华为从发展到现在的过程（通信历史连载178-华为之20亿元流程再造）

1995年：华为斥资1000万元分别从美国和德国引进两套先进管理系统后，咨询顾问们基本上都听从华为人的指挥，甚至华为人还能对他们的系统提出各种各样的改进方法和优化意见，当然最后以流程满目苍夷为代价而告终。

1997年：任正非在管理工程事业部CIMS系统汇报会上说“华为公司打翻身仗就是要靠管理，现我们管理太低下，人员浪费太大，重复劳动太多。如果完全解决管理问题，我们效益翻一番是有希望的”

网上流传的一个段子：1997年年底，任正非把10万元的二手标致车，换成了宝马。某天，任老板开车兜风，超过一辆慢腾腾的旧车，开车者是IBM老板郭士纳，便冲着郭士纳大喊：“开过宝马吗？”郭士纳不理会。兜了一圈，又超过郭士纳，再喊：“开过宝马吗？”第三次，复喊。郭士纳反问：“你要表达什么意思？”任正非回答：“请问宝马的刹车在哪里？”

编造这个段子的作者想要表达的意思是：1997年的华为处于高速成长阶段，学会踩油门，但没有学会踩刹车；学会高速成长，但没有学会对成长的管理。

1997年圣诞节：任正非走访IBM等科技公司。IBM高管Arleta(陈青茹)送给任正非一本哈佛大学出版的讲IPD变革的书，成为华为向美国企业学习管理的重要契机。访问结束后，任正非一行在硅谷的酒店三天没有出门，开了一个工作会议，消化访问笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。下图为任正非在IBM总部听取汇报现场，右一为郭士纳。

1998年2月：任正非在《华为人报》发表《我们向美国人民学习什么》，“只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”（1993年郭士纳接手亏损160亿美元的IBM。经过一系列大刀阔斧的变革，付出80亿美元的行政改革费用。2001年IBM总营收884亿美元，净赢利77亿美元）

1998年：华为决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统。IBM大中华区董事长及首席执行官周伟焜报价70位顾问按级别分为3类，每小时收取的费用分别为300美元、500美元和680美元，为期5年。此次管理变革分二期进行，仅第一期，华为就要投入20亿元人民币。华为财务总裁想砍价，任正非说：“你负责砍价，你能否负责承担项目风险？”任正非问：“你们有信心把项目做好吗？”周伟焜说能，任正非拍板定了项目。IBM华为一期5年的项目，包括IPD（IntegratedProduct Development，集成产品开发）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目，合同价加实施费加IT工具费，投入近20亿元。

1998年8月10日：华为召集了由上百位副总裁和总监级干部参加的管理会议，宣布与IBM公司合作启动“IT策略与规划（ITS&P）”项目，内容包括华为未来3～5年向世界级企业转型所需开展的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。宣布以孙亚芳为总指挥、郭平任副组长的变革领导小组的成员名单，宣布由研发、市场、生产、财务等富有经验的300多名业务骨干所组成的管理工程部的干部任命，全力以赴配合IBM顾问的各项工作。

1998年8月29日：第一批50多位IBM顾问浩浩荡荡进驻华为。任正非指示，把非常拥挤的华为总部腾出很多临海的房间，按照IBM风格进行布置并购买新的办公家具，让顾问来到华为后感觉仍然在IBM，可谓宾至如归。任正非专门抽调300多名华为内部骨干，专门成立配合IBM项目组的管理工程部。任正非撂下狠话“谁要是抵触变革，谁就离开华为”。

1998年9月20日：报告会上提出了华为研发管理十大问题。汇报会结束后，任正非庆幸地说：“这次请IBM 当老师请对了，华为就是要请这种敢跟我们叫板的顾问来做项目。”

1998年：任正非《不做昙花一现的英雄》“没有优良的管理难以保持超过任正非在IPD动员大会上说：“世界上还有非常多的好的管理，但是我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。”

竞争对手的速度。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。”

