餐饮企业不愿躺平（餐饮企业不愿躺平）

编者按

流量红利已经退出历史舞台，“人货场”模型正在发生剧烈变革，大消费从门庭若市变成了门可罗雀。这不仅体现在投资端的遇冷，同时更深入到每一个消费从业人员的工作和生活中。

由于关系着国计民生，消费行业需求不会消失，市场依然庞大。在政策层面，各地方政府纷纷出台支持消费行业增长的利好政策，甚至真金白银补贴、支持鼓励消费企业发展。在产业层面，行业公司也蠢蠢欲动。站在今天这个时点，消费企业和投资机构都面临着巨大的挑战。

在这样的背景下，21世纪经济报道、21世纪创投研究院邀请消费服务代表企业、投资机构代表，直面痛点，总结经验，分享疫后修复经历，开启消费企业复苏计划，探索消费产品和服务再增长之道。

本期我们聚焦餐饮行业。无疑这是一个坡长雪厚的行业，由于其自身的多元性和复杂性，也鲜有人用红海、蓝海这样简单粗暴的词来定义餐饮市场。

赵志强

比格比萨赵志强：跑通单店盈利模式，实现逆势增长

作为西式快餐连锁企业，比格比萨在全国30个城市经营着200家左右的门店。作为自助餐模式的堂食餐厅，董事长赵志强也坦言，“我们的外卖仅占10%，短期在成本控制上是比较被动的。”但从全国门店的数据来看，比格比萨近几年反而实现了逆势增长，2021年比格新开门店50多家。

在餐饮企业都在考虑如何活下去的时候，比格却保持着50%以上的年化复合增长率。赵志强称比格之所以能做到从容应对疫情影响，最主要的原因，是从2018年开始，比格就进行门店模型和产品的优化。单店面积从350平米减少到280平米，员工数量从单店二十多人减少到七八人，SKU也从200 精简到138，并且还在持续优化中。这一切都基于比格对消费市场的分析。“更多的消费将回归本质，大众化的产品，要追求超高性价比，大家想花最少的钱找到最好的产品，企业也要顺应这种趋势。”赵志强称。

作为一家自助餐，“如何用这么少的SKU撑起自助餐对客户的持续吸引力，是对我们最大的挑战。”赵志强说。除了在每个品类的每个产品上，都力求做到跟顾客反复磨合、精挑细选外，比格还充分考虑到中国人暖胃的需求，把中餐融合到西餐中，解决了食物结构的问题。

值得注意的是，为了实现超高性价比的目标，近年来，比格还积极在自动化、智能化建设上大量投入。为了提升生产效率，比格已经全面启用万能蒸烤箱、比萨链条机、杂炉等，不仅保证出品速度快，而且产品口味标准化程度非常高。更重要的是，比格不再依赖厨师，普通员工经过简单培训，都可以熟练掌握设备用法。

赵志强介绍道，“比格是没有厨师的，我们称之为‘前场服务员’和‘后场服务员’，这样一个店有七八个固定员工就可以了，甚至可以采取小时工或者是岗位外包的形式，所以我们的压力相对就减轻了很多。”

与此同时，在店铺选址方面，考虑到租金成本，比格也更倾向选择商圈中第二梯队的位置。在租金和人工方面省下的成本，可以更多地投入到SKU的开发和优化上，使产品本身成为比格最核心的竞争力，“在整个成本划分中，我们把更多的钱花在原材料上，所以说原材料占比最高对消费者来说，就是一个超高性价比模型。”赵志强强调。

相较于一线城市激烈的市场竞争和饱和程度，比格则选择了市场下沉。的确，在提升连锁化率方面，餐饮企业仅靠一线城市难以实现千店、万店的目标，因此，市场下沉能力在一定程度上决定了企业未来的天花板。

赵志强认为，“中国未来巨大的空间在三四线城市，能否下沉，是一个品牌是否具备资本化价值的重要因素。我们现在的下沉能力，是可以深入到四五线城市的。”谈到未来发展时，赵志强表示，“比格经过20年的模式打造，已经把单店的盈利模型跑通了，同时我们的确处在一个比较好的赛道上，还没有绝对规模化的品牌。”

