关键岗位后备人才梯队建设方案 人才梯队建设三

中高层有什么样的胜任力？

中高层通用部分：

第一个有使命驱动。

第二个影响和感召。

第三个成就员工。

第四个分析和判断。

第五个更广阔的视野。

第六个叫平衡和协调。

使命驱动

我们应该要心怀梦想，梦想不足以你到达远方。但是到达远方的人一定有梦想，有梦想的人发自内心，有追求，有梦想的人全情投入，乐于奉献。第二个主人翁意识，自动自发，全力以赴，勇于承担敢做敢当。团队中任何人的错都是我们的错。不断超越，不断设置挑战性目标，追求极致。今天最好的表现是明天最低的要求，这是我们的使命驱动。我们对中高层能力的要求的第一条不是目标，不是绩效，是使命驱动。

强大的影响力

怎么样表达好，表达会非常重要。训练你的说话能力。然后换位思考，凝聚人心。所谓的领导力，这是我们的第二项能力。

成就员工

怎么样去成就员工，核心就是要传帮带和知人善用。

什么叫分析和判断

分析和判断核心讲的就是复杂性思维。除了见树木，还要见森林，能全面多角度的看问题，看清事物之间的相互联系和关联度。

第二个叫敏锐独到。什么叫敏锐，独到就叫判断力。善于闻味道，能看到别人看不到的问题，把握问题的本质和核心，使问题得到及时解决。

还有当机立断叫决策力。决策前充分发表意见，民主集中，善于把握时机的决策是非清晰。也就是什么呢？我们要求的第四个能力是第一个你要复杂性思维。第二个应该有非常独特的敏锐度。同时决策力。我们在这层是要求决策力的。

第五个你应该有更广阔的视野

很多时候是向外看，对吧？你要关注宏观的环境和行业的发展，说为什么到高管，你们要学行业研究，对吧？你们要去看标杆企业，要看全球标杆企业。

第二个站的更高对吧？站的更高，什么意思呢？不仅仅是从我部门考虑，要从公司整体利益去考虑。

第三个想的更远，想的更远是不仅仅考虑现在你还要考虑三年的战略，还要考虑十年的愿景。

那么什么叫平衡管理呢？

平衡管理第一个平衡的是短期中期、长期的利益关系。

第二个你要平衡的是整体和局部的平衡，

还要平衡各个利益。不同部门之间，不同团队之间，不同员工之间怎么平衡

平衡还有优先级呢？我们事情的优先级。

每个目标之间的关系，你要协调的。

还有我们的规范和效率之间，你平衡规范效率就低，对吧？那你怎么样提高效率和平衡规范之间的一个平衡，那么这个也叫平衡。

所以我们平衡不单是要平衡事情的优先级，对吧？我们还要平衡资源的优先级。我们还要平衡人个人利益的优先级部门和部门利益优先级，还要平衡效率和规模和规范的这个问题。那这个就叫平衡协调。

中高层挺难的，对吧？到了中高层就很难我们第一项考核的叫使命驱动，也就什么意思？你现在拔上来的中高层，如果达不到使命区。这个人就不应该做中高层。有没有强大的影响力？他有没有培养员工的能力，他有没有分析和决策和判断力？他们有很高的视野和格局，会不会各项的平衡和协调，这个就是他的胜任力。

那么中高层到了总监级以下，我们还有一部分的专业的胜任力

销售的专业能力

第一个是提炼规律。因为销售的老大经常是点状思维的，他经常是一对一对一对这样散的哈。所以这个时候呢你需要他这个专业能力当中呢，专门提出来。第一个你要专门做提炼和总结，你要总结出规律来。

第二个，你要学会举一反三，由点及面。第三个，你要通过发生的很多案例，你要通过建立制度和流程和模式的方式去解决，而不是case by case 的去处理，而不是点对点的去处理问题。那么这个呢就是销售老大到了中高层以后呢，我们会对他的专业胜任力有个定义哈。

