共享汽车的个性化服务（以用户为中心的共享汽车平台化经营迎来新机遇）

关于共享汽车，以往一直是媒体和行业专家用“站在月球看地球”的角度来报道或分析；也有众多行业咨询机构提供的各种报告，从多维度数据化呈现共享汽车的发展情况，对该行业进行外部描述。作为在这个领域深耕多年的老兵，经历这几年共享汽车创业和经营前后的实践探索，笔者想就从业者角度“站在地球看地球”谈谈体会，对整个行业当前的主要瓶颈、如何打破，该采取哪些可行战略和可落地措施，展望共享汽车新一轮发展机遇。

一、共享经济热潮下的“寒流”

2015年，被外界定义为中国共享汽车的元年。从2015年开始区域型试点共享汽车项目开始规模化扩张，从华东地区零星几家到大江南北涌现出200多家企业；也正是这年，在”新能源汽车 共享出行模式”这两个亮点——技术创新和模式创新的的双重吸引下，笔者跨进这个行业。互联网 、O2O、共享经济、共享出行模式、新出行服务，这一年各种各样的热门词语扑面而来。共享汽车在2015~2017年，得到媒体的广泛关注和报道，吸引了外部的好奇眼光和资本市场的青睐追捧。艾瑞咨询发布的《2019年中国分时租赁行业研究报告》显示，截止到2019年2月，中国已经注册的共享汽车企业及单位已经超过1600家，而投入运营的汽车数量已经达到11万~13万辆，整体市场规模高达28.5亿元左右。

简单地说，共享汽车用户是通过移动互联网APP，查询周围的共享汽车站点，实现预订、取车、用车、支付、还车的全程智能化自助式汽车出行。与传统租车比，省去了门店服务、预约等待、车况检查、手续办理等繁琐过程和指定地点取还车的不便。通过共享模式，用车变得更简单。单车单日的使用频次和人数呈成倍或几何倍数增长。也因此，共享汽车和网约车优步、滴滴以及后起之秀共享单车摩拜、ofo成为当时共享经济的主要标志之一。

但是，随着网约车滴滴一家独大之后，暴露出的安全隐患及其他弊端未得到有效控制，以致于受到越来越多政策的制约；共享单车快速扩张中带来公共空间被侵占问题和内控管理漏洞，2017年下半年开始共享经济的热潮开始降温。虽然国家和地方有新能源汽车扶持及补贴政策这些红利，但是共享汽车因为本身成本居高和盈利模式问题，也导致行业寒流袭来。例如，友友租车、PONY CAR、EZZY、途歌等相继倒闭，某些城市区域高举高打的品牌逐渐销声匿迹，已经进入中国市场4年的Car2go于2019年6月30日正式退出中国市场……曾经看上去很美的共享汽车，让业内人士感到共享经济热潮下的寒流涌动，并为其前途感到困惑。

二、前瞻性业务的发展瓶颈

电动化、智能化、网联化、共享化这“新四化”是汽车行业公认的发展趋势。由于各大汽车厂商纷纷向出行服务商转型，因此共享汽车从诞生之初就备受外界关注。在“新四化”方面，共享汽车都有体现：电动化，即运营车辆使用新能源汽车，通过大规模投放新能源汽车，让越来越多用户及潜在消费者更容易了解和体验到新能源汽车，对推广新能源汽车起到推波助澜的作用；智能网联化，通过移动互联网和车载物联网终端结合，用户能够使用APP进行随时随地查询、预订、开启、驾驶、支付、归还一系列动作，当然这是目前比较基础的智能网联化应用；共享化，通过共享租车，分时计费或按使用里程计费的模式让用户按需用车，一辆共享汽车同一天服务更多的人，经济、实惠且环保。此外，共享汽车模式有许多地方借鉴了法国Autolib和的德国Car2go等模式，车联系统和物联网应用技术也有许多来自国际化厂商的合作成果，体现了国际化亮点。

