企业战略规划的三大要素（企业战略规划的学派）

企业战略规划的学派（学习、分享）

基本概念

战略的概念性定义：

1、战略是回答一个公司是什么和想要成为什么样的严谨而内在连贯的陈述。

2、战略形成是一个长期、细致、艰苦的学习过程。

3、战略是现在和未来的纽带。

战略的操作性定义：

1、战略决定了一个企业的长期目标和目的，采取行动的方针，以及分配实现这些目标所需的资源。

2、组织结构服从于战略。

为了捕捉“组织的当前和预期特征”，战略应该表明公司对产品的选择、所服务的市场、进入这些市场的渠道、运营的融资方式以及利润目标。

（接上篇）

（四）、企业家学派

1、企业家学派 战略形成是一个构筑愿景的过程

设计、计划、定位等描述性学派，试图在战略展开的过程中描述清楚战略形成过程。

企业家学派介于说明性学派和描述性学派之间。

企业家学派和设计学派在战略形成有共同之处，都强调正式的领导力。

2、与设计学派不同的是，

设计学派并不盲目推崇企业家个人，更多强调战略形成过程中的概念性框架，而淡化直觉等个人化、特质化的因素，更加理性。

企业家学派不仅把战略形成过程完全集中在一个领导人身上，更强调与生俱来的心理状态和过程，如直觉、判断、智慧、经验和洞察。

3、企业家学派的观点

· 战略是与形象和方向相关的观点，称之为愿景。

· 愿景是企业家学派最核心的概念，是对战略的心理描述，而不是用一份文字和数字来阐述的计划。

· 企业家学派基于愿景的战略很灵活，总体和方向上深思熟虑，具体细节上随机应变。

· 战略管理者是领域中的创新者，他们的思维方式与常人不一样，他们更善于抓住机会，挑战传统，不受行业中惯例和传统方法的约束，能够建立起适合自己组织的战略，由此与别的组织区别开来。

· 熊彼特提出“破坏性创新”，破坏性创新是资本主义向前发展的引擎，引擎操作者就是企业家。

· 企业家们“采用了一种新的生产组合”，并获得了不依赖于增加任何有形生产要素的超额利润和盈余，这些就是创新利润。

· 彼得·德鲁克，把企业家精神与管理等同起来，“企业管理的核心内容是企业家行为——在经济上的冒险行为，企业就是企业家工作的组织”。

· 企业家是：组织的创立者、企业的管理者、企业创新的领导者。

· 科尔用“大手笔”来描述企业家行为，认为有四种类型企业家：精于计算的发明家；灵感丰富的创新者；超级乐观的推动者；实力雄厚的企业缔造者。

4、企业家学派的前提条件

· 战略存在于企业领导人心中，是观念，是方向，是组织未来的愿景；

· 企业领导人一心一意甚至着迷般地发展愿景，必要时为了能重新制定具体的战略，亲自控制战略的实施。

· 战略愿景具有延展性。企业家式的战略，在整体上既是深思熟虑的，在实施时又是涌现的。

· 企业家式的战略试图占据某种特殊的市场位置，而这种市场位置能够保护企业不受市场竞争的冲击。

48、对企业家学派的评价和批评

· 战略形成过程在企业家学派中，继续被看做一只被掩埋在人类认识过程中的黑箱。

· 对于运营困难的组织，企业家学派所开出的良方实在太过简易：寻找一个有远见的新企业领导人。

（五） 认知学派

1、认知学派 战略形成是一个心智过程

认知学派的工作是借鉴人类“认知学科”的相关知识，特别是“认知心理学”领域的研究成果。

通常研究者所关心的不是思考本身，而是思考的必要条件。例如，战略家在思考过程中需要知道的内容。

2、认知学派的观点

· 战略家大多是自学成才的，他们的知识结构和思维过程主要在获取直接经验的过程中形成。

· 认知学派有两个分支，第一个分支倾向实证主义，它将知识的处理和构建，看做一种试图勾画客观世界的结果。

· 认知学派的第二个分支则认为所有的认知活动都是主观的，战略是对世界的某种解释，这里的战略家眼睛转向内心深处。

· 第一个分支认为认知就像对世界的再创造，而这一分支则正好相反，它认为认知创造了世界。

· 卡内基·梅隆大学的赫伯特·西蒙认为，世界大而复杂，相比之下，人类大脑处理信息的能力就非常有限，因此，那些试图使决策变得更加理性的分析过程，其本身就是非理性的。

· 我们相信，获得的信息量越大，做出的决策就会越准确。但事实证明并非如此。更多的信息仅仅增强了我们做出正确决策的信心，并不一定会提高决策的准确性。

· 不同的战略家，其认知风格也各不相同。 ESTJ型(“外向型思 维加感觉”)的人重视逻辑、分析，看待事物客观，具有批判性，除了运用推理，他们不容易被说服；ESFP型 (外向型感觉加情感)的人是“友好的、适应性强的现实主义者......他们依赖自己所能看到的、听到的以及所知道的第一手资料——这两种人听起来分别像定位学派和学习学派的战略家，那么研究战略家的个人风格有助于我们了解战略制定的不同方法。

