zoom的未来（ZOOM做对了什么）

疫情正在缓慢地退潮，生活却远未恢复常态。但人们已经各尽所能地让生活步入正轨，甚至孩子们也在逐步适应一种新的学习生活——

每天早上，我儿子都会早早起床，洗漱完毕后，自觉地打开电脑，登录ZOOM平台上网课。在嘹亮的国歌声中，他庄重地站立着，举起右拳，表情严肃地进行网上升旗仪式。随后，一天的网课开始，孩子们与班主任在互动课程安排，回答问题，秩序井然。

事实上，每一天，这样的一幕正在亿万个家庭中上演着。数以亿计的国人在家中“隔离”疫情，远程办公对恢复生产作用巨大，特别是教育行业更是有立竿见影的效果；

对于前面提到的ZOOM而言，这无疑是一次重大的商业机遇。在美股熔断，一片哀鸿的资本市场上，绝大部分企业都因为经济下滑而受到重创，它却成为极少数股价逆势上涨的公司之一。

“蹭蹭蹭”地上涨！

随着新冠疫情的爆发，ZOOM股价一扫2019年上市后一度出现的颓势开启了新一轮暴涨。目前，越来越多的投资者正涌入ZOOM。

其实，ZOOM并非一夜就冒出来的。在视频通话领域，ZOOM的竞争对手都是江湖高手，包括：思科Webex、微软Skype、谷歌和LogMeIn等。而且，亚马逊和Facebook都“已经在过去或者将在不远的未来，在视频通信工具方面展开投资。”

2019年4月 ，ZOOM在纳斯达克上市，股价一路上扬至100多美元，这标志着视频会议市场进入新一轮的角逐：云视频会议时代。但由于财报不及预期，及估值水平过高，随后被抛售，股价又跌至60美元附近。

进入2020年，ZOOM焕发出惊人的生命力——在疫情蔓延之初，尽管已经紧急投入了大量资金，为全球各地的远程办公需求做了技术准备，但当危机快速爆发的时刻，ZOOM工程师所提供的服务器数量还是达到了他们最初预计的十倍，远超预期。

需求拉动成长！仅仅在2020年第一季度，ZOOM的月活数就超过了2019年全年的月活总量。Bernstein Research的分析师指出：“从今年初，ZOOM新增的月活用户达到了2019年同期的2.5倍（64万：220万），所以，即使只实现相较平常付费转化率的一半，这也仍旧会为ZOOM带来74%的付费用户年增长率。”这就是为什么在美股惨遭熔断的连番打击之际，ZOOM能够脱颖而出的原因。

难怪有投资人用诗化的语言感叹：“这根本不是普通的上涨，这是‘蹭蹭蹭’地上涨！”

他们是如何获客的？

认真分析一下：无论行业所属，远程办公中的虚拟团队，均需要通过协作来完成工作，所需得通讯工具无非是：电子邮件、聊天工具、语音通话和视频。

ZOOM的技术沉淀了多年，基于其视频会议服务的易于使用，能够很好地支持移动设备，对小团队来说也比较经济实惠，因此吸引了广泛而多元化的客户群体。

与竞品公司不同，ZOOM凭借简单可靠和富有效率的跨设备、跨团队的产品和服务，赢得了广大企业用户的喜爱。ZOOM的增长渠道包括：合作伙伴、内建分销机制、社交广告、博客和举办大型活动ZOOMtopia等。客户覆盖了世界500强公司的1/3和美国前200所大学的90%。

最关键的一点是ZOOM“面对面”方式的高清视频会议降低了门槛：用户在任何时间、任何地点，只要一部手机在手，就可以实现便捷的沟通，真正实现“随时随地”开会。

一旦，人们使用过了这款产品并为其便捷所吸引，人们就会默认ZOOM产品，愿意再次去使用它。其口碑效应，不需要花费一分钱进行宣传。

用ToC的方式对待ToB市场

作为云视讯的龙头公司之一，ZOOM作为5G后周期的确定性应用场景之一，有望加速整个产业的进一步推进，整合。

据IDC预测，包括视频会议、语音聊天、内容共享等在内的移动办公与协作市场规模将在2022年达到430亿美元。而视频会议解决方案（传统视频会议 云视频会议）的市场规模在2022年将达到71亿美元，驱动视频会议市场增长的主要来源便是云视频会议行业的增长。

仔细分析ZOOM的商业模式，不免感到奇怪，ZOOM聚焦于远程会议这个非常细分的行业，商业模式也很简单，就是会员费，也没有太多特别的收费项目，二级市场却给予其54倍P/S、接近4000倍P/E高估值水平。

那么，ZOOM做对了什么？在ZOOM出现之前，远程会议市场一直是硬件导向，大部分玩家通过在会议室安装不同的硬件，来实现远程传输。而即便是安装一套小型会议室系统，往往也要花费高昂的硬件成本；据J.P.Morgan的一项调研显示，在全球1900万会议室中，只有不到4%的会议室具有视频功能。