可以说，共享汽车集汽车“新四化”的亮点于一身，但在实际经营中共享汽车的发展瓶颈也逐步显现。

1.运营成本居高不下，受盈利之困

虽然共享汽车的出发点，是希望人们可以随时随地便捷用车，经济又环保，但对于运营企业来说，要面对车辆、保险、运营、配套硬件、技术、引流获客等硬性的高成本投入，而单车单日收入较低，绝大部分企业未能盈利，长期处于 “输血”状态。

汽车主机厂、租车公司、共享汽车运营公司三者之间好比批发商和零售商的经营方式。看似共享汽车可以通过让消费者接受小批量、小金额单价切入市场，但日常运营和营销成本往往高于前者，在移动互联网高度发达的今天，每个用户的引流成本非常高，而且无论通过融资租赁或直接固定资产投入购买车辆，成本都居高不下。

汽车主机厂、租车公司、共享汽车运营公司关于出行的价值特点如下图所示。

举个形象的例子：一个蛋糕店，原本一个蛋糕卖200元，只需一个客户一次性刚性需求买单即可；如果想做网红店，需投入大量广告和事件性营销，经营模式上把一个蛋糕切成8小块来卖，每小块卖30元，看似可以卖240元。但实际可能只有6个人买6小块，剩下2块要做废物处理。这样一来导致收入降低，经营和引流成本急剧上升。

注：刚性成本数据来自行业独立第三方调查分析结合实际运营数值宏观统计建模

目前行业中的共享汽车运营模式基本如下：研发打造一个前端APP应用加上后端平台运行支持的庞大IT系统；租车位，建电桩设服务站点或者不建电桩的临时站点；租赁或购买车辆，购买运营保险，投放运营；线上加人工调度和服务；大量雇佣外部调度和车辆服务人员；按照用车时长或使用里程计费，收入来源比较单一。这种传统的分时租赁业务模式战线很长，每个环节都是成本节点，任何一个环节跟不上或者出纰漏都会影响业务整体下滑。同时，投车量和利润率没有成交点，而是呈剪刀差的趋势。共享汽车需从大成本中心走向盈利模型的构建，同时主营业务和增值业务需要多样化的收入来源，如何优化成本、管控风险、开源节流，都急待破题。

注：相关数据来自行业独立第三方调查分析结合实际运营数值宏观统计建模

2.城市出行可替代性强

当今城市出行，特别是一线和省会城市，交通发达，公交、地铁网络覆盖核心区域，出租车、网约车、私家车、共享单车等出行方式丰富。人们可根据不同的出行场景和距离选择适合的出行方式。笔者一直强调：出行服务没有最好的，只有基于不同的出行场景和距离下选择最适合个人的需求。比如，早上社区附近买个早点，步行或一辆共享单车就够了；从中山公园到陆家嘴，地铁二号线方便又迅速；几个朋友约周末派对可选择网约车或代驾服务，无需担心酒驾问题；如果一天拜访很多客户或城内几个地方来回跑，无疑共享汽车的方式更适合；遇到下雨天，3公里以上路程共享汽车就比较方便。所以，人们出行根据场景和外部条件，以及个人喜好和对出行成本的敏感度，选择面很广，选择随机性也很大。

注：城市出行可选性广泛

但在二三线城市或小县城，出行成本低，个人购车压力不大，道路不容易堵车，加上工作和生活节奏相对较慢，如果不是知名旅游城市，没有大规模客流，如果仅作为人们偶尔上下班的通勤工具，从订单量和产出收益上讲，布局共享汽车商业价值不大。

