怎样才叫真正意义上的连锁企业（连锁的三种组织架构）

回顾一下前文内容：

第一节 连锁标准化为什么落不了地？因为思想没有统一

第二节 什么是连锁的标准化？即：打造“1”，复制“N”

这一节将为大家详细分析，连锁的组织结构演变，不同的连锁阶段，应该如何调整组织架构，以及如何根据组织结构分析目前需要梳理总部还是门店标准化，原因是什么。

最终我们学习的目的就是了解后，梳理出：总部和门店的标准化

连锁企业从1家门店到全国连锁的组织架构演变的全过程，很多连锁企业老板都觉得自己标准化做得不好，因为做连锁就是做复制，复制前提就是标准化，那标准化如何做呢？

我们经常给企业家分享说，要建立标准化体系

运营系统（建立标准化）

训练系统（输出标准化）

督导系统（执行标准化）

以及，落地到手册，标准化手册三要素：

梳理业务流程（流程）

进行规范说明（规范）

形成常用表单（工具）

但是我们会发现，这是具体的落地方法技巧，这是术，如果我们不知道企业现阶段需要梳理哪些标准化，也不明白为什么要做标准化，那标准化反而是阻碍企业发展的。

最后我们才发现，学习方法不可怕，最要命的是不知道自己的问题，然后拼命去学不是真正这个问题的方法去落地。

有句话说得很对：最要命的不是解决不了问题，而是没有真正的发现问题。

所以，我们先看一下整个连锁企业的组织演变过程：

我们先了解一下，连锁组织结构的三种类型

连锁的三种组织结构：

职能型组织结构

跨区域组织结构

混合型组织结构

第一种 职能型组织结构

职能型组织结构，是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理 业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。

这样讲大家可能不是很明白，通过一个小故事：

一个个体户老板，刚开一家门店不错，成功了，然后开第2家，第3家，直到开了10家，老板发现好多东西都需要管理，采购也需要自己采购，招聘也需要亲自做，选址和开店也要自己做。

精力慢慢被掏空，于是组织慢慢出现了支持部门：例如财务部，人力资源部，行政部，采购部等。

这种组织架构叫：职能型组织架构

首先我们要关注，从企业的价值链分析，企业一般有两个“活动”，一个是基础活动，一个是支持活动，我们可以这样理解：

基础活动就是对外活动（服务消费者的）

支持活动就是对内活动（服务企业的员工的）

即如图：

那我们来看看，这个阶段的连锁组织生命周期的特征：

这个阶段，开了10多家门店，慢慢打磨了样板店，也慢慢清晰和总结出一套可盈利可复制的单店模式。

这个时候，还是以门店为主，即强门店，弱总部（甚至有些还是没总部），一位总部的职能没有完善起来，一些老板看不到总部给门店带来什么价值。

但是有些老板就会把成功的开店经验传递给员工，侧重初创团队的培训。

此阶段特征：

（1）非规范化

（2）组织简单高效

（3）职能部门功能缺失

（4）组织侧重团队与培训

通过这个简单的讲述，相信大家对职能型组织架构有所了解，也就是简单的专业化分工，那职能型的组织架构有什么优势和劣势？

职能型组织架构的优劣势，如下图所示：

第二种 跨区域型组织结构

区域型结构又称多分部结构，是指将资源组合起来，以便为某特定地区提供服务的组织结构 它可以按地理位置设立分部，分部有独立性更强、更加分权的职能部门。

为了加深理解和印象，还是以刚刚上述的故事，进行展开讲述：

当这家企业发展不错，例如在广东市场已经成为区域品牌，具有一定的影响力，这时考虑的问题就是如何做跨区域连锁，假设水土不服又该如何。

当老板想在湖南拓展市场，就需要在湖南地区设立运营分部和授权给当地负责人，然后把成功经验复制到湖南地区。同理，在江苏地区发展也是。

这时要考虑的是总部如何进行赋能给门店，例如：

（1）选址如何标准化

（2）建店的流程如何规范

（3）开店前的准备工作和开业后的运营标准

（4）以及门店的关键岗位如何标准化复制

（5）单店投资回报分析预测等等

那么此时就需要强化总部职能，完善总部架构，例如这时候需要设立训练部门，负责培养和选拔人才，以及人力资源完善公司章程和制度，门店一多管控起来不好操作，就需要组建督导部门。

当然，我们一定要理解，总部和门店不是上下级关系，而是更好的赋能和支持门店活动。

所以发展到这个阶段的企业，就必须完善总部职能，才能更好上一个台阶。

这种组织架构叫：跨区域组织架构

在这次过程中还是离不开企业价值链的基础活动和支持活动，请看图：

那我们来看看，这个阶段的连锁组织生命周期的特征：

这个阶段，需要企业家更清晰战略方向，如何一旦战略明确后，企业就能聚焦做事更快的发展，以及企业的盈利模式设计，连锁背后不是单纯赚产品的差价，而是可以整合上游供应商和下游加盟商，或者其他的衍生收益。（单店可赚钱但企业不赚单店的钱。）

