

工作激励：通过分配恰当的工作来激发职工内在的工作热情。

成果激励：在正确评估工作成果的基础上，给职工以合理奖惩，保证职工行为的良性循环。

批评激励：通过批评来激发职工改正错误行为的信心和决心。

培训教育激励：通过思想文化教育和技术知识培训，来增强其进取精神

1.委任恰当工作，激发职工内在的工作热情

（1）工作的分配要考虑到职工的特长和爱好。

（2）工作的分配要能激发职工的工作热情。

2.正确评价工作

合理给予报酬，形成良性循环

首先要正确设定评价体系，评价体系必须公平公正透明。根据评价必须给予报酬，为了使报酬能对工作形成良性循环，必须按照法情理的原则。

3.掌握批评武器化消极为积极

（1）明确批评目的。（2）了解错误的事实 。（3）注意批评的方法——对事不对人、选择适当用语、选择适当场合、选择适当时间。（4）注意批评的效果。

4.加强教育培训

提高职工素质，增强进去精神

职工素质主要包括思想品德素质和业务技能两方面：

（1）通过提高思想品德调动职工积极性，是我国企业管理的优良传统，必须发扬光大。

（2）培养和启动职工的自我激励机制，还要注意专业知识和技术能力的培训。

第15章 沟通

节：组织中的沟通

1.沟通的重要性

（1）沟通是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂。

（2）沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途经。

（3）沟通是企业与外部建立联系的桥梁。

2.沟通过程

（1）发送者必须向接受者传达信息或者需要接受者提供信息。

（2）发送者将这些信息翻译成接受者可以理解的一系列符号

（3）将上述符号传递给接受者

（4）接受者接受这些符号

（5）接受者将这些符号翻译成具有特定含义的信息。

（6）接受者理解信息的内容

（7）发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确接受

3.沟通的类别

（1）按照功能划分为：工具式沟通和感情式沟通

工具式沟通：是发送者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，目的是影响改变接受者的行为。

感情式沟通：沟通双方表达感情，获得对方精神上的同情和谅解，最终改善相互间的关系

（2）按照方法：口头沟通、书面沟通、非语言沟通、体态语言沟通、电子媒介沟通等。

（3）按照组织系统分为：正式沟通、非正式沟通

正式沟通：是以企业正式组织系统为渠道的信息传递。

非正式沟通：以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递。

（4）按照方向分为：下行沟通、上行沟通、平行沟通。

（5）按是否进行反馈分为：单向沟通和双向沟通。

4.非正式沟通及其管理

（1）非正式沟通的特点

交流速度比较快、信息比较准确、效率高、可以满足职工的需要、有一定的片面性。

（2）应正确对待非正式沟通（）

①管理人员必须认识到它是一种重要的沟通方式，否认和消灭都是不可取的。

②可以充分利用非正式沟通为自己服务。

③非正式沟通中的错误信息必须“以其人之道，还至其人之身”，通过非正式渠道进行更正。

5.沟通网络

所谓沟通网络——组织中沟通渠道的结构和类型。其中最基本的是：轮型和风车型一般来说，选择哪一种网络取决于外部环境和沟通的目的。集权化的网络：（y型和轮型）在较简单的工作中比分权化的网络有效。分权化的网络：（星型）适应于完成比较复杂的任务，便于信息交换和充分利用资源。