3.用户端的体验有待加强

共享汽车与共享单车不同，整个服务链环节非常多，应用复杂度也高。用户所能接触到的体验点也需要加强，主要包括如下方面。

(1)APP使用体验：包括查询、预订、开关车门、还车、支付等全流程操作体验，但容易出现无法还车、无法开关门、车辆定位漂移等问题；

(2)车辆使用体验：用户在使用过程中出现车辆电瓶亏电，电量不稳定的里程焦虑或抛锚现象，车内脏乱差和异味等不文明行为，车身或部件损坏缺失。

(3)取还车站点体验：取还车时，去周围站点遇到导引标识不清、找不到车位或车位被社会车辆侵占无法还车等情况，以及充电设施损坏或无法充电等问题。

(4)套餐产品设置体验：是否符合市场需要，是否受用户欢迎成为产品套餐设计的焦点；用户对价格的敏感度和其他出行方式之间成本考虑也是重要因素。

(5)400电话及线上客诉服务体验：能否第一时间及时回答用户咨询，解决用车技巧问题和投诉问题解决率成为关键。

另外，针对用户经常投诉的车辆情况问题，必须与主机厂紧密合作，强化车辆自检技术。特别是对胎压预警、电池电量和安全性提示、电控正常运行反馈、空调净化装置及异味报警、车内环境自动拍照技术、车辆碰擦感应技术、保持良好车况等，都需要及时解决。

这些用户端的体验点组合串联起来就是一个完整的服务产品。做移动互联网非常关注引流，每个好的产品自带强大的营销属性。如果通过用户的口碑效应带动新用户、潜在用户，才能打好营销推广方面的“人民战争”。关键在于将上述问题尽可能优化和解决，绝不是把“提升用户体验”作为口号，而是需要让产品规划、IT技术平台、市场营销、运营服务部门与主机厂、充电设施企业、车联网公司等上下游产业伙伴共同来打造。

三、以“用户为中心”的平台化经营突围之路

不破不立，发现问题就需要找到突围之路，但这条路并不容易找到。汽车共享在英语中， car-sharing的定义是，一辆汽车提供出行服务并给更多人分享这样的服务，但共享出行服务需要强大的平台支持，既然是大平台就应该是平台化业务模式结合先进的应用技术。

汽车共享平台固然担负着推广新能源汽车、探索共享模式和出行创新的使命，但在目前的市场寒流下最关键的是要先活下来，然后才能完成更有意义的使命。记得《士兵突击》里，许三多将班长和他说的话作为座右铭：“好好活着，才能做有意义的事；做有意义的事，为了好好活着。”从2015年共享汽车的异军突起，到现在不断有企业掉队，如果没有“好好活着”，这也谈不上自身什么意义和使命。

在共享汽车打破瓶颈前，可先通过SWOT分析法了解目前主要业务类型和运营模式，以此帮助企业将资源和行动集中在自身的强项和有最多机会的地方。

以用户为中心的平台化经营模式结合SWOT分析，首先要考虑活下来。那么用“灵魂”拷问:用户是谁？用户从哪里来？用户到哪里去？最终，笔者把三问归纳为WWH，即：WHO(谁是我们的用户，他们为什么要选择我们的服务)、WHAT(基于自身优势，能做好哪几类业务)、HOW(怎么样围绕和满足用户需求并为他们创造价值，平台化经营模式如何构建好自身能力和保障策略)。只有紧密围绕“三问”对于目标客户群和关键需求把控，才能始终遵循“从用户中来，到用户中去”的规律。

1.主营核心业务目标用户群，聚焦细分的适用场景化用车需求

To C根据目前的主要用户客群大数据画像分析，有这些特点：高频次用车、刚需出行、对用车成本敏感、希望自由出行、位于大客流聚集场所。具体细分的话，一线及省会城市有四类场景化用车需求用户群：一是在CBD、商务园区，用车频次高，关注租车及耗能成本的城市公务用车需求的商务外勤人群、政府公务外勤人群，可结合企业、政府等公务用车改革后刚需，满足其高频次出行的刚需和成本控制、出行自由的需求；二是居住或工作在目前覆盖下的高密度用户服务站点区域的，往返机场或高铁站等交通枢纽的商旅和出游人员，可满足其中长出行距离及节省成本、及时性出行的需求；三是高校及大学城附近的大学生人群，大专院校有驾驶资格但没有车的群体庞大，可满足其交通多元化选择，便捷性和节省成本的需求；四是城郊结合区域大型社区、企业集团或商务、工业园区的人群，以刚参加工作年轻白领为主，可满足其日常便捷通勤和穿梭以及有效降低出行成本需求。