再到企业扩张，到底是直营还是加盟，还是两者一起，加盟和直营比例大概是多少等等一系列的思考。（即战略明确，模式确立。）

同样地，那跨区域型的组织架构有什么优势和劣势？

职能型组织架构的优劣势，如下图所示：

第三种 混合型组织结构

是指将两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构 ，如下图所示：

同样的，以上述故事继续讲：

当湖南区域试点运营不错后，也需要当地分公司开始专业化分工，分公司也开始出现了“支持活动”的部门，例如财务，人力资源，行政等职能部门。

总部也开始优化业务流程，以及训练与督导部门开始更专业化，训练部门可以发展为企业的商学院甚至企业大学，督导部也从训练部分裂出来，专门有人巡店督导等等。

这种组织架构叫：混合型组织架构（职能和跨区域都有），我们简单看一下，国美电器的混合型组织架构：同时有专业化分工，又有多品牌和跨区域运作。

这个阶段的连锁组织生命周期的特征：

企业发展离不开人才，连锁表面复制的是门店，实际复制的是人。做连锁最终走向必定是做平台，经营企业就是经营人的需求，连锁平台规范起来后，应该建立一种感觉：平台能实现员工的梦想，平台是完善机制，选拔人才的舞台。

此阶段特征：

（1）流程优化、完善

（2）组织专业化分工合作

（3）控制性授权

（4）职能明确、岗位增加

（5）组织侧重规范执行、训练与督导 总结

同样地，那混合型的组织架构有什么优势和劣势？

混合型组织架构的优劣势，如下图所示：

上述就是三种连锁的组织架构，一般来说：

启动阶段的连锁企业，0-20家门店大部分是职能型组织架构，简单高效。

扩张阶段的连锁企业，20-100家门店大部分是跨区域组织架构，恰当放权。

变革阶段的连锁企业，100家以上大部分是混合型组织架构，模式创新。

这基本就是一家连锁企业从启动到全国连锁的组织演变简史，大家明白这个规律后，我们可以做两方面的思考：

第一，倒推发展

假设我们现在是启动和扩张期的连锁企业，我们就可以从战略的顶层开始设计，企业要做成什么样的，使命，愿景，价值观如何设计？

战略的4问：

我们的客户是谁？ （卖给谁）

我们的产品和服务有哪些？ （卖什么）

我们的交易场所在哪里？ （在哪里卖）

我们的合作伙伴是谁？（和谁卖）

再到连锁模式：

企业盈利模式有哪些，未来应该如何布局？

企业的扩张模式有哪些，是直营还是特许加盟，还是托管联营等

企业的管控模式有哪些，不同阶段应该采取什么措施。

再到具体的细节，标准化模块有哪些？应该如何梳理？

第二，梳理标准化模块

更能了解连锁企业如果要做标准化，总部和门店的标准化应该怎么做？

上述讲到，企业有两大活动：

对外消费者——基础活动

对内员工——支持活动

连锁企业有5条链条，如图所示：

总部/分部有：

（1）商品供应链

（2）营运管控链

（3）连锁扩张链

（4）支持链

（5）复制执行链

终端门店有：

（1）物的标准化

（2）人的标准化

（3）环境的标准化

理解上面的内容后，你就可以梳理总部和门店标准化了。当然，这个是跟企业的发展阶段有关，例如企业属于启动阶段，可以强化门店的标准化，更好更快的复制。当企业属于扩张阶段，则更需要强化总部的标准化了。

组织设计确定后，需要依据设计的部门职能设置其标准，职能标准化是根据该岗位在企业中 需发挥的功能性要求设定起标准。

以上是某企业运营中心的职能设置为案例：

运营总监是运营部的，先确定运营部的职能，然后再设计运营部下面各个岗位的岗位职责。

以下为一个职能标准化模板：

部门名称：

部门的组织架构：

部门职能：

一般情况下，在设置了企业内部各部门的职能标准化后，可根据该部门的职能要求设置其工 作岗位类别、人数以及分别负责的工作职责，以下是以某企业运营中心内部人员的岗位说明 书作为案例:：

岗位标准化模板：

当我们明白了连锁的三种组织架构，即连锁如何从一家门店发展成全国连锁的规律，同时根据连锁的价值链分析，找出需要梳理的标准化：

总部-分部-门店，如图所示，我们下节会详细讲到，总部/分部/门店都有什么标准化手册需要梳理？

我们下一节见。

连锁落地PPT：

连锁：《走进连锁》

战略：《战略实施规划报告》

模式：《连锁商业模式报告》

组织：《连锁组织设计报告》

标准化体系：《标准化体系报告》

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