客服

客服为什么我所有的专业的定义，我要考核的是组建文化和促进呢？

因为这个部门承担的压力是最大的，对吧？经常每天都会面临投诉，但是这个部门的激励是很弱的。他又不可能像销售一样给他们那么多钱，对吧？

所以我需要大量的关键的胜任力呢，都在团队建设和文化建设上面。

比如说我的这个部门是个网站，那么网站最大的问题就是怕宕机啊出问题啊。所以你要对问题的预判和变化的预判和后果的预判，他的能力会要求非常高。

技术的部门

那么这个时候呢我的技术能力和把握前沿的技术和在业内的技术权威就很重要。这就是我专业能力的考评。希望我们在技术团队里面经常会有发表什么论文啊，发表什么杂志啊，什么专利呀啊。都会建设非常重要的考评的内容。

市场营销marketing

他最核心的能力是要抓住我们的商业的敏感度，抓住商户的需求，对吧？抓住我们的商机。

所以这个时候呢我们对它的关键的定义呢就会变成有没有闻到商业机会，对吧？然后你联系业务的能力，联系那个业务跟公司整体业务有没有什么关系啊，我能不能够创造更多的商业机会啊，那么这些东西就会变成一个marketing 的老大的一个专业能力的胜任力。

所以大家知道吗？到了总监这一层呢，我们还是需要除了通用以外，因为这些人的能力还没有做到人多二脉打通，他还没有做到融会贯通。所以我们还会对他进行专业胜任力的考评。

中高层管理者九阳真经

就是九大体系。那么这九大体系就是对我们的中高层培养复杂性能力的要求。这个要求是通用的。那么专业的能力呢是需要每个公司自己去培养的。

那么你会发现当我们到了中高层的时候，他的胜任力就叫九阳真经。

首先在业务上第一项它应该有中高层的实验素养和工作习惯。

第二个在业务能力上的五板斧。一是你必须有战略解码能力。怎么从集团战略变成你的战略。二叫系统思考能力，就是我这个子战略到底落脚点落在哪里呢？对吧就是分析和判断。三叫流程和制度。那我这条业务线里面的业务流程该怎么制定？所有的业务的部门的policy 该怎么制定？系统该怎么制定？四叫平衡管理任务之间的优先级管理，时间的管理，资源的管理，利益的分配。五叫协同。部门内部部门外部对吧？前台、中台、后台还有公司内和公司外的协同。那么这个就是我们对业务在中高层的要求。

第三个对管理者的要求是团队管理。你会发现对中高层的管理者的要求，不是那些招聘啊、培养啊、考核，他会更高，他会要求你怎么提高自己的使命驱动的能力，怎么样成就员工，怎么样去影响和改造。这是我们中高层对团队管理的胜任力。

胜任力分三板斧三大体系。

一大体系是他个人的修养，对吧？和个人的工作习惯，个人的职业素养就是所谓的通用的这些部分。

第二个部分就是我们对这个核心岗位上的业务管理能力。

第三个部分是我们的这个管理团队的能力。这就是中高层的体系，就是配套刚才这个胜任力做的。

中基层管理者核心的胜任力

其实就是拿结果。那么所以它的核心能力都变成了做事情的能力啊，做事情能力包括业务的执行力和客户服务的能力。

第二个带团队的能力。那么他又包括了沟通影响力人员的培养和团队的建设，对吧？

第三个，学习与思考的能力，自我学习。那么第一个分析判断理解变化。但是对分析判断的要求不一样哈。

第四个管理素养，他的管理能力，他的个人的品格。

HR的胜任力

三角形的中间叫真爱灵。

真什么意思？

你没有真实的人，你不真的人是不可以做HR的，为什么呢？因为我们讲真实的人最有力量，对吧？我们做HR去推动一个项目的时候，遇到的都是阻力啊，业务部门的阻力很大的。那么这个时候你如何做到有勇气呢？那么你要做到真实。我无欲则方啊，就像我经常跟你们在一起一样，我跟客户的关系，我从来没有觉得自己是乙方啊，更不是甲方。但是对于那些我认为对的东西，我是很会去坚持的啊。