节：沟通的障碍及其克服

1.有效沟通的障碍

（1）个人因素

个人因素主要包括两类：①选择性接受②沟通技巧的差异

选择性接受：是指人们有选择地接受与他们地期望不相一致的信息。

沟通技巧的差异：如有些人不喜欢口头表述，或有些人不善于听别人的意见都会影响沟通的效果。

（2）人际因素

人际因素包括：沟通双方的相互信任，信息的可靠程度和表达者于接受者之间的相似程度。

信息来源的可靠性取决于4个因素：诚实、能力、热情、客观。

（3）结构因素主要包括地位差别，信息传递链、团体规模和空间约束四个方面。

①地位的高低对沟通的方向和频率有很大的影响。

②信息通过的等级越多，它到达目的地的时间也越长，信息失真的概率越大。

③当团体的规模较大时，人于人之间的沟通也相应地变得较为困难。

④空间约束不仅不利于他们工作间的交流，而且还限制了他们的沟通。

（4）技术因素主要包括：非语言暗示，媒介的有效性和信息过量。

2.如何克服沟通中的障碍

（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通。

（2）要学会：听

（3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境。

（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息畅通无阻和完整性。

（5）职工代表大会——可以为厂长汇报工作提供良机。

（6）工作组。

（7）加强平行沟通，促进横向交流。

（8）利用互联网进行沟通。

节：冲突与谈判

1.冲突的起源

人与人之间的差异是多种多样的，可以大体分为3类

（1）沟通差异

文化背景不同，语义困难，误解及沟通过程中噪声的干扰都可能造成人们之间意见不一致。

（2）结构差异

管理中发生的冲突大多是由于组织结构的差异引起的。组织越庞大，组织分化越复杂，组织整合越困难。

（3）个体差异

每个人的社会背景、教育程度、修养等不同，塑造了每个人有不同的性格和价值观，这些不同往往造成了合作和沟通的困难，成为冲突的根源。

2.冲突处理

我们不仅应当承认冲突是正常现象，而且要看到冲突的积极作用。组织要保持适度的冲突，养成批评与自我批评、不断创新、努力进取的风气，组织就会出现人人心情舒畅、奋发向上的局面，组织就有旺盛的生命力，这是管理者冲突处理的使命。为了促进冲突，管理者除改变自身的思想观念和工作作风之外，还要有意识的鼓励支持任用晋升不同意见的人。