王艺伟

犟骨头排骨饭王艺伟：宁可多增一些费用，也要控制风险

犟骨头排骨饭属于典型的加盟连锁业态，此前凭借明星单品——酱骨头，在全国开出了超过500家门店，跻身中式简餐全国100强，其官网介绍门店成活率超过90%。在经营业绩向好的同时，犟骨头也得到了资本的青睐，目前犟骨头已经获得绝味食品、饿了么等知名产业机构的战略投资。

疫情无疑也给犟骨头带来了新的挑战。在前端市场营收不力的同时，公司的后端供应链特别是冷链，也受到了很大的影响和挑战。创始人王艺伟告诉记者，“我们的总仓和工厂都在天津，一旦往各地分仓拨不出去，很多门店就会面临断货的风险。”

面对困境，犟骨头也迅速开启了自救模式。前端市场上，原本较不重视外卖业务的犟骨头，开始迅速加入外卖和社区团购大军，由于产品品类属于刚需，因此外卖和社区团购在一定程度上弥补了门店收入。在后端供应链方面，犟骨头增加了很多临时仓和临时供应商，在疫情期间，犟骨头共新建了7个仓，来保证供应。王艺伟表示，“我们宁可多增加一些费用，也要控制风险。”

除了短期临时的自救行为，王艺伟也开始重新思考犟骨头过去的发展模式，以及未来在后疫情时代，公司的发展路径调整。过去，酱骨头采用的是“城市为王”策略，深入到一个城市中时，要把业务做得足够扎实，王艺伟称之为“单点打透”。但疫情带给他的反思是，如果把所有的资源和力量都集中在某个城市，如果一旦发生问题，很可能就是灭顶之灾。 同样的道理也体现在产品策略上，大单品在撬动市场方面力量巨大，也容易获得消费者的接受和认可，适合打造品牌最初的影响力。但如果供应链出现问题，对企业的业务影响也是致命的。“未来我们在品类上会继续拓宽，在发展地域上也要开拓更多的城市，包括供应链的多点布局我们已经在做了。”王艺伟称。

在疫情的倒逼下，近年来餐饮行业也发生了巨大的变化，各类新渠道的兴起也为餐饮企业提供了适当的抓手。像预制菜在C端的借势爆发，数字化转型对企业在降本增效上发挥的积极作用等。除了传统的到店堂食，餐饮企业也在不断尝试寻求新的“开源”渠道。传统的推广渠道也已不再适用，新的短视频平台，以及网红经济的火爆，也对餐饮企业在营销方式上提出了新的挑战。

王艺伟表示，“新渠道不仅包括推广渠道，还有销售渠道，像预制菜、外带等这类新业务，对餐饮企业来说，不仅仅是一个新的销售渠道，它其实还可以反哺线下门店，甚至可以提升餐饮企业的品牌力。在这些方面，我们也在一步步地践行。”

刘正

小吊梨汤刘正：门店调整和私域建设并进

作为一家经营北京菜正餐的连锁企业，小吊梨汤目前在全国共拥有42家门店。相较于其他百店、千店的企业，小吊梨汤一直走得有条不紊。

由于一半以上门店都在北京本地，因此本轮疫情对于小吊梨汤的经营影响较大。小吊梨汤也采取了积极的自救措施进行应对。首先是销售渠道的拓宽，在外卖产品方面，小吊梨汤为了更加适应消费者需求，特别增加了精品小份菜，目前小吊梨汤也已将外卖平台拓宽至双平台，不少门店的外卖配送范围也扩大至全城可送。同时，在北京不能堂食的时候，小吊梨汤还拓展了门店周边一些小公司的团餐业务。

值得注意的是，由于拥有自己的中央厨房，小吊梨汤还开发了主食、熟食以及一些预制菜的新品类，用于在线下门店以及线上小程序的销售，形成了对门店现金流的有效补充。小吊梨汤副总裁刘正表示，“这段时间，我们从门店的运营者转变成销售者，也是在不断改进我们的工作方向。”销售端倒逼餐饮企业进行业务转型的趋势已愈加明显。