1998年12月：IBM顾问在对华为供应链进行变革之前，曾对华为的运行现状做过一次详细的摸底调查：华为的订单及时交货率为30％，而世界级企业平均为90％；华为的库存周转率为3.6次/年，而世界级企业平均为9.4次/年；华为的订单履行周期为20—25天，而世界级企业平均为10天左右。

1999年4月17日：启动IPD 体系建设。华为召开IPD项目动员大会，任正非讲话《不好好学习IPD的人要除名》。会上提出：

1．首先，要坚决打击一知半解的标新立异者，清除不思进取的怠惰者；

2．从客观和主观上，公司都需要一场变革。各级部门要紧密配合起来，努力改进我们的方法；

3．我们惟有全力以赴去努力学习IBM，才能保证IPD业务变革的成功。

1999年11月16日：IPD第一阶段总结汇报会，任正非提出“先僵化，再固化，后优化”的方针，五年内不许任何改良，五年之后局部改动，十年以后才能结构性改动。任正非说：“我们是要先买一双美国鞋, 不合脚, 就削足适履。”、“37码就37码，脚大了就把脚砍掉一些也得穿，不愿砍脚的人，你就到那边去做大脚女人，种地去，靠边站。”

1999年底：华为又启动了ISC项目来提高供应链的效率

2000年-2002年：IBM帮助华为在IT方面做系统集成中心、数据中心以及网络研究等重点项目

2000年-2003年：成立Project Office来管理协调所有的项目。一直持续到2003年所有的项目都告一段落。

2000年5月17日：华为无线业务部大容量移动交换机VMSCa6.0产品作为IPD 第一个试点，在IBM顾问的指导下，研发周期10个月，完成了首次试运行IPD 流程。经过三个产品历时一年的试点，IPD流程的实施在华为达到了比较好的效果，产品研发总周期缩短50%。

2002年：所有新启动的项目都按照IPD 流程来运作。实施IPD三年后，产品开发流程得到重大改善，多项指标被刷新：

• 高端产品上市时间从70个月减少到20个月，中端产品上市时间从50个月减少到10个月，低端产品上市时间少于6个月；
• 研发费用占总收入的百分比从12%减少到6%；
• 研发损失从25%减少到6%；
• 产品质量得到提高，人均产出率大幅度提高，产品成本降低。

2003年12月：IBM顾问完成了为期五年的第一期管理变革准备撤出华为的前一天，再度给研发部门上了最后一堂课。当IBM顾问重新演示了1998年9月在第一堂课上展示的PPT文档时，在座的绝大多数研发人员惊奇地发现，当时顾问们对华为管理弊端的十大“美式”诊断，现在至少有9个问题已经得到解决并达成共识，IPD终于融入华为人的灵魂和血液之中，彻底改变华为人的做事方法。

2003年：任正非《理性与平实中存活》“为什么我要认真推IPD、ISC？就是摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。就这么简单一句话。”

2005年：华为结合自己的产品战略、产品开发特点进行大量产品优化，基本上对IPD 驾轻就熟了。

2008年2月29日：华为董事长孙亚芳率领50余名高层干部，在坂田基地高培中心举行盛大的IBM顾问答谢欢送晚宴，隆重答谢150多名IBM顾问在过去10年间给予华为的指导和帮助。由于长期密切地并肩作战，在酒会现场，华为一位负责管理变革的副总裁失声痛哭：“尽管对IBM来说，这只是一个商业咨询项目，但对华为而言，却意味着脱胎换骨。”IBM的资深顾问阿莱特（Arleta）则感慨地说：“过去的10年我们耗费了无数的心血和精力，甚至把心也掏给了华为，我们为有机会把华为改造成一家跨国公司而甚感欣慰与骄傲。”

2008年：IPD实施十年之后的2008年，华为收入20年增长20倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。

2016年：推出“日落法”，华为的IPD 流程优化完成

任正非说：“是IBM教会了我们爬树，我们才爬上树摘到了苹果。”