（1）谨慎选择好你相处理的冲突（2）仔细研究冲突双方的代表人物（3）深入了解冲突的根源（4）妥善的选择处理的方法。

3.谈判

谈判是双方或多方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程。

优秀管理者的谈判行为（1）理性分析谈判的事。（2）理解你的谈判对手。（3）抱着诚意开始谈判。（4）坚定与灵活相结合。

第16章 管理信息

节：管理信息及其特征

1.信息的定义

信息——数据经过加工处理后的结果

信息和数据既有区别也有联系

数据：记录客观事物的性质、形态和数量特征的抽象符号。信息由数据生成，是数据经过加工处理后的结果

数据——加工处理——信息

2.对信息的评估

有两类信息不值得管理者去获得

（1）信息的收益较高，而其获得成本也更高

（2）信息的获取成本较低，但其收益更低

信息评估的关键：在于信息的收益和获取成本进行预先估计，即进行成本——收益分析

在考察数据和信息的成本时需从两方面着手：

①有形成本，可被精确量化的成本②无形成本，很难或不能被量化的成本

考察数据和信息的收益时也要从两方面着手

a.有形收益，包括销售额的上升、存活成本的下降以及可度量的劳动生产率的提高等。

b.无形收益，包括获得信息能力的提高、士气大振以及更好的顾客服务等。

3.有用信息的特征

（1）价值的不确定性

①信息在不同时间的有用性是不同的

②同一信息在不同地区的有用性是不一样的

③同一信息对不同企业有用性是不一样的

④信息价值的不确定性往往与使用者的数量有关

（2）内容的干扰性

①这种干扰首先来自于其他信息的存在

②其他信息的存在不是人人们认识信息的唯一干扰源

（3）形式和内容的更替性

作为反映客观事物的符号，管理信息的内容和形式是随着客观世界本身的变化而不断变化的。

节：管理信息系统的开发

1.概述

信息系统：为管理者提供了一种在组织内收集、处理、维持和分配信息的系统方法。

2.信息系统的要素

输入：系统所要处理的原始数据

处理：把原始数据加工或转换成有用的信息的过程

输出：系统处理后的结果

反馈：当管理者对输出的结果不大满意时，对输入进行调整

控制：对输入、处理、输出、反馈进行监视，使得这些过程正常

3.信息系统的开发步骤

（1）系统调查：组织确定是否存在一个能被信息系统处理的问题或机会。

（2）系统分析：目的是确定信息系统的功能要求

①考察分析当前使用的系统，评估组织的外部环境和组织的内部条件，评估最终用户的要求

②系统设计人员确定一系列功能要求

（3）系统设计

①设计用户界面或人员和信息的交互点

②产生数据，及其属性和结构以及不同数据元素之间的关系，将数据输入到数据库中。

③设计软件系统——各种计算机程序

（4）系统实施

（5）系统维护

节：管理信息技术的运用及发展

1.电子数据处理系统（事务处理系统）

EDPS系统的主要功能是：记录、保存精确的记录；分类；数据检索；计算；汇总；产生文件、管理报告、账单等，定期生成常规的报表供检查与监督，也可能生成特别报告。

EDPS系统的特点是：它支持的是每日的运作；能够处理大量数据；精度要求高；逻辑关系简单；重复性强；能支持许多用户；无法制止非法或犯罪活动。

2.管理信息系统

1970年代兴起了管理信息系统是一个由人、计算机结合的对管理信息进行收集、传递、储存、加工、维护和使用的系统。它是由大容量数据库支持、以数据处理为基础的计算机应用系统。

（1）组织的管理信息系统的四个基本部分

①EDPS部分②分析部分③决策部分④数据库部分

（2）管理信息系统具有的特点

①MIS是一个人机结合的辅助管理系统

②主要应用于结构化问题的解决

③主要考虑完成理性的信息处理业务

④目标是要实现一个相对稳定的、协调的工作环境

⑤数据信息成为系统运作的驱动力

管理信息系统与电子数据处理系统的比较

a.管理信息系统为各管理层提供信息，而电子数据处理系统仅仅为基层处理电子数据。

b.管理信息系统使用户随时嫩能够得到及时的信息，而电子数据处理系统只是定期输出可提供信息的报表。

c.管理信息系统涉及各个职能部门，涉及综合职能，而电子数据处理系统仅仅面向单一职能。

d.管理信息系统的操作有一定的灵活性，而电子数据处理系统却没有这种灵活性。

3.决策支持系统

DSS系统具有主要特点：

（1）系统的使用面向决策者

（2）系统解决的问题是针对半结构化的决策问题

（3）系统强调的是支持的概念

（4）系统的驱力来自模型和用户

（5）系统运行强调交互式的处理方式

常见决策支持系统包括群体决策支持系统和智能决策系统

4.经理信息系统

EIS具有如下特点

它是为经理和高级管理人员专门设计和开发的

它抽取、筛选、压缩和跟踪关键数据

它能在线进行目前情况查询、趋势分析、例外报告以及正常报告

他存取和综合广泛范围内的内部和外部信息

它的使用只需极少或者无需培训

它直接由经理使用，无需别人帮助

它的输出用图形、表格和文本等多种形式

EIS和DSS在性能和结构上有很大的差别：

DSS是以问题为导向，EIS是以决策者为导向

DSS解决的决策问题往往是重复出现，而EIS辅助高层决策者解决的决策问题往往是不断变化的

DSS是面向模型和数据密集型的，而EIS不一定如此

第17章 控制与控制过程

节：控制原理

1.控制的必要性和基本原理

（1）环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化

（2）管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要

（3）工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的

（4）控制的基本原理

①任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”

②为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z

③可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制

2.控制的类型

（1）确定控制标准Z值的方法，控制过程分为四类

①程序控制（）

特点是控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)

②跟踪控制

特点是控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则Z=f(W)

③自适应控制

特点是没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态K的函数。Z=f(Kt)

④最佳控制

特点是控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C

Z=maxf(X、S、K、C)Z=minf(X、S、K、C)