· 与个人认知偏见相比，组织内信息处理系统工作的失真度更严重。管理者都是信息工人。他们满足自己的信息需求，也以同样的方式满足同事和上级的信息需求，高级经理得到的信息更加失真。

· 当我们迷路时，任何地图都能帮助我们。换而言之，错误的心理反应比根本没有反应要好得多，至少，它会给你勇气，从而激励你采取行动。

3、认知学派和其他学派的区别

· 认知学派，把客观性强的设计、计划、定位、企业家学派和主观性强的学习、文化、权力、环境和结构学派联结起来了。

· 与定位学派相比，认知学派的不确定性更强。

· 与计划学派相比，认知学派则更具个性化。

4、认知学派的前提

· 组织知识中必须存在心智结构。

· 战略家永远无法摆脱有限理性和对“环境”不完全认识的羁绊......挑战存在于如何尽可能地缩小战略家对环境的不完全感知和实际环境的差距。

· 战略表现为不同的认知视角——包括概念、地图、计划和框架，它们决定了人们如何处理环境中的输入信息。

（六）学习学派

1、学习学派 战略形成是一个涌现过程

如果战略真的像认知学派所指出的那么复杂，而且其复杂程度远胜于设计学派、计划学派和定位学派的说明，那么战略家该如何去做呢?

我们的第六个学派给出了一个回答：他们必须不断地学习。

查尔斯·林德布鲁姆1959年发表的那篇争议性的文章《“蒙混过关”的科学》开创了这一学派。

他指出，政策制定并不是个单纯、有序且可控的过程，而是一个混乱的过程，在这个过程中，政策制定者们试图应付一个对他们而言过于复杂的世界。

2、学习学派的观点

· 战略是个人或群体在研究某种情境，以及研究组织应对情境的能力时自然产生的。

· 战略管理不是对变化进行管理，而是通过变化来管理。

· 学习学派认为传统的有关战略形成的印象只是一种幻想，它可能对某些管理者很有吸引力，却不符合组织中的实际情况。

· 学习学派关注战略在组织中是如何形成的?——注意不是问它们是如何规划出来，而是问它们是如何形成的。

· 长期为《财富》杂志撰写战略方面文章的沃尔特·基克尔曾经指出，有研究表明，只有10%的规划性的战略能得到实际应用。战略规划和战略执行是脱节的，思想和行动未能协调一致。

· 组织中任何一个有识之士都可以推动战略进程。当重要战略进行重新定位时，常常不是出自高层管理者。相反，它来源于各种不同的人的一些小的行动和决策。在长期的累积之后，这些小的变化通常会导致战略方向的重大改变。

· 我们需要一个学习型组织，懂得演化理论、创造知识和混沌理论。

· 政策制定是一个典型的永无止境的持续进行过程，在这个过程中，对于任何问题都只能一点点地去‘啃’，而不能一口吞下。

· 不断修补琐碎之处的渐进主义者可能看起来不像英雄人物， 但他才是聪明睿智的问题解决者，他就像一个与世间万物搏斗的勇者，但是他很明智地知道这对他很难。

· 战略家是在逐渐学习的，而且几乎是运用政治手段，以渐进的方式在复杂的组织中圆滑地开展战略行动。

· 战略的涌现通常在组织层级深处产生，然后经由那些寻求高层管理团队授权的中层经理倡导或推动。

3、学习学派的前提假设

· 组织环境复杂和难以预测，在这种环境下有意识的控制通常很难行得通;

· 尽管领导者也必须学习，有时候他也是主要的学习者，但通常是整个集体在学习，大多数组织中都有很多潜在的战略家。

· 这种学习通过行动、引起反思，以一种涌现的方式持续的，因此感觉是来自行动的。

· 领导者的作用不再是预先构思出深思熟虑的战略，而是管理战略学习的过程。

（七）权力学派

1、权力学派 战略形成是一个协商过程

权力学派从权力与政治等因素入手，将战略形成看做一个明显受权力影响的过程，强调将权力和政治手段应用于战略谈判以获得特殊利益。

2、权力学派的观点

· 权力关系既发生在组织外部，也发生在组织之中。

· 微观权力涉及组织内部非法的政治行为，尤其是发生在战略管理过程中的政治行为，比如在剥离一个部门时所产生的各种冲突属于微观权力的例子。

· 宏观权力关注的是组织对权力的应用，比如处于破产边缘的组织要求政府为其提供贷款保证时所出现的冲突则属于宏观权力的例子

· 权力学派的观点，是将战略管理上升到组织生活的基本现实层面：组织是由充满梦想、希望、妒忌、利益及恐惧感的人组成的。

· 战略形成是一个政治过程，是一个计划和分析、认知和学习的过程，也是不断协调组织内部个人、集团之间利益的过程。

· 通过搭建有效的“战略对话”将中层管理者纳入战略过程。

· 随着合作关系的迅速兴起，战略形成超越了单个组织的边界，而成为一个与合作伙伴共同发展的过程。企业通过关系网络进行协商，制定出集体战略。集体战略可将一个过去高度分散的行业转变成一个集中度更高、行业标准更多的行业。