而对于在公司发展的长期策略上，小吊梨汤从去年就开始着手打通会员系统，在私域建设方面发力。“通过会员系统，我们跟顾客的连接会更加紧密，同时，我们在传播渠道上也会覆盖更多当下拥有流量的新媒体，渠道上更加丰富，然后通过这些渠道，链接到我们的会员系统中，这样能把我们的线下产品和新零售的产品推进到我们的会员和顾客手中，目前这也取得了很好的效果。”刘正介绍道。

正是由于这些积极的求变，使得小吊梨汤的现金流并没有出现太大问题，作为一家正餐企业，小吊梨汤也一直没有借助资本的力量进行扩张发展。刘正表示，“我们采取的这些方式，是面对疫情能直接解决问题、带来现金流的，未来我们也会继续做好私域管理和新零售。”

当然，疫情也在一定程度上放大了企业原有的问题。对于小吊梨汤来说，人员成本一直是笔很大的开支。刘正介绍到，“我们的门店面积都在380平米到450平米，传统中餐用工人员很多，我们单店员工数量大约在三十七八个人，这样的规模，一旦遇到疫情，其实会面临很大的压力。”同时，在门店选址上，五年前小吊梨汤还是更倾向布局商场店，但疫情以来街边店、社区店等业态，以稳定的流量、低廉的房租，反而得到了蓬勃的发展。刘正表示，“未来在这些方面，我们都会进行优化，特别是在店型的调整上，我们下一步计划要在社区门店开设档口，我觉得档口会对门店营业额形成很好的补充。”

在店型和新产品调整上，未来，小吊梨汤一方面仍将坚持正店业务，同时，还会利用自身的品牌优势，开设一些面积较小的档口店，专门零售主食、熟食等产品。刘正介绍道，“我们今年年初新开了一个小川菜项目，也是街边店的形式，同时也设有川卤味儿的档口，在疫情期间，虽然堂食不能营业，但是靠外卖和档口，业绩表现还是不错的。我觉得这是我们下一步在门店端的调整方向。”

王亦颉

金鼎资本王亦颉：用科技手段打造餐饮企业核心竞争力

作为在消费赛道中深耕多年的产业投资机构，金鼎资本曾投资夸父炸串、小满手工粉、美鑫食品、王小卤、麻爪爪等多个餐饮和食品企业。创始合伙人王亦颉基于多年对行业的研究，为听众和读者带来宝贵的行业洞见。

今天的商业模型在体量上，正逐渐朝小型化演变，同时，随着人们需求个性化和移动互联网的发展，渠道也相应呈现出更加多元化和更加分散的趋势。王亦颉认为，“原来在传统的购物中心里，会有比较大的人员流量，现在这些人流也会分散到各种场景里面，像最近的社区业态，就已经开始受到关注。所以，餐饮企业可能需要具备全渠道的能力，或者朝这个方向进行一些调整。”

对于国内朝着连锁化进发的餐饮企业来说，王亦颉认为，一方面前端模式要尽量简单，便于复制，与此同时，企业还要重视对其后端供应链的打造和深耕，“这就意味着，未来的餐饮企业在科技上的投入，要比上一代更大。而餐饮企业对于科技的依赖，未来可能是一个标配。”

而科技的投入，往往也体现在餐饮企业通过数字化建设所实现的降本增效上。无论是前端全渠道运营，还是对于加盟商的管理，以及后端供应链的管理，餐饮企业都离不开数字化能力的建设。餐饮企业在后疫情时代很重要的一个核心能力，或许就是要更多地借助科技手段，来完成对流量分散和场景分散趋势的把握，以及整个店型的调整。“如果餐饮企业能将这些优势叠加到一个刚需的品类上，我们对其未来还是比较看好的，因此餐饮企业经过一些调整和升级，未来还是拥很多机会的。”王亦颉表示。

针对餐饮企业在当前面临的困境，王亦颉结合对行业的观察，对餐饮企业提出了几点建议，“如果一些企业自己直营的品牌做得比较好，品牌能力比较强，同时在供应链的打造上具有一定优势的话，其实可以考虑做一些品牌的消费品，这样，企业可以有更多的机会，把自己的品牌和供应链方面的优势，通过另外的产品和渠道转化出来。”