（2）目标控制

①预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。青岛掌㈄心博☼阅Ы电

②现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督

作用：可以指导下属以正确的方法进行工作；可以保证计划的执行和计划目标的实现

③成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。

成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。

节：控制的要求

有效的控制具有以下要求

1.适时控制

2.适度控制

（1）防止控制过多或、控制不足

（2）处理好全面控制与重点控制的关系

（3）使花费一定费用的控制得到足够的控制收益

3.客观控制

控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。

（1）控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。

（2）企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求

4.弹性控制

弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。

节：控制过程

1.确立标准

标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。

（1）确定控制对象青岛掌㈄心博☼阅Ы电

影响企业在一定时期经营成果的主要因素：①关于环境特点及其发展趋势的假设

②资源投入③组织的活动

（2）选择控制的重点

美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面

①获利能力②市场地位③生产率④产品领导地位

⑤人员发展⑥员工态度⑦公共责任⑧短期目标和长期目标的平衡

（3）制定标准的方法

企业可以使用的建立标准的方法有三种

①统计性标准

②根据评估建立标准

③工程标准

2.衡量工作成效

（1）通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性

（2）确定适宜的衡量频度

（3）建立信息反馈系统

3.纠正偏差

（1）找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施

（2）确定纠偏措施的实施对象

需要纠正的可能是

①企业的活动

②组织的计划计划的标准

预定计划或标准的调整是由两种原因决定的：

原先的计划或标准制定的不科学，在执行中发现了问题

原来正确的标准和计划，由于客观环境发生了预料不到的变化，不再适应新形势的要求

（3）选择恰当的纠偏措施

①使纠偏方案双重优化②充分考虑原先计划实施的影响③注意消除人们对纠偏措施的疑虑

第18章 控制方法

节：预算控制

1.预算的形式

（1）静态预算与弹性预算

①静态预算是指为特定的作业水平编制的预算

②弹性预算是指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。

弹性预算编制的步骤：

a.选择业务量的计量单位青岛掌㈄心博☼阅Ы电

b.确定适用的业务量范围。

c.确定成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本。

d.确定预算期内各业务活动水平

e.编制预算，若企业事后按实际业务量编制弹性预算，可按实际业务水平编制

f.进行分析、评价、考核预算控制的执行情况

（2）增量预算与零基预算

①增量预算——传统的预算方法，又叫做“基线预算法“是以上年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，很少考虑某项费用是否必须发生，获预算的数额是否正确。

在增量预算法下，预算编制单位的负责人常常竭力用完全年的预算指标。这种行为在政府部门、事业单位以及财政投资性的国有企业尤为明显。

②零基预算——不受前一年预算水平的影响。它对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的轻重缓急，每项费用进行成本－效益分析和评定等级，确定其开支的必要性、合理性和优先顺序，并根据企业的资金可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。

缺点：费时费力。现实中每3～5年编制一次零基预算，以减少浪费和低效。

2.预算的内容

收入预算、支出预算、现今预算、资金支出预算、资产负责预算

（1） 收入预算、

主要内容是销售预算——通过分析企业过去的销售情况，目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平

（2）支出预算

收入预算和支持预算都是从财务角度计划和预测了未来活动的成果以及为取得这些成果所付出的费用。

主要包括：①直接材料预算②直接人工预算③附加费用预算

（3）现金预算

是对企业未来生产与销售活动中现今的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。

现金预算只能包括现今流程中的项 收入预算、支出预算、和现金预算都是属于短期预算

（4）资金支出预算——长期预算

主要包括：①用于新改造或扩充生产设施的支出

②用于增加品种、完善产品性能或改进工艺的研究与开发支出

③用于广告宣传、寻找顾客的市场支出等。

（5）资产负责预算——是对企业会计年度末期的财务状况进行预测

①通过分析流动资产与流动负责的比率，可以发现企业的财务安全性和偿债能力的大小

②通过将本期预算与上期实际发生的资产负责情况进行对比，可以发现企业财务状况发生的变化，从而进行事前控制

3.预算的作用及其局限性

作用：

（1）使企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性。

（2）预算的编制为企业的各项活动确立了财务标准

（3）通过为不同职能部门和职能活动编制预算，也为协调企业活动提供了依据。

（4）数量形式的预算标准大大方便了控制过程中的绩效衡量工作。

局限性：

①只能帮助企业控制那些可以用货币计量的活动，不能对那些不能计量的企业文化、企业形象的改善加以重视

②编制预算通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。

③在企业的外部环境不断变化中，编制收入和支出的预算有点不合时宜。

④对于项目预算和部门预算一般限制了费用的支出，使得主管在活动中精打细算，不可超支，因此不能做任何想做的事情。

节：非预算控制

非预算控制主要有：比率分析、审计分析、损益控制、投资报酬率控制等

1.比率分析

（1）财务比率

①流动比率——企业流动资产和流动负责的比率。反映了企业流动负责的能力

②负责比率——企业负责总额和资产总额的比率。反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系

③盈利比率——企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系。反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度

主要包括、销售利润率 、资金利润率

（2）经营比率——活力比率。

是与资源利用有关的几种比例关系。反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。

①库存周转率——销售总额与库存平均价值的比例关系。反映了与销售收入相比库存数量是否合理。

②固定资产周转率——销售总额与固定资产之比。反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。

③销售收入与销售费用的比率。表明单位销售费用能够实现的销售收入，反映了企业营销活动的效率。

2.审计控制

审计——反映资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定、以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据

