供应链集成管理的基本特征（警惕供应链管理机制中的眼镜蛇效应）

眼镜蛇效应一说来自一个发生在印度的故事。从前，印度眼镜蛇泛滥，政府发布法令，上交眼镜蛇尸体可以领取赏金。但当自然野生的眼镜蛇被捕杀到难觅踪迹的时候，民众又为了赏金而大量饲养眼镜蛇。政府意识到这种情况，取消了赏金，然后养殖眼镜蛇的人就把蛇都放了，最后，眼镜蛇比以前更加泛滥。这就是激励不当、适得其反的典型代表。

眼镜蛇效应

百度百科中对眼镜蛇效应这个概念的阐述为：指针对某问题做出的解决方案，反而使该问题恶化。常用于形容政治和经济政策下错误的激励机制，也指公司奖励某些狭隘的指标，无意间使得其他更有价值的长期计划彻底受到忽视。

那回到组织的供应链管理架构、机制和运行操作中，有哪些“眼镜蛇”的坑是容易被踩到的呢？我们挑两个最大的讲讲。

首先是，价格杀手功勋卓著。

很多公司的老板也好，分管采购的股东高层也罢，对自己企业采购供应链部门的首要考核指标就是年度降本、CostDown，大白话就是压价格。老板们的意愿，转化成部门和个人的考核指标，事关生存和利益，大多数的一线供应链业务操作者，也便理所当然的将降价要求直接丢给了供应商。丢出去的反馈结果要么不理想，要么是暂时看起来降到了期望值水平，却埋下了种种的隐患。但是，现实中顶着埋雷风险，只要屡次能达到老板们降价期望值的采购员和对应的供应商，便成了老板们眼中的功臣和重点合作方。

价格杀手埋下隐患

采购业务中，成本管控当然是工作的重点之一，但议价之前，采购方所有人脑子里都要有个供应产品总成本的概念。这个总成本既指自己的组织获得产品（无论是实物还是服务类产品）所需付出的人力、资金、时间，稳妥交付和增值阶段的生产安全、销售合规等，又包含在最终消费者手里的整个产品生命周期的性能、功能达标与否及其使用安全的保障等诸多方面。

比方说时尚产业中最具代表性的服装产品，不同内着和外套，不同年龄段都有不同的安全要求，面料供应商或成衣经销供应商被动接受压价条件时，为了维持自身利润，会不会使用不合格，但成本低廉的材料进行生产？例如成分不明的回收纺织原料，又或者甲醛超标，甚至加工过程中使用了法规禁用的偶氮、就是咱们常说的可分解芳香胺，这些对消费者皮肤乃至机体健康都会造成危害的染化料。一旦出了问题，轻者品牌被销售平台下架、被工商质检部门罚款，重者被追究民事和刑事责任。上游供应商固然有责任，但将toB业务最终转化成toC消费端的品牌方和渠道商这些采购方，肯定首要被追责。

服装产品的标识及检测要求

其次是，消防员驱逐未病大夫。

商业环境中，反应速度确实决定着企业竞争力。但这句话被很多决策者误读误用了。很多情况下，自己公司的临时性决策一出来，要求供应商立马配合，认为能不能配合第一时间快速交货，完全取决于供应商的态度，和自己企业中管理这个供应商的供应链人员的能力水平。于是乎，每年总要有几次，供应链部门的执行者要和供应商软磨硬泡加威逼利诱，换取所谓的及时响应，这类执行者和他管理的供应商真是堪比火场的消防员。

灭火者是英雄，当然不用争议。但大家想过没有，比起代价惨重的灭火，防患于未然才能最大限度地挽救财产和生命。《史记·鹖冠子》中，扁鹊答魏王问，说自己是兄弟三人中医术最差的，因为长兄善治未病，中兄善治已病，自己只是善治大病。之所以自己名气大，是因为世人都觉得重病最难治，治疗过程的挖肉切骨也阵势最大，所以自己更出名而已。

扁鹊答魏王问，防患于未然

回忆一下，你的企业中，当管理漏洞影响到供应链稳定供给的苗头出现时，是否曾有人提出过通过业务流程再造、或引入更先进的管理工具来修补这些漏洞，而得到的答复又是否类似“再看看、再等等、再研究研究”，甚至是“好像没必要吧”、“这样做成本太高了”等等诸如此类的结果。几轮下来，再有热情的“未病大夫”估计也不会继续自讨没趣，慢慢地也就没有了声音。但人们常说好的不灵坏的灵，当可预料的问题按照发展规律真正出现时，习惯了依赖反应速度治理模式的公司，一边捂着伤口，一边期盼着重赏之下的“消防员”“挺身而出”。