例如小满手工粉，是一个主要在上海经营的直营连锁快餐店品牌。虽然基因本身决定了其在线上运营方面具备优势，但面对本轮疫情的影响，其门店业务还是受到了较大影响。但由于小满此前在内部孵化了一个米粉类消费品品牌——满小宝，所以在疫情期间，整个企业的资源选择更多地向消费品端倾斜，减少了企业整体经营受到冲击的程度。因此，餐饮企业在面对风险时，其他业务能使其具有更大的弹性空间。

从另一个角度来看，餐饮企业除了要打造成功的单店盈利模型外，如果能在供应链方面具备自身独特的资源和优势，其未来的业务发展将更具想象空间，相应地也更容易得到市场上“聪明钱”的关注。

同时，对于单地供应链风险问题，王亦颉结合对预制菜行业的观察，提出，“未来餐饮企业可能需要在全国进行供应链的布局，我们从投资的角度观察到，除了自建，餐饮企业还可以与一些供应链企业进行合作，目前行业内正逐渐出现社会化分工的趋势，供应链企业通过对上游原材料更加集中化采购等方式，所体现出的成本优势和管理优势，以及在多地布点的服务优势，使得餐饮企业实现更大规模的连锁，和异地经营效率的提升。”

胡祺昊

中金前海胡祺昊：超级供应链是餐饮工业化进程最大的受益方

餐饮行业正呈现出一系列新的变化趋势，而作为专注在这一领域的投资人，也面临着前所未有的挑战。而谈及疫情对餐饮投资的影响，曾投资大叔拉面、爱氏热狗、清心堂、百果园等项目的中金前海基金董事总经理胡祺昊认为，“一个好的餐饮项目，本身就是很赚钱的，很多项目平时都投不进去，反倒是疫情给资本和餐饮企业提供了一个难得的对接契机。”

由于本身往往具有很好的盈利性，优秀的餐饮企业对资本的依赖程度并不高，因此餐饮企业在融资时，胡祺昊则建议企业一定要谨慎选择，“首先，一定要拿最好的资本，最懂得自己的资本。”这样企业和资本之间的关系才能长久，同时，融到的钱要谨慎使用，如果是一线的资本对企业的品牌推广和资源嫁接上，比如在人才的吸引上、供应商的关系、加盟商的合作等方面，本身就能形成助攻，“融资给企业带来的品牌势能，以及给大家带来的这种共同成长的预期，对企业而言是非常重要的。”胡祺昊解释道。

在大消费行业中，人们的注意力往往都集中在C端的品牌上。但最吸引眼球并不意味着最赚钱，胡祺昊认为，“在餐饮工业化进程中，最大的受益方其实是集约化的超级供应链。”以奶茶行业为例，奶茶品牌的上市速度就滞后于行业中的供应链企业。所以站在资本的角度，“餐饮业的老板，也不用拘泥于门店，餐饮企业本身也需要长期对供应链有控制力和影响力，如果企业已经有一定规模了，如果企业的上游有一些还不错的工业企业，无论是从企业的长远发展还是从资本收益来说，企业都可以适当地去参与，适当增加对供应链企业的资本投入。”胡祺昊建议道。

相应地，对于一些本身从事餐饮供应链的企业来说，也可以凭借自身得天独厚的优势，在适合的时机去孵化品牌。

在国内餐饮行业标准化和工业化的趋势性演变中，胡祺昊也认为科技应用在餐饮行业中机会巨大，“从餐饮的角度出发，虽然传统餐饮永远不会消失，但未来方便餐饮会有两种解决方案，一种是机器人参与，一种就是预制菜，我们都会去做严肃的研究和布局。”

值得注意的是，自动化和机械化会逐步传导到相对复杂的实际操作中，比如中餐的制作。“我觉得未来，设备全面取代大师的时代一定会到来。所以作为这个行业的主流玩家，餐饮企业在其他方面都做到可圈可点的同时，可以适当地跟设备领域加强合作。像比格比萨就是这方面的受益者，万能烘烤箱的使用，在保证出品效率的同时，还能降低人工成本，体现到资本层面，就是模型的优化。而企业在运营端做的所有工作，不管是SKU还是供应链，最后体现到资本上，实际上都是模型的优化，这样的企业可复制性也更强。”胡祺昊总结道。

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