根据审查主体和内容的不同，分为、外部审计、内部审计、管理审计

（1）外部审计——由外部机构选派的审计人员对企业的财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。外部审计实际上是对企业内部虚假、欺骗行为的一个重要而系统的检查

优点：审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公证性

缺点：外来审计人员不了解企业的流程，可能产生困难；被审计的内部成员可能产生抵触心情。

（2） 内部审计——是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行地，内部审计兼有许多外部审计地目的。

作用：

①提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证既定目标地手段。

②内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的意见。

③内部审计有助于推行分权化管理

缺点：

a.可能需要很多费用

b.内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差。

c.员工可能认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作

（3）管理审计——是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统地评价和鉴定地方法：通常聘用外部地专家来进行。

反映企业管理绩效及其影响因素主要有：经济功能、企业组织结构、收入合理性、研究与开发、财务政策、生产效率、销售能力、对管理里当局的评估

这种审计过多的评价组织过去的努力和结果，而不治理与预测和指导未来的工作，以至于有些企业在获得了极好评价的管理审计后不久就遇到了严重的财政困难。

3.损益控制

根据企业或企业中地独立核算部门地损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制地方法。

缺点：

（1）是一种事后控制。

（2）由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，损益表上不能准确地判断利润发生偏差的原因。

节：成本控制

1.成本控制的基础：成本对象与成本分配

成本对象——指需要对其进行成本计量和分配的项目，如、产品、顾客、部门等。

（1）直接成本分配方法

（2）间接成本分配方法

2.成本控制的步骤

（1） 建立成本控制的标准

标准成本在单位产品的基础上预计数量和成本，这些单位预计包括人工、材料和制造费用的预算。

（2）核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查

现实中，管理人员既要判断偏差的性质又要判断偏差的范围。一般来说，要解决的问题可分为四类：

常见问题

表面上看是一件特殊事件，实质是一个普通的常见问题

一般性问题的首次出现真正的例外及特殊事件

（3）采取纠偏措施

3.成本控制的作用

可以不断地降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益地最直接有效的手段。

其他控制方法

标杆管理

通常步骤：

确定标杆管理的项目、对象，制定工作计划；

进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法；

初步提出改进方案，然后修正和完善该方案；

实施该方案，并进行监督；

总结经验，并开始新一轮的标杆管理。

不足：

（1）标杆管理可能会引起本企业与目标企业全面趋同；

（2）容易使企业落入“落后—推行标杆管理—再落后—再推行标杆管理”的恶性循环。

平衡计分卡

将战略目标和企业运营结合起来的闭环管理系统。整个系统分为5个阶段：

在企业的使命、愿景、价值基础上，分析企业的外部环境和自身的优劣势，然后制定本企业的战略。

管理人员用平衡计分卡和战略图等方法将战略转化为具体的目标和绩效评估系统。

管理人员制定运营计划来完成上述的目标。

管理人员实施和监督该运营计划。

管理人员评价战略、分析成本、检验效果，然后调整战略，并准备开始新一轮的循环。

第19章 管理的创新职能

节：创新及其作用

1.作为管理基本职能的创新

创新首先是一种思想及在这种思想指导下的实践，是一种原则以及在这种原则指导下的具体活动，是管理的一种基本职能。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。

2.“创新”与“维持”的关系及其作用

（1）维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员所从事的工作。（）

（2）任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质信息、能量交换的动态，开放的额非平衡系统。

系统内部因素和外部因素都是不断变化的，这种为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的——创新职能

（3）系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，又是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以利用。