救火若是常态，那将多么可怕

而且，你发现没有，越是这种临时性的决策，在下达命令给执行者到供应商的阶段，往往其命令本身还在左右摇摆和更改着。人性使然，谁都天生喜欢确定性，供应链管理中确定性更是大家共同追求的目标。但战略的懒惰指望依赖战术应变和执行速度来弥补是真正的本末倒置。面对不确定性的市场环境，需要保持一颗敬畏心，但从自身出发，尽量令需求的发出是一种确定性的输出，而不是简单粗暴的困难转嫁，你才有资格也才有能力要求你的供应商向你稳定地输出供给的确定性。

那确定性来自哪里，当然是计划性。很多文具爱好者对“手账”这种来自日本的记事本应该不陌生，薄薄一本，精致小巧，里面印有日历，每天一页，甚至每天按时段还给你分成小格子，以便于你在学习、工作和生活中书写备忘录或记录重点事件。其实美国人也非常喜欢使用这种记事本，英文中称之为organizer，这个单词直译过来是（活动或项目事件的）组织者，这就很形象了，任何的活动或项目都需要被有计划的组织起来施行。美国人和日本人的性格差异之大众所周知，却在习惯用记事本、凡事做计划这方面有着高度相似的习惯做法，凡果必有因，执行力当然重要，如果自内而外、自上而下是计划混乱或被权力打乱甚至没有计划的情况下，此时强调的执行力不过是一边到处丢烟头、一边要求消防员要给力这种状态而已！

手账做计划

一边丢烟头，一边要消防员给力

企业要改变漠视供应链稳定性、频繁更换供应商，只重视短期利益最大化这些惯性管理思维。因为无论是价格杀手还是消防员，当企业组织习惯于认可两者的做法和绩效的时候，其实是在鼓励两者寻求养寇自重的生存及获利手段：价格杀手联合供应商抛弃品质、服务等维度，一味地用每一轮的所谓最低报价排挤掉其他竞争对手，等企业深陷其中，其他主打性价比的供应商早就被劣币驱逐出局。消防员也一样，关键时刻快速反应都是需要成本的，能打引号的“全力”响应你一家客户的急速需求，供应商肯定另有所图，要么价格空间水分大，要么货品其实是库存许久的滞销品、甚至可能暗含着授权合规及安全性等隐匿问题。

而且很有可能，杀手和消防员也已经利用了企业的这个管理漏洞，成为了与供应商利益捆绑下的商业黑金的受益者。，这些企业在供应链能力上的脆弱性可想而知，久而久之，在遭遇优秀同行的竞争、或面对市场环境恶化的时候，很容易受到诸如供应链断裂等惩罚，造成重大损失甚至企业倒闭。

好，以上两个眼镜蛇效应的陷阱既然已经明确了，那么我们该如何避开它们呢。

供应链管理中，供应链策略的决策制定者，脑子里一定要有供应市场以及供应商的供应商这些概念，这话好像有点儿绕，但是，你想过没有，围绕着价格要素和交付时效同供应商周旋的时候，你作为采购方，只是想把各项成本压力和困难统统转嫁到直接供应商（也称一级供应商）的身上，还是说有意愿、并且也有能力帮供应商解决问题，一同面对他的成本和交期压力？

如果你内心的答案是后者，那么在需求策略制定之初，你最少要用两个工具来认清自我，也了解你的供应合作方。这两个工具一个是供应定位模型，一个是供应商感知模型。

两个模型对照着看

辅以SOWT分析，将这两个模型结合着看，能让你明确自己的企业，和产品需求，在面对供应市场时，处于什么位置，又该采取怎样的供应商选择和关系维护策略，从而获得高性价比报价的同时，尽量降低各类风险，保障自身供应链的安全和稳定。

于企业内部、对供应链部门的员工，施以符合逻辑和市场行情及规则的、并相对公平的考核与监督机制，才有可能避开眼镜蛇效应带来的问题。因为，趋利避害是人性，员工在KPI或者形式主义的OKR指标之下，所作所为其实都是在决定自己“生杀”大权的老板喜好的框架中踱步，此时的行为与其说是对事情对结果负责，不如说是对人负责。所以他们肯定要“向上管理”、“要演戏”、“要造假”，到最后损害的是公司在上下游供应链条中的商誉和合作稳定性。如果即便为企业发展埋下隐患，但因为一时达到了老板满意，仍能取得不错的绩效和激励，那真正想做事、会做事的人要么选择离开，要么选择与世浮沉。

卓越的供应链必定是一条高效稳定、合作共赢的链。企业为自身发展梳理流程和制定战略的时候，不妨先从供应链管理对内对外的考核机制入手，这样才能避开发展陷阱、从长远利益考虑，留住真正的供应链人才、也从而才能选择和维护好真正优秀的供应商资源，稳步建立信任、合作、共赢的供应链关系，用优秀的供应链能力击败竞争者。