我们很多HR你在市面上很多HR呢分几大类，为什么好的HR特别少？第一大类的HR基本上是学会做人的HR他只会做人。所以你会发现他是什么呢？见人说人话，见鬼说鬼话，这就是一一类非常典型的HR对吧？第二类HR他的情商很高，但是他的做的业务的专业度呢很差，对吧？基本上都是这些问题哈。所以我们怎么样做好个HR的，真是不容易啊。我觉得中国现在最缺的就是好的HR这就是为什么我要决定来培养HR这个项目哈。那么这个HR的胜任力呢里面呢叫郑。

跟大家稍微解释一下，真叫真实。你做不到真实，你的内心就不会有力量。你的内心没有力量，你就推不动组织的发展和组织的变革。

第二个叫爱。

什么叫爱呢？叫大爱。我们每个HR如果没有传教士一样的精神去传播光和热，他自己都不是一个小太阳，对吧？他对每个人都不充满着爱，那肯定不行。

说为什么不是所有人都可以做HR很多人是天生比较冷漠的，很多人对人是不感兴趣的。那么这些人是做不了HR的

我见过最好的HR就是我的师傅。他就跟一个传教士一样，会不断的跟你来讲这些belief的东西，信仰的东西，这是非常非常重要。他对每个人是有很有大爱的。但是他经常会说我的爱是真的，但是我的刀是很快的，为什么呢？我是为了公司。所以爱是大爱。

什么叫灵

为什么smart聪明，一个不聪明的人是干不了HR的。你想HR懂那么多知识对吧？他还得懂业务。他还得懂财务，那他当然要很聪明了

HR真的需要情商很高。当他面对各种各样的业务老大，有的是如狼似虎的业务老大，比如说销售部的老大个个都是如狼似虎的，因为他没有这个特征他就干不好这个事情。那技术的小哥哥呢，他的这个业务老大呢，他属于外表冷冰冰的，其实内心是团伙，对吧？那对产品部的老大的话，那是天马行空对吧？都是创意。当你面对完全不一样的业务的搭档的时候，那么你的情商如果不够的时候，其实你是没有这样的沟通能力的。

所以呢我们选择什么样的人来做HR呢？叫真爱灵，必须很真实，因为真实才有力量。第二个爱。第三个，他很聪明对吧？智商情商双高的人才能做HR

HR那么他的胜任里有哪部分呢？

有三部分。

首先是业务的理解。分三层。如果你的搭档是老板，对吧？那你必须要知道要理解如何定战略。如果你的搭档是中高层，你必须要理解战略如何到执行。如果你的搭档是中基层的干部，那你必须要知道业务该如何执行，这是你业务必须要知道的。所以人力资源第一件学的是业务。因为你们必须要懂业务。

第二件事情一定要学会沟通能力

什么叫沟通能力呢？叫客户第一，客户长什么样，我就长什么样，什么意思呢？假如今天你的搭档是销售的老大，那么销售的老大经常为什么喝酒啊，吃饭呢？他说话比较简单粗暴和直接呀，对吧？那如果你是一颗玻璃心，那人家简单直接粗暴，你就受不了，你就委屈，你就哭了，对吧？第二个，那么销售老大经常会吃饭喝酒啊。如果你不喜欢，你很清高，你不愿意跟大家玩在一起，吃在一起，那人家就会排斥你啊，对吧？如果说经常销售团队还要有的时候开开黄段子，对吧？因为大家压力都很大，所以呢大家经常想放松一下。所以你会发现当你根本不喜欢这些东西，根本没有办法去接受的时候，其实你很难去做销售部门的HR对吧？你很难做的那比如说你今天的搭档是技术部门的老大，那技术部门的老大完全风格不一样，我们都不知道啊，他就喜欢没有考到，我就成了良好的机会，对吧？你给他吃好了，喝好了，他很开心，对吧？第二个呢，他们喜欢玩智力游戏，你们给他们搞魔方大赛呀，他们就会很开心，对吧？搞技术论文比赛，他们就会很开心，但他肯定不喜欢销售的一种玩法，对吧？所以大家知道客户长什么样，我就要长什么样，这是我们很重要的一个部分。