相比之下，设置基于iPad、手机端的ZOOM Room或是带商用相机的电视仅需几百美元，再加上每月几十美元的ZOOM Room的订阅费用。使得ZOOM的体验有足够的价格优势。并且，ZOOM还采取了免费策略——让用户免费使用40分钟，这一招可谓是剑走偏锋——因为有研究证明，通常的会议时间一般为45分钟。ZOOM就是这样拿下客户的“第一次”。

以ToC的方式来看ToB市场，ZOOM顺应了由员工使用，再到影响企业采购的大趋势，这改变了以前自上而下的采购模式，同时免费策略在短时间内取得了成功；多数高增长的SaaS公司都伴随着巨额亏损和现金消耗，但ZOOM不仅盈利，还产生了正向的现金流，这在SaaS领域非常罕见。

性价比高是市场扩容的铁律

说到底，ZOOM是靠产品打天下的。虽然是典型的SaaS模式，但ZOOM的突破之路是从C端开始，针对C端的产品首先需要性价比高。即：要做到便宜和免费。

ZOOM的界面设计极致简洁和易于使用，任何用户都可以作为C端个人用户注册，免费策略加速了这个过程：ZOOM在一家公司中的渗透，就像是泉水的涌流一样——往往是从某几个小部门开始，以个人账户自发开始，慢慢蔓延至整个部门，最终由公司集中采购。ZOOM的用户增长本身很好地印证了这一点。

基于ZOOM自下而上的销售策略，带来的另一个好处是市场规模的扩大。在Uber的案例中，因为同为互联网公司，基因文化很契合，Uber于2014年在整个组织中部署了ZOOM，Uber每年都增加数千个ZOOM账户，以适应其快速的全球扩张。

“大市场小玩家”和“小市场大玩家”

ZOOM公司的价值观也很有趣，就一个字“Care”——关心。ZOOM创始人袁征(Eric Yuan)说，ZOOM就是要做简化，一个公司最怕的就是越做大越复杂。

ZOOM成立之初，袁征的第一个想法是：我要做一家什么样的公司？每个公司的愿景和使命都不同，在袁征眼里，最重要的还是公司的价值观和文化。所以，袁征想好了，自己要做的企业应该是那种“每天早上起来第一件事就是很想去上班的公司。”

袁征这人很有点意思。他出生在泰山脚下的泰安，小时候一大爱好就是看书买书。比当当网早了很久，在1996年的时候就想在网上卖书，他大概是第一个有这样想法的中国人。

袁征到美国打工的经历也很不容易。他曾经先后8次被拒签，直到在第九次签证申请通过后，才在1997年8月到了美国，开始在WebEx工作，并成为其创始工程师之一。从工程师到副总裁，袁征在 WebEx工作了14年。2007年，思科以32亿美元的价格收购 WebEx。袁征有了创业的想法。

2011年，40多名工程师跟随他离职创办了ZOOM。袁征说，当时离开Cisco做ZOOM，主要基于以下的原因：理论上讲花了十几年时间和心血做WebEx，客户应该比较开心，但实际上在2011年，每次去拜访客户，都发现没有一名客户是开心的。

“一个月后，ZOOM成立了。随着硅谷的朋友、李嘉诚、红杉资本等资本的进入，ZOOM也慢慢发展壮大起来。”据说，ZOOM的雏形，还与袁征上世纪80年代的经历有关。那时还在读大学的他，因苦于与女友漫长的“异地恋”而萌生开发远程视频软件的想法。

每一个赛道和不同的商业模式，都需要不同的市场定位和策略。有人把生意分为三种，“大市场大玩家”、“大市场小玩家”和“小市场大玩家”。袁征的ZOOM肯定属于第三种。ZOOM从事的是纯SaaS业务，毛利率保持在80%以上的水平，不能说是个小市场，应该称之为：细分市场。在这个细分市场，这个大玩家正在翻云覆雨。

“小而美”与“无摩擦”

都说ZOOM非常了解客户需求，——ZOOM把80%的技术放在中国开发，20%核心技术在美国开发，中国团队的平均工资远低于美国——但它最了解的其实还是企业采购软件决策模式的变化，那便是由个人反推企业，在云时代，这将越来越普遍。ZOOM的推广模型也证明了这一点。

好公司的两个标准，一是它做的事情别人做不了，这是护城河，决定利润率；二是它做的事情自己可以重复做，这是可复制性，决定销售增速。 对于中国的广大创业者来说，做的好和能反复做，其实是值得仔细推销的学问。

没有人能随随便便成功。反过头来看，也许，ZOOM招股书里就藏着成功的秘诀。在其中，多次强调了“frictionless”（无摩擦）这个词。ZOOM的所有产品都围绕这个词设计，没有那么多花里胡哨的功能。

如同一场好的视频会议没有卡顿，整个过程顺滑、“无摩擦”一样，这些特点也决定了“小而美”的公司立足市场的决胜能力。

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