只要聚焦这些场景化用车需求用户群，布设站点在CBD、大中型商务或工业园区、交通枢纽、大学城即可。其实共享汽车只能是多元化交通出行的一个选择， 在目前的技术和模式条件下，是公共交通出行的一个补充，必须锁定主要细分场景下的用户群走差异化竞争路线。将站点自助模式和预约服务半径内取送车模式结合，解决网点覆盖密度不足的问题；新能源汽车和部分混动、燃油车结合，解决某些区域无法充电的难题；家庭、商务、客货两用等车型满足个性化需求；不要盲目扩张规模，深刻理解分时租赁不适用于所有场景和汽车出行需求。正所谓有所为，有所不为。

另外，三四线城市发展汽车共享服务没有强烈市场需求，因为城市规模小、交通路程少，购买经济型汽车可满足个人及全家出行，公交车、电动自行车更是主流交通工具。一项服务如果没有在某领域具有普遍价值，只有机会价值，那就无法做到规模效益。

To B/G 政府、商业机构、非营利性组织，满足公务用车的长租和车队管理的需求，这也是共享汽车平台可以重点发展的业务，与To C业务可以相辅相成，带来稳定的收入。

2.核心业务为主，生态链多元化服务并进

构建以“用户为中心”，围绕核心主营业务展开生态链的平台化经营模式。

一是目标客群，分为主营业务To C 四类场景化用车需求用户群和To B政府、企业、非盈利组织等机构；围绕主营业务的共享出行生态链伙伴，比如主机厂、咨询机构、广告客户、租车公司等。

二是平台化业务类型和收入来源，除了目前分时租赁、长租外，机构车队管理、特许经营授权、出行咨询服务、IT平台应用商业化、总分式广告业务、会员俱乐部定制化产品等就是产业链收入新来源。

三是机构车队管理，给政府或企业集团等自有车队的机构，通过自身技术平台和运营部门提供机构车队管理服务，更高效提升车队运行效率。或者给园区和大型集团提供区域内运营通勤车辆。

四是特许加盟经营授权，开放对企业或社会车辆加入平台运营的合作，在加盟的品牌、技术、运营协同等方面给予特许加盟。

五是出行咨询服务，为咨询机构、主机厂等提供来自于共享出行的大数据分析报告或专题咨询项目合作。当然，前提是确保用户个人隐私和数据安全为前提。

六是技术平台应用商业化，当自身前后端IT技术平台成熟后，模块化一些应用功能结合硬件配置，通过售前咨询、商业化模块和硬件销售、实施和维护服务。

七是总分式广告业务，如App端线上资源，总部整体销售开机屏和基于增值的品牌合作推送，将车辆车身、车内特定区域授权给一线机构当地销售。

八是会员俱乐部定制化产品，不断扩大现有会员活跃度，通过线上、线下的会员俱乐部活动来增强凝聚力。同时，针对部分高端会员打造每月不同品牌、不同车型的月租套餐计划。

3.增强平台化战略聚焦，全方位提升经营能力

其一，高效协同经营组织体系构建能力。围绕“以用户为中心”的平台化经营模式，跟着一个指挥棒全面聚焦战略，整个经营能力全方位提升后才能保障战略落地。构建新型组织体系是关键，要打破传统企业组织部门众多、各自为政、缺乏协同甚至相互牵绊的壁垒。要构建起高效的平台化经营组织体系，必须根据企业战略和业务特点，以业务为主导，配套建设其他辅助职能，配置人员和资源。同时要精简人员，高效协同。每个岗位职责能够360度化互动，明晰各协同成员之间的职责，随之配套的考核机制也要360度，这样能更好地发挥单兵作战和团队协同的能动性和一致性。