“维持”和“创新”作为管理的两个基本职能系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。

3.创新的类别与特征

（1）从创新的规模以及创新对系统的影响的程度：局部创新、整体创新。

（2）从创新与环境的关系来分为：消极防御型创新、积极进攻型创新。

防御型创新：为了避免威胁或由此造成的系统损失扩大，系统在内部展开的局部或全局性的调整。

进攻型创新：敏锐地预测到未来环境可能提供地某种有利机会，从而主动地调整系统的战略和技术，以积极地开发和利用这种机会，谋求系统地发展。

（3）从系统发生地时期来看：

系统初建期的创新——系统的创建者在一张白纸上绘制系统的目标、结构、运行规划等蓝图。

运行中的创新——在系统运行过程中，寻找，发现和利用新的创业机会，更新系统的活动内容等。

（4）从创新的组织程度上看：自发创新、有组织的创新

①系统内部自发调整产生的后果：

a.各子系统的调整都是正确的，从整体上说是相互协调的，从而给系统带来的效应是积极的，可使系统各部分的关系实现更高层次的平衡。——这种情况一般不会出现。

b.各系统的调整有的是正确的有的是错误的，因此整体上说，调整后的部分的关系不一定协调，带来的总效应也有可能为正，有可能为负——这种情况很常见。

②与自发创新相对应的有组织的创新包含两层意思：

a.统的管理人员根据创新的要求和创新活动本身的客观规律，制度化研究外部环境状况和内部工作，寻求和利用创新机会，计划和组织创新活动。

b.同时，系统的管理人员要积极引导和利用各要素的自发创新，使之相互协调和配合，使组织活动有计划的展开。

节：创新职能的基本内容

1.目标创新

企业每一个具体的经营目标需要适时地根据市场环境和消费需求地特点，及变化地趋势加以整合，每一次调整都是一次创新。

2.技术创新

技术创新是企业创新的主要内容，企业中出现的大量创新活动是有关技术方面的，因此，有人甚至把技术创新视为企业创新的同义语。技术水平是反映企业经营实力的一个重要标志。

主要内容：

（1）要素创新与要素组合创新。包括材料创新和设备创新；要素组合创新包括生产工艺和生产过程地时空组织方面。

（2）产品创新：品种创新、产品结构创新

品种创新：要求企业根据市场要求的变化，根据消费者偏好的转移，及时地调整企业地生产方向和生产结构，不断地开发出用户欢迎地适销的产品。

产品结构创新：不断地改变原有品种地基本性能，对现在生产地各种产品进行改进和改造，找出更加合理的产品结构，从而具有更强的市场竞争力。

产品创新——是企业技术创新的核心内容。

3.制度创新

需要从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革

应从以下三个方面去考虑：

产权制度是决定企业其他制度的根本性制度，它规定者企业最重要的生产要素的所有者对企业的权利、收益和责任。产权制度主要指企业生产资料的所有制。

经营制度是有关经营权的归属及其行驶条件、范围、限制等方面的原则规定。

管理制度是行使经营权、组织企业日常经营的各种具体规则的总称，包括对材料、设备、人员和资金等各种要素的去的和使用的规定。在管理制度的众多内容中，分配制度是极其重要的内容之一。

产权制度、经营制度、管理制度这三者之间关系错综复杂、一般来说，一定的产权制度决定相应的经营制度，管理制度的改进一旦发展到一定程度，则会要求经营制度做相应的调整；经营制度的不断调整，则必然引起产权制度的歌名。因此，反过来，管理制度的变化会反作用于经营制度，经营制度的变化会反作用于产权制度。