我们的沟通能力一定要训练。我要训练你们怎么跟老大沟通，怎么跟中高层沟通，怎么跟决策层沟通，怎么跟董事长沟通，完全不一样。老板想听的话完全是不一样的，所以沟通能力很重要。如果当你都不能跟别人沟通，别人不愿意听你说话，对吧？人家也听不懂你在说什么。我觉得你HR的专业都再好，没有用，对吧？

有了沟通能力以后第三步我们还是应该具备HR的专业能力

那么这个还是需要的。那么这个呢就是我们HR应该具备的胜任力。那么我们的HR的专业度到底应该有什么样的专业度呢？

这张图画非常经典，纵坐标就是我们HR的不同的能力发展阶段。这个能力发展阶段跟你的职位没有关系。我今天讲了是能力跟你的职位没关系，因为存在着大量的管理干部不胜任的情况。你坐在那个屁股上，实际上能力达不到的，对不对？所以呢我说的胜任力是标杆的标准。那么我们的HR的能力是有个发展阶梯的，这是我的纵坐标。

我的横坐标是一个HR在组织中扮演的4种角色。HR的角色有四种。顾问。对吧这是最高层级。一般来说你能做到企业中的顾问，老板的顾问，业务伙伴的顾问，你就是HRhad。第二个文化的传承者第三个员工成长的陪伴者，第四公司跟员工沟通的桥梁。所以HR在公司里面有四个角色。

HR能力有五大类能力。

第一类叫服务。较低阶段能力。我经常跟我们的HR讲，我说当你觉得自己的HR专业度不够的时候，我教你一个你先做好服务，让大家能够感受到组织的关怀和温暖。这是第一件事儿，如果这件都干不好。我说你什么也干不了。很多很高级别的HR你知道吗？就是他以为他会做变更和设计，但是往往他的服务没有做好。他连员工和组织沟通的桥梁都没有，每天从早到晚很凶很凶的员工根本就不敢跟他说话。所以呢这些HR级别很高，他们专门在研究HR的专业知识。但是他恰恰忘记了我们HR的工作叫通关。

什么叫通关。你没有服务的角色，你没有做好员工和公司沟通的桥梁，你没有陪伴员工，你内心对员工没有爱，你专业度再高有什么用呢？所以我们的HR的第一个层级，我们的根本的能力是应该做到真善良。我们应该做到员工和公司沟通的桥梁，我们应该扮演好服务的角色。

然后到了能力再往上提高的时候呢，我们可以做大量员工成长的角色，对吧？我们可以做从事发展的工作，对吧？那我们就可以伴随着大家去做成长的工作。

等到你能力再强的时候，你可以做到战略性的HR。那么战略性的HR呢你就可以通过设计啊变革呀，你就要做的呢是公司的文化的布道者和顾问，对吧？那么这个时候你可以参与到高阶的这个顶层架构的设计了。

真正特别好HR少，有的人真不专业。有的人是真专业，但是真的没有温度和爱。有的人是真专业，但是他完全不关心业务。所以呢这就是我们形形色色的问题。所以这就是我们所谓HR的胜任力。

跟业务老大在搭档的时候，真的业务老大是蛮辛苦的。又当爹又当妈，因为业务也是他管人也是他管。然后HR也很委屈，不是我不愿意跟你管，我也想做很多事情。但是呢我插不进去业务，老大不愿意让我插手，不就这个事儿吗