3、权力学派的假设前提

· 战略的形成由权力和政治决定，无论是作为组织内部的过程，还是作为其外部环境中组织本身的行为。

· 从这一过程产生的战略可能是涌现的，采用的形式是定位和手段，而不是展望。

（八）文化学派

1、文化学派战略形成是一个集体思维过程

权力置于镜子前，你看到的就是权力。

文化置于镜子前，你看到的就是文化。

文化把所有个人联合成整体，即组织。

前者关注个人利益，后者关注共同利益。

2、文化学派的观点

· 文化可以从局外人旁观和内部审视两个角度进行研究。

· 前者站在客观的立场上考虑文化，用客观的社会及经济关系来解释人们为什么这么做，即人们的行为方式；而后者将文化看做一种主观的诠释过程。

· 我们把组织文化与集体认知联系在一起。这就是“组织意愿”，这些组织成员共同的信念将反映在组织传统、习惯以及各种更为明确的表现形式——故事、标志，甚至人造物、产品和建筑中。

· 文化代表着组织的生命力，代表着组织躯体的灵魂。

3、文化学派的假设前提和评价

· 战略形成建立在组织成员拥有共同信念和认识的基础之上。

· 个人通过积累感知到这些共同信念，虽然这个过程有时能通过正式教导得到强化，但更多的还是潜移默化和非语言的。

· 文化，特别是意识形态，并不鼓励战略变革，而是维持现有战略。

（九）环境学派

1、环境学派 战略形成是一个适应性过程

在所讨论的各种学派中，一直出现的主要行动者是领导者、策划者、智囊团和组织等，而有一个行动者虽不在其中，但却引起了大家的关注。

这就是来自组织外部的力量，组织理论家喜欢称其为“环境”。

其他学派把环境看做一种“影响因素”，

但环境学派则把它看做一个行动者——一个真正的行动者。

2、环境学派的观点

环境学派把环境定位成战略形成过程中的三大中心力量之一，同领导力和组织这两大中心力量一起，有助于协调关于战略形成的总观点。

3、环境学派和其他学派的区别

· 设计学派和企业家学派认为，领导者处于支配地位；

· 计划学派和定位学派对此做了修改，把计划人员和分析人员视为战略家的助手；

· 认知学派关注到复杂环境中战略家的局限性和战略家的想象力；

· 学习学派及权力学派看着组织的学习和协商，文化学派视之为充分发展的集体；

· 以上无论是个人的还是集体的、合作的还是冲突的，都是描述战略家概念的支配地位，而环境学派认为环境处于支配地位。

（十）结构学派

1、结构学派 战略形成是一个变革过程

前面讲述过的所有内容，其实都成了结构学派的知识点，结构学派是从其特定视角来看待这些知识点的。

每个学派都有自己的兴盛期和相应的历史位置。

而结构学派区别于所有其他学派的一个根本方面就是，它提供了一种调和的可能性，并提供了一种整合所有其他学派观点的方法。

这一学派包括两个主要的方面：

一个方面描述组织和组织周围环境的状态——此为结构；

另一个方面描述战略制定的过程——此为变革。

2、结构学派的观点

· 组织状态既有稳定连贯的时期，也有动荡变化的时期。

· 如果说定位学派是“构造”学派，那结构学派就是“共同构造”学派，

· 组织中不同维度的因素在特定条件下如何集结在一起，以确定“状态”、“模式”或“理想类型”。

· 新建组织(尤其是在新兴行业中)往往依赖企业的领导者和运行于简单结构中的愿景式的战略而发展。

· 随着创业组织的成长及其所处行业的逐渐成熟，初始时期的结构会让位于一种更为正规的、由依靠计划过程的职业经理人来管理的结构。

· 稳定的状态就意味着行为的固化，而新阶段的战略制定可以使那些墨守成规的人产生动摇，从而使组织得以尽快向新的状态转变。

· 结构学派者总是从总体归类的视角出发。

3、结构学派的理论前提

· 组织在一段特定时期内，采用特殊的结构形式，与特殊类型的环境匹配，产生特殊行为，从而形成一套特殊的战略。

· 战略管理的关键就是维持战略的稳定状态，或者说大多数时候是适应性的战略变化，但也要周期性地辨认变革的需要，并能够在不损害组织的前提下安排好那种破坏性的变革过程。

· 战略制定过程可以是一种概念性的设计，也可以是正式计划；

可以是系统分析，也可以是领导愿景；

可以是合作学习， 也可以是竞争性手段；

可以专注于个人认知，也可以专注集体社会化或对环境的简单反应；

但选择任何一种，都有其存在的时间和情境。

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