企业制度的创新的方向是不断调整和优化企业所有者、经营者和劳动者之间的关系，使各个方面的权力和利益得到充分的体现。

4.组织机构和结构的创新

目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率

不同的机构设置，要求不同的结构形式；组织机构完全相同，但机构之间的关系不一样，也会形成不同的结构形式。

5.环境创新

不是指企业为适应外界变化而调整内部结构或活动，而是指通过企业积极的创新活动去改造环境，去引导环境朝着有利于企业经营的方向发展。

市场创新主要是通过企业的活动去引导消费，创造需求。

节：创新的过程和组织

1.创新的过程

（1）寻找机会

①企业系统外部，可能成为创新契机的因素有：

a.技术的变化——可能影响企业资源的获取，生产设备和产品的技术水平

b.人口的变化——可能影响劳动市场的供给和产品销售市场的需求

C.宏观经济环境的变化——迅速增长的经济背景可能给企业带来不断扩大的市场，经济萧条也可能降低市场需求量。

d.文化与价值观念的转变——可能改变消费者的消费偏好，或劳动者对工作的态度。

e.企业系统内部，引发创新的不协调现象

f.生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。

g.企业意外的成功与失败。

（2）提出构想

（3）迅速行动

（4）坚持不懈

2.新活动的组织

（1）正确理解和扮演“管理者“角色（2）创造促进创新的组织氛围

（3）制定有弹性的计划 （4）正确对待失败

（5）建立合理的奖惩制度 （6）注意物质奖励与精神奖励的结合

（7）奖励不能视作“不犯错误的报酬”而应是对特殊贡献、而甚至是对希望作出特殊贡献的努力的报酬。

（8）奖励制度要既能促进内部的竞争，又能保证成员间的合作。

第20章 企业技术创新

节：技术创新的内涵和贡献

1.创新与技术创新

创新包括五个方面，后人在此基础上研究企业创新时，把它分成两类：制度创新和技术创新。

2.技术创新的内涵

（1）要素创新

①材料创新——材料创新或迟或早地会引致整个技术水平的提高

②手段创新——生产地物质手段地改造与创新

两个方面内容：a：将先进的科学成果用于改造和革新原有的设备

b：用更先进更经济的手段，取代陈旧落后，过时的机器设备，以使企业生产建立在更加先进的物质基础之上。

（2）产品创新

产品创新包括：新产品的创新和老产品的改造

（3）要素组合方法的创新——利于一定的方式将不同的生产要素加以组合。

a：生产工艺创新：生产工艺的改革和操作方法的改造

b：生产过程的时空组织。包括设备、在制品以及劳动在空间三的布置和在时间上的组合。

上述几个方面的创新既相互区别又相互联系。

3.技术创新的贡献

技术创新一方面通过降低成本而使企业产品在市场上更具价格竞争优势，另一方面通过增加用途，完善功能，改进质量以及保证使用而使产品对消费者更具有特色吸引力，从而在整体上推动着企业竞争力不断提高。

节：技术创新的源泉——德鲁克理论

1.意外的成功或失败

（1）意外的成功——能够为企业创新提供丰富的机会，这些机会的利用要求企业投入的代价以及承担的风险相对比较小。

（2）意外的失败

无论是意外的成功还是意外的失败，出现时，企业必须搞清以下几个方面

a：究竟发生了什么变化？ b：为什么发生了这样的变化？

c：这种变化会将企业引致何方？d：企业应该采取何种策洛才能充分利用这种变化，成为企业的发展机会？

2.企业内外的不协调

根据产生原因的不同，可分为

（1）宏观或行业经济景气状况与企业经营绩效的不协调这种不协调反映了企业在产品的结构、原料利用、市场营销，产品特色等方面存在的问题

（2）假设与实际的不协调及时的发现假设与现实的不符，企业就可以及时地改变或调整努力的方向

（3）消费者价值判断与实际的不协调最常见，不利影响最为严重。

3.过程改进的需要

过程的改进既可能是科学技术发展的逻辑结果，也可能是推动和促进科技发展的原动力。

4.行业和市场结构的变化

5.人口结构的变化

作为一种经营资源的人口，其有关因素（如人口数量、年龄结构、收入构成、就业水平以及受教育程度等）的变化相对具有可视性，其变化结果也较易预测。

分析人口数量对创新机会的影响，不仅要考察人口的总量指标，而且要分析各种人口构成的统计资料。人口变量的研究应重在人口年龄构成的分析、特别是人口中比重较大的核心年龄层次的分析。