销售胜任力

销售的胜任力分三个模块。

一个模块个性特质。什么样的人适合做销售，什么样的人不适合做销售。

第二类，销售有个能力模块，我们讲所谓的胜任力。那么一类呢叫通用的胜任力，一类呢叫专业的胜任力。

第三个要做一个好销售呢，它的内在驱动力很重要。所以呢我们的一个销售的胜任力。第三个叫驱动力模块。那么驱动力模块呢就是它本身的要性，目标、承诺，对这个销售工作的认同感的。

那么这些呢就是我们销售人员的胜任力，对吧？

所以呢我们就有了销售的胜任力建模，底层叫诚信，这个模型也叫通关。什么叫通关呢？没有一就没有二没有二就没有3。很多人说我很聪明，但为什么我做不好销售呢？是因为你没有一或者你没有2，对吧？那这就是我们的胜任力建模。

产品经理的胜任力

什么是一个好的产品经理，对吧？我们说了第一个也是三个圈，一个交集，他必须要穿透商业的本质，他必须要懂用户的需求。然后他要知道产品的设计和研发，那么在这个地方也是一个交集，三位一体的交集。懂商业，懂用户，懂产品，交集就是一个好的产品经理。

那么通过好的产品经理呢，我们好的产品经理的胜任力建模。

比如说我的专业胜任力有这些，对吧？左边是12345，是他的这个胜任力的分析专业，胜任力的分析哈，需求管理、产品规划、项目管理团队管理商业思维。然后呢右边是层级，层级，什么意思呢？就是我们讲过批路线，就专家路线一般产品经理都是走批路线的哈，会多一些。那么你会发现产品经理呢到底是P4P5P6P7的时候呢，当你级别不同的时候呢，对应的能力胜任力呢要求会不一样，对吧？比如说商业思维这个事儿，他肯定是对P7的产品经理，P7的产品经理哈。那么对产品经理来说性比较高了，要求是很高的。但相对来说，商业思维对P4的人来说哈，对初级产品经理来说，他的要求是很低的，对吧？所以这就是我们讲的我们的专业胜任力跟我们层级的对应哈，很细很细的对应下去的。

对吧那我们产品经理还需要有通用胜任力呀，对吧？我们讲的还是要有通用胜任力。通用胜任力就是放置四海所皆准的。因为产品经理就是个项目经理，那我们需要的通用胜任力呢是沟通协调、学习、分析和解决问题的能力。但我们对P4P5、P6和P7的员工不同的层级之间，它的通用性能力要求呢也会不一样。差别呢也是比较大的。

比如说分析和解决问题的能力哈，对P7来说要求非常非常高了，对吧？那么沟通和协调的能力呢，批次就会有要求的。你想对很多在于复杂的环境中进行决策和判断。我们对P4P5都不做要求。那么这个就是我们的通用性能力，

我们所有人才梯队建设都是基于胜任力来开发的

胜任力的定位是什么？区分优秀、卓越和普通的本质特征

那么胜任力呢又分三类，一类呢叫做通用胜任力，对吧？放置四海所坚守这个岗位上。那么第二个呢叫核心胜任力。这个跟我们公司独特的文化价值观相关。然后第三个叫做专业能力，就是干好这个本岗位。但是干好这个本岗位呢又分了什么呢？我现在和未来的能力，因为我未来随着我的级别越来越高，或者呢我这个岗位随着战略变化呢，需求会变化。那么这个时候呢，我需要更多的潜力在里面。

所有的胜任力呢会分到通用的专业的核心胜任力分开的，那么这是我们核心的部分。那么我们举了好多的案例来印证胜任力。比如说管理者决策层中高层和基层，他的胜任力是不一样的。所以你对标给他的培养系统是不一样的。HR的胜任力说你要给他对标的培养项目销售，你要给他对标的培养项目产品经理，你要给他对标的培养项目。因为所有的胜任力都不同，对吧？但是胜任力做好这个事情我们是有共性的，我们一定要把共性拎出来。我们所有的人才梯队的培养工作才会有效，这个是非常非常关键的。

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