其二，客户化的产品和强技术平台运行能力。产品和服务始终要面向用户，好的产品和服务来自用户的需求。设计和开发人员要发挥能动性，主动了解用户需求，和业务部门深度沟通，体验发版前产品，通过目标用户试用更好地加以检验。不仅在用户中要开发一批“首席体验官”，更重要的是每个产品设计人员、开发人员要成为第一批体验者，而不是把“增强用户体验”作为口号，自身都没有下沉和深度体验。每一款产品或服务都要贴近市场，快速设计，不断迭代。只有好产品和好服务，才能在经营中不断带来用户高增长和裂变，本身也自带营销属性的“光环”。同时强大的技术平台运行和不断升级，也是用户体验的重要保障。

其三，目标导向的营销策略和执行落地能力。当前，是互联网媒介高度渗透和信息爆炸时代，光靠烧钱或者盲目投放广告很难收到实效。传统的线下活动和传播基本淹没在人们触点以外。共享汽车的营销需要目标清晰化，找到目标用户群，精准分析其关注内容，结合自身产品和服务特色进行；以目标为导向，做好营销策略、计划的执行跟踪与总结；将有限的预算花在刀刃上，关注投入产出比ROI，无法量化营销行为的结果本身就是失败的；后台统计的用户行为数据需要定期有效清洗和筛选，从中发现用户需求后反馈给产品和技术部门，以便设计新的服务产品。总部和一线机构的营销分工也要清晰，总部关注战略，制定年度营销计划、营销政策和提供营销工具，在品牌建设和公关、传播层面重点推进；一线机构专注会员发展和维护，同时根据区域特点和能力开展线下推广、会员俱乐部活动等。

其四，渗透业务的投融资和资金流创新能力。对共享汽车平台而言，目前还处于重资产、重营销、重运营、重技术、重资金的“五重一体”阶段，虽然在逐步做“轻”，但需要过程，资金流非常重要。所以投融资活动从公司成立初期开始就在进行，投融资需要对外部“讲故事”，好的故事、打动人的故事需要真实又有感染力，这就必须对业务非常了解，关于业务背景、现状、特点、价值等都了如指掌，并且对公司不同阶段的资金需求也一清二楚，能够在每个关键节点帮助公司经营和业务发展。另外，公司自身对资金管理和使用也需要根据业务实际情况，在符合政策法规前提下进行创新。

其五，全方位的成本和风险管控穿透能力。成本和风险始终贯穿在共享汽车每个业务环节，这就需要有一定穿透能力进行管理。要用平台化经营模式优化成本结构，采取平台中心采购框架下的成本最优制，在涉及全平台的重点资产、关键服务采用平台统一采购，具有较强议价能力；如果一线机构在某些中资产和服务方面有更优惠的价格，且品质、服务能得到保障，选择成本最优制；一般性采购申请，只要在平台制定的价格范围内，由一线机构自行执行。设计根据企业情况的采购机制，根据市场调节，砍掉不合理的成本和隐形成本。建立风险内控体系和制度，明确奖惩措施，关注每个业务环节风险点，同时从业务序列条线规定每个岗位风控点。同时，从平台业务线负责人、平台职能单元、一线机构、一线部门出发，每个业务单元主管就是内控责任人。

综上所这，最终构建以“用户为中心”的平台化经营模式，以核心业务为主，同时推进围绕核心业务的生态链多元化服务；加强平台化管理能力建立，聚焦战略和经营能力的全方位提升。

以用户为中心的平台化经营模式

四、共享汽车正迎来新机遇

共享汽车具有独特的行业属性，它不仅是汽车“新四化”趋势的代表，而且主流的汽车厂商都在往出行服务商方向转型。麦肯锡《2030汽车革命的八大趋势》报告中预测，受共享出行、互联服务和性能升级的推动，汽车行业的收入将因新的商业模式提高30%，即增加1.5万亿美元。

共享汽车的发展空间非常广阔，作为运营平台不应止步于对盈利模式的探索，而应把汽车作为入口，紧密集合兴起的5G革命挖掘到更多有价值的信息和数据。汽车的使用场景十分丰富，它与人们的生活息息相关。通过汽车大数据可以了解用户的消费习惯、娱乐习惯、驾驶习惯、安全习惯等趋势(必须建立在用户个人隐私数据安全前提下)。尽管数据价值可能带来的成果和效益还没有完全体现，但是共享汽车的盈利一定会经历由租赁模式到以信息技术为载体的商业模式的转化。目前，共享汽车正迎来以下六大新机遇。

一是C to B造车的前端载体。用户对车型需求反馈，包括兴趣、消费、娱乐、安全、驾驶等习惯偏好等各类数据能够让主机厂C2B造车设计前移，根据锁定的目标用户群体需求，量身定制未来的车型。比起以往结合市场调研和行业报告，主机厂工程师们造车可更贴近消费群体。无论设计、外观、内饰、软硬件配置、定价等都能准确掌握，真正意义上设计“用户自己的车”。

二是体验式汽车新消费和服务。在消费者购买汽车前，部分车型可以先从共享汽车平台预约体验，根据线下体验和其他用户评价，从而可以找到自己喜欢的车型，并按自身偏好在网上选择配置、线上网购预订下单；当车辆需要维修保养时，共享汽车平台自有的指定维修保养点可提供相应服务；当车辆长时间闲置时，可由共享汽车平台代运营，分享给他人使用并且得到租赁收入；当旧车需要出售时，共享汽车平台可以回收，再转售或平台运营。相信这样的场景会很快到来。

三是智慧充电和新能源补给。随着新能源汽车的成熟度、普及度和占有率越来越高，共享汽车中的大部分车型也是新能源汽车，今后对智慧充电和清洁能源的补给需求也会大幅度提升。在关注如何让充电变得更便捷，更高效、更清洁的同时，也应积极主动探索自动充电技术、太阳能储能充电、车辆制动能源回收技术、新型的清洁能源补给方案等。或许有一天，每一辆共享汽车本身就是新能源的生产和提供者，高峰时刻能反哺电网。

四是低碳出行的消费风潮。降低碳排放和保护环境的理念未来将深入人心，随着新能源汽车不断发展升级，使用便捷性增强，再加上能源低消耗和成本优势，共享汽车将逐步取代出租车等带驾驶员的服务。

五是5G时代带来的想象空间。5G时代的到来能将用户和汽车联系得更为紧密，汽车将作为与人们生活密切相连的媒介载体，其丰富的使用场景，能挖掘到更多有价值的信息和数据。加上无人驾驶技术和通讯技术、信息技术、大数据的紧密结合及深度应用，共享汽车有望成为人们移动智能的客厅、书房、休息室、游戏房、工作室、会议室、电影院、餐厅、临时仓库……一切皆有可能。

六是与无人驾驶紧密同行。无人驾驶正在快速发展，笔者和英国帝国理工大学交通领域专家交流，认为未来10~20年逐步成为可能。共享汽车的发展与无人驾驶有着天然的密切联系。或许有那么一天，只需通过App预订，一辆无人驾驶汽车就停在人们面前，上车说出目的地，就能便捷、快速、安全地自动抵达，加上车内的智能系统，让人们在车内可以休息、娱乐、通讯、办公、购物等。那时候，共享汽车将真正大行其道，覆盖最广泛的用户群体。

汽车共享服务是刚需出行领域的重要组成部分，也是今后的大趋势。随着无人驾驶技术伴随5G时代的到来正在加快成熟，加上汽车智能网联化的广泛应用，“不用买车，我们一起共享用车”将成为出行主流。现在的共享汽车以用户为中心的平台化经营模式将经得起考验，也必将会迎来全新的发展机遇。

(作者单位：环球车享汽车租赁有限公司)

编辑：李卿

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