6.观念的改变

7.新知识的产生

节：技术创新的战略及其选择

技术创新战略是一系列选择德综合结果，一般涉及：创新的基础、创新的对象、创新的水平、创新的方式以及创新的时机等。

1.创新基础的选择

创新基础的选择需要解决的问题是——企业在何种层次上组织创新的问题：利用现有的知识，对目前的生产工艺、作业方法、产品结构进行创新。

（1）理论上的创新：需要企业中的有关科研人员长期地、持久地工作。可能带来结果，也可能一无所获，企业选择此种战略风险比较大，而且需要企业长期提供资金和人力支持。

（2）应用性的研究：企业利用现有的知识和技术去开发一种新产品或新技术。

时间比较短、风险比较小，相应的对企业的竞争优势的贡献程度相对较小。

2.创新对象的选择

企业可供选择的创新对象包括：产品、工艺、生产手段等三个领域

（1）产品创新：可以为消费者带来一种全新的享受，而且可以降低产品的成本。所以不仅给企业带来的是特色的形成，而且可能是成本的优势。

（2）工艺创新：可以为产品质量的形成提供更加可靠的保证，加强企业的特色优势。

产品与工艺的创新主要是由企业完成的，外部一般很难替代。

（3）生产手段创新：可借助外部的力量完成。由于外部厂家来实现生产手段的改造，则可能使得企业与此相关的产品创新或技术创新。

3.创新水平的选择

是在行业内相对于其他企业而言的，需要解决的是在组织企业内部的技术创新时，是采取“先发制人”的战略还是“追随他人之后”“后发制人”的策略

（1）“先发制人”的贡献

①可给企业带来良好的声誉 ②可使企业占据有利的市场地位

③可使企业进入最有利的销售渠道 ④可使企业获得有利的要素来源

⑤可使企业获得高额的垄断利润

（2）“先发制人”带来的问题

①要求企业付出高额的市场开发费用 ②需求的不确定性

③技术的不确定性

4.创新方式的选择

独立开发与联合开发

（1）独立开发不仅要求企业拥有数量众多，实力雄厚的技术人员，而且要求企业能够调动足够的资金。若能获得成功，企业可在一定时期内垄断利润。

（2）联合开发：可以与合作伙伴集中更多的资源条件进行更为基础性的创新研究。并可以共同承担风险。

第21章 企业组织创新

节：企业制度创新

1.工业社会的企业制度结构特征极其原因

不同参与者是通过提供企业经营的必须的某种要素来实现他们对企业的贡献的。这些要素的相对重要性决定了要素供应者在企业活动中相对权力地位。决定了企业活动的权力与利益分配的格局，从而决定了企业制度结构的特点：稀缺资源从资本转向知识，将导致知识参与者在企业权利关系中地位的提高。原因：工业生产过程主要是资本与劳动结合的过程。在这个过程中，资本的所有者通过提供一定数量的资本形成一定的生产能力，集中一定的物质条件，雇用一定数量的劳动者加工和组合利用这些资源以形成一定产品。在这种背景的企业中，“知识”特别是“管理知识”虽已开始居一席之地，但主要是作为资本的附属而存在的。

2.知识经济条件下的企业制度创新

知识经济条件下的企业制度的逻辑：知识正变成为最重要的资源，企业内部的权利关系正朝向知识拥有者的方向变化，企业的制度结构正从“资本的逻辑”转向我们所称的“知识逻辑”。权力派生于知识（特别是协调知识）的供应，利益（经营成果的分配）由知识的拥有者所控制正逐渐成为后工业社会或知识社会的基本特征。

节：企业层级机构创新

1.工业社会的企业层级结构及其特征

层级结构——曾是人类组织结构的伟大创新，19世纪下半叶以后，在工业社会中开始广泛运用，目前仍是企业的主要特征。

作为工业企业的主要组织形式，层级结构曾表现出以下主要特征

（1）直线指挥、分层授权。

（2）分工细致，权责明确。

（3）标准统一，关系正式。

2.知识经济与企业层级结构的改造

在知识经济到来的今天，层级结构赖于成功的上述背景正在或已经发生变化。企业的结构变得“弹性化、分权化”网络组织成为了一种适应知识经济条件下得新组织结构类型。

其特征：（1）它的构成是由各工作单位组成的联盟，而非严格的等级排列。

（2）企业成员在网络中的角色不是固定的，而是动态变化的。

（3）企业成员在网络结构中的权力地位不是取决于其职位，而是来自他们拥有的不同知识。

网络化的成绩组织应该是三个相互对立的特点的统一。

①集权和分权的统一②稳定与变化的统一③一元性和多元性的统一。

节：企业文化创新

1.工业社会中企业文化的功能与特点

（1）企业文化是作为企业经营的一种副产品出现的。

（2）企业文化基本上反映了企业组织的记忆。

（3）企业文化是作为一种辅助手段而发挥作用的。

（4）企业文化是一元的。

2.知识经济与企业文化创新

（1）企业文化将成为知识经济条件下企业管理的重要的，甚至是主要的手段。

（2）企业文化将是人们自觉创造的的结果，而不是企业生产经营中的一种副产品。

（3）作为人们自觉行为结果的企业文化不仅是记忆型的，而且是学习型的。

（4）企业文化将在强调主导价值关与行为准则的同时允许异质价值和行为